哈佛商业评论

去年某个早晨，詹姆斯·达赫曼（James Dahlman）来到了鲍勃·兰格（Bob Langer）位于麻省理工学院科赫癌症综合研究学院的办公室，向兰格告别。他见到了兰格和另一位博士生导师丹·安德森（Dan Anderson）。这位29岁的年轻人即将第一次走上教授岗位，到佐治亚理工学院生物医学工程系任职。现在，他来寻求两位导师的建议。

“做点大事情，”兰格告诉他，“做一些真正改变世界的事，小步向前可没意思。”

这不仅仅是对一位毕业生的激励，还是兰格本人在麻省理工学院40年职业生涯中坚持的信条。他是化学工程师，也是药物控释和组织工程学领域的先驱者。带着做大事的信念，他打造了如今世界上最高效的研究中心之一兰格实验室（Langer Lab）。

高校、企业和政府实验室，或者说任何来自其他领域的团队领导者，都可以借鉴兰格的模式。他的方法从5个方面加快取得成果的速度，并保证这些来自学术界的研究成果能够转化为现实世界的产品。兰格模式关注高影响力的理念、飞跃“死亡之谷”（valley of death，常被用来比喻研究和商业化开发之间的鸿沟）的流程、促进多学科协作的手段、确保研究人员能够持续流动和限制项目资助期限的措施，以及张弛有度的领导风格。

仅美国一国每年在研究方面的花费就达到了约5000亿美元，但在哈佛商学院荣誉教授肯特·博文（H. Kent Bowen）看来，“很多研究都是乏善可陈的”。博文多年来潜心研究高校和企业实验室。他认为，“如果美国有更多像兰格实验室这样具有高度合作性、关注高影响力研究的实验室，那么美国将实现创造财富的巨大潜能。”

兰格在以下几方面的成就显赫。首先，他的H指数（h-index，该指标评估学者出版的论文数量和被引用的频次）得分是230——所有工程师无出其右。他已经和即将获得的专利高达1100多项，授权约300家制药、化工、生物技术和医疗设备公司使用或转给第三方使用，因此赢得了“医药界爱迪生”的美誉。他的实验室衍生出40家公司，其中包括合作开办的企业；除一家公司倒闭外，其他公司或作为独立实体，或作为收购公司的一部分，都在正常运营。这些公司的市场价值总计大概超过230亿美元，其中不包括联合利华正在收购的美发产品公司Living Proof，目前收购价格未公开。

兰格实验室最终的“产品”还是人才：约900名研究人员在此获得研究生学位或以博士后身份在实验室工作，很多人在进入学术界、商界和风险投资界后大放光彩。其中有14人已经正式进入美国国家工程院，12人在国家医学院获得职位。

多学科协作在学术界依旧处在发展阶段，但在过去大约10年中开始风生水起。这一现象说明大学越来越重视解决现实问题和创建新公司，而实现这两个目标，须结合不同领域的专长。尽管多学科协作一直以来在商界十分普遍，但公司仍可以运用兰格“研究到产品”流程的各大要素，来改善业绩。通过借鉴兰格流程，公司可以创造全新的产品和服务，不断革新或重塑自身业务。

关注影响大的问题

选择项目时，兰格的原则之一是：衡量该项目对社会的可能影响，而非财务回报。他相信，如果你创造的服务或产品影响足够大，客户和金钱自然会涌入你所在的公司。但很多巨头公司采取了截然不同的做法：避免开发理念过于新颖、无法计算贴现现金流的产品，或者一遇到困难，就放弃研究——而目标宏大的研究总会遇到困难。

在兰格看来，“影响力”代表他的发明能够帮助到多少人。风险投资公司Polaris Partners称，从他的实验室衍生出的生命科学公司有可能影响到将近47亿人，而Polaris Partners已为其中很多衍生公司提供了资金支持。比如兰格实验室的产品之一是1996年推出的一款晶片。这种晶片可植入患者大脑，直接针对胶质母细胞瘤进行化疗。另一款产品最近交由马萨诸塞州剑桥市的新公司Sigilon处理，是可能治愈Ⅰ型糖尿病的解决方案，由兰格和其他大学的研究人员共同研发。这些研究人员证明，用聚合物包裹住β细胞，β细胞不仅不会被身体免疫系统清除，还能检测血糖水平并分泌适量胰岛素。

兰格实验室开发的项目不仅具体明确，而且目标宏大，因此客户的确蜂拥而至，包括基金会、公司、其他实验室的科学家和美国国立卫生研究院等政府机构。基金会和公司包括比尔和梅琳达·盖茨基金会、前列腺癌基金会、诺和诺德（Novo Nordisk）和罗氏制药（Hoffmann-La Roche）等组织，对兰格实验室的投资目前占到实验室年度预算（共1730万美元）的63%。“我们决定和兰格合作，主要是因为他的实验室对药物控释有记录。”盖茨基金会综合发展和疟疾项目主任丹·哈特曼（Dan Hartman）说：“兰格及其团队的创造力和技术实力再怎么赞美都不为过。”哈特曼是盖茨基金会与兰格实验室的主要联络人。

选择项目的第二个标准与实验室的核心领域直接相关，即选择药物控释、药物研发、组织工程和生物材料方面的项目。“我们大部分工作都处在材料、生物学和医学的交叉点。”

第三个标准，他会问，通过应用或拓展现有科学，他的实验室（或与其他组织合作）是否有可能解决医学和科学难题。

他的做法挑战了长期以来人们对研究到产品流程的普遍看法——流程是线性的：基础研究（旨在拓展自然知识，不考虑实际应用）到应用型或转化型研究（旨在解决实际问题），之后再到商业化开发（将成果转化为实际流程和产品），最后发展成大规模生产。这一范式可以追溯到二战时期美国国防研究委员会和科学研究与发展办公室主任范内瓦·布什（Vannevar Bush）。他提倡政府加强对基础科学研究的支持。

自二战以来，大学负责大部分基础研究，但企业也参与一部分研究，比如AT&T、康宁（Corning）、杜邦（DuPont）和IBM。此后最近几十年中，大公司认为基础研究成本过高，风险太大：结果要等很长时间后才能看到，在此之前无法预测，而且价值难以捕捉。所以大公司更多将目光投向学术界，选择购买研究成果或获得授权，又或投资或收购开发成果的初创公司，有时还资助学术研究或让公司的科学家到高校实验室工作。

但这种线性范式肯定不适用于所有情况。自19世纪中期以来，为解决紧迫的社会问题，杰出的科研人员不断拓展基础科学的领域。普林斯顿大学政治学者唐纳德·斯托克斯（Donald E. Stokes）为其研究领域新造了一个名词：巴斯德象限（Pasteur's quadrant）。这个词体现了路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）为深入了解微生物学，解决疾病和食物腐败问题的追求。其他例子还包括：贝尔实验室（Bell Labs）的科学家在改善拓展通信系统的同时，致力于发现基础原理；美国国防高级研究计划局（简称DARPA）是最成功的创新组织之一。

兰格实验室也处在巴斯德象限中。虽然研究人员将大量精力都投入到应用科学和工程学，努力解决至关重要的问题，但同时他们也在拓展基础科学的领域。举例来说，兰格实验室最重要的成果之一就是利用多孔聚合物在体内释放大分子药物。这种递释方法能维持多年，剂量和频率都可以设定，实际上拓宽了一个物理学和数学的交叉领域，又称为渗流理论（percolation theory）。

当然大公司中也有一些例外，比如康宁开发量子通信和碳捕捉材料，IBM发展认知计算和智慧城市，Alphabet拓展医疗和自动驾驶汽车——但整体看，如今的公司已经不再努力将早期研究和重大实际应用结合起来。“结合案例很少见，但在我看来，应该有所增加。”哈佛商学院教授加里·皮萨诺（Gary P. Pisano）说：“如果你解决了很大的社会问题，就会赚到大钱。”

科赫研究学院的神经科学教授，同时也是麻省理工学院前校长的苏珊·霍克菲尔德（Susan Hockfield）女士同意这一看法。“人们对企业研发现状有很多合理的关切和质疑，”她说，“比如制药公司研发部门对尚处于早期阶段的探索性研究投资巨大。如果这些部门与产业链外的生物学家和工程师展开更有效的合作，情况会不会更好？我刚刚结束一项针对国家实验室的委员会审查工作。这些实验室本身及其高质量的研究让我惊叹不已，但它们能将更多研究成果转化成市场中的产品吗？”

跨越死亡之谷

选择正确的项目当然只是第一步，实现商业化的道路还很漫长，而且变数多。但兰格有办法让研究成果跨越早期研究和商业化开发之间的死亡之谷。

关注应用多的“平台技术”。很多公司和高校实验室解决具体问题时都不考虑更大的格局。兰格实验室则将眼界放宽。注重平台技术，不仅可以创造更大的市场，公司也得以规划未曾想过的用法，Polaris创始合伙人特里·麦奎尔（Terry McGuire）如是说。以2001年成立的Momenta为例。公司关注了解并控制糖分子结构的新方法，最开始准备给肝素排序，然后根据排序寻找治疗癌症和急性冠脉综合征的解决方案。但公司很快发现，它也可以利用这项新兴技术确定Lovenox（价值数十亿美元的既有药物）的复杂结构。最终公司开发了一款预防并治疗深静脉血栓的产品，第一年销售额就突破10亿多美元。

虽然兰格实验室的研究人员往往会计划开发产品的一种用途，但有时也设想多种应用方法。比如兰格设计了一款植入式芯片，可以连续多年释药，而且病人可边看半导体播出的电视节目，边在体外控制芯片；他们假设芯片不仅用来递释药物，还在电视中释放增强观影体验的香气。

获取广泛的专利权。在获取并准许其他机构使用研究成果的专利权方面，麻省理工学院一直都是先驱者。但兰格在获取优质专利方面出类拔萃。他的目标是限制甚至阻碍其他人获得某一领域的控制权，这样企业就会愿意为研究成果商业化买单——公司投资时须承担昂贵的临床试验费用，而这项费用已经远远超过研究成本。（兰格的秘诀可供参考：聘用“优秀律师”，让他们质疑彼此的意见；删除可能限制专利所有权的不必要字眼；阐明所有专利术语和辅助性测试，避免打官司时出现多种解释。）

在权威期刊上发表重要文章。如果研究成果刊登在《自然》或《科学》这样的期刊上，不仅能够在业界证明并宣扬其可靠性和重要性，还能赢得商界投资者的信任和注意。

用动物实验证实理论，别草率地将成果带出实验室。原因有两个：一方面提高研究成果取得成效的几率；另一方面，尽最大可能避免商业化失败——这种情况在高校甚至企业界经常发生。

兰格实验室近期一个项目取得成效的秘诀就在于，慎重把控成果转化进度。该项目利用超声波迅速将多种药物（包括小分子、高分子生物制剂和核酸）直接注入胃肠道（但此前患者必须被注射过这些药物）。尽管最初成果貌似很有前景，某个兰格实验室的科学家甚至迫不及待要建立公司，将新发现商业化，但兰格认为现在迈出这一步为时尚早。他希望维持实验室原班人马不动，并继续改良该技术，比如在大型动物身上展开“长期治疗”实验（可以在一个月内每天注射一次），证实新技术的安全性；或者研发新配方，进一步提高药物递释效率。

额外多做的研究没有受到商业化进程表的束缚，最终得到回报。在接下来的大约18个月中，实验室证实了新技术可以递释一整类新药物——非囊状核酸，同时拓展了新药的应用。兰格团队还在同行评审期刊上发表了更多关于本研究的文章，用证据说明最初的数据可靠且可复制。之后，兰格才同意为新公司Suono Bio筹集资金，并授权该公司发展新技术。

奖励研究人员。麻省理工学院在扣除费用和开支后，将三分之一版税收入奖励给发明者，其他收入则流入研究人员所在部门或中心、麻省理工学院技术授权办公室和本校普通基金。最近几十年来，实行同样政策的高校数量不断增加，但这种做法在企业界还不常见。

让研究人员参与商业化开发。过去有很多兰格实验室的成员选择离开实验室，到接收其项目的企业中工作，实践证明，他们将技术推入市场的决心和自身专业能力同等重要。“很多公司之所以取得成功，是因为拥有我们的研究人员。”兰格说，“他们认可自己在实验室的工作，并希望让科研成果落地。”其他研究人员则留在实验室或可能去其他大学工作，同时为企业提供咨询服务。兰格本人就是10家波士顿地区初创公司的董事会成员，而这些公司的业务都从他的研究发展而来。尽管越来越多的高校放宽了对教授参与商业项目的管制，甚至推出孵化器和加速器计划来推进商业化，然而很多组织因为缺乏麻省理工学院固有的创业文化，仍然对这类做法抱有一种复杂心理。科学家深度参与商业化的情况在企业界还很少见。

根据技术的使用状况进行授权。如果有公司不使用兰格实验室授权的技术，则可要求这家公司放弃使用权。以治疗脑瘤的晶片进入市场的过程为例：某家对这种治疗方式不感兴趣的公司碰巧收购了刚刚获得晶片技术授权的公司。麻省理工学院和收购企业达成协议：学院可以降低授权费用，但公司须成立一家初创公司来开发这款晶片。几乎没有高校或公司对专利的管理像麻省理工学院一样强势，而结果是，这些组织的很多高潜力研究成果都得不到开发。

建立多学科合作团队

某个团队专门研究一种滞留在胃部，连续数周或数月逐渐释放药物的口服给药装置。他们将这款装置设计成星星的形状。随后一个有建模经验的机械工程师参与了研究，开始提出质疑。为什么团队选择星星，而不是其他形状？团队评估几种可能方案，包括六角形和各种形状的星星，然后发现一种六角星星的性能最好：它能够装入胶囊，留在胃里。这位新团队成员还提出了其他问题，比如装置杆和中心部分不灵活，而且交界处的弹性体弹力和装置展开后的尺寸有待商榷。于是团队开始讨论让装置滞留时间更久的材料。

“这就是引入不同背景的成员后，会出现的情况。”乔瓦尼·特拉维索（Giovanni Traverso）称。他是哈佛大学胃肠病学家、生物医学工程师，同时也是领导该团队的麻省理工学院研究人员。“新成员带来新洞见和对问题的新思考方式。”兰格实验室的团队成员包括化学、机械和电气工程师；分子生物学家；临床医生；兽医；材料科学家；物理学家；药物化学家。来自不同学科的成员都在科赫研究学院六层的实验室和办公室，围坐在一起办公。

涵盖多个学科的实验室正不断涌现，因为学术界认识到了多学科合作对应对一系列挑战（从癌症到全球变暖）的重要性。比如“抵抗癌症”（Stand Up to Cancer）活动的标志之一就是为跨学科团队提供资金。但改革仍处在早期阶段。苏珊·霍克菲尔德合著的麻省理工学院2016年报告《融合：健康的未来》强调，通过融合工程、物理、计算机、数学和生物科学，“解决多个全球重大挑战”。多学科的融合要求教育、产业和政府方面都进行大规模改革，包括在学术界和行业内创建“融合的文化”，以及改变政府提供研究经费的措施。

兰格的声誉、他的实验室应对的挑战和提供的职业机会（比如加入初创公司的机会），吸引了大量求职者。实验室在全球范围内雇用了119名研究人员，另外每学期有30到40名大学生来到实验室。每年实验室都收到4000到5000份简历，这些求职者针对10到20个博士后职位展开竞争。实验室还会为某些项目需要的特定技能，展开全球搜索。

当然，求职者必须拥有高学历，而且工作积极性高。除此之外，由兰格、特拉维索、生物医学工程师兼麻省理工学院科研人员安娜·雅克兰尼兹（Ana Jaklenec）组成的领导团队倾向寻找“友好、容易与他人相处并擅长沟通”的人才——因为实验室的研究人员必须不停向同事解释自己的学科，并找到适合每个人的做实验方法，所以这些特质非常重要。技术语言、工作实践、价值观，甚至是定义问题方式的不同是多学科实验室面临的最大挑战之一，霍克菲尔德称。她曾连续8年担任麻省理工学院校长，是多学科合作的拥护者。

雅克兰尼兹给我看了一块白板——之前两个博士后开会，在上面写满了方程式。这两个人分别是生物学家和生物医学工程师，正在合作研发一种单次注射的脊髓灰质炎疫苗。这种疫苗滞留在体内，能长时间随着脉动释放有效因子。生物学家正在探究疫苗所使用病毒的降解机制，生物医学工程师在研究热稳定。两人遇到一个问题：他们的数据组放在一起时完全不合逻辑。原因在于，两个人在各自实验中用的疫苗浓度不同：工程师用的是临床实践的浓度，而生物学家用的浓度根据她所在领域的“分析法”要求而定。他们必须保持实验方法一致，才能比较结果。这种问题很常见。“挑战是让大家用同样的语言讨论，并承认在某些事情上，专家可不止一个人。”特拉维索说。

即使实验室对有不寻常背景的“超级明星”没有明显需求，或者这些人没有合适的职位，兰格依然会引纳他们。“你要给人才机会，”他说，“乔瓦尼就是个好例子。”特拉维索师从约翰·霍普金斯大学著名癌症生物学家贝尔特·福格尔斯泰因（Bert Vogelstein），并获得分子生物学博士学位；他的博士研究是为早期发现结肠癌开发的新型分子测试。他联系兰格时，刚刚结束在波士顿布列根和妇女医院的内科住院实习，正在考虑如何利用马萨诸塞州综合医院给他的肠胃病学奖学金。他告诉兰格，虽然他对研发胃肠道内递释药物系统很感兴趣，可他不是工程师。兰格还是聘用了他。

兰格赌赢了。特拉维索开发了多种利用胃肠道内装置递释药物的不同方法，并将自己的理念公开展示。盖茨基金会认为，他的研究可能解决该会正在处理的贫穷国家问题，于是提供了数目可观的资金。其他提供经费的组织还包括诺和诺德（为研发体内注射用微针）、查尔斯·斯塔克·德雷珀实验室（Charles Stark Draper Lab，为开发新吸收系统）和罗氏（为研究一类新药物的递释方法）。

接受人员流动

和所有高校实验室一样，兰格实验室的人员也在不停流动——有人加入，有人离开。博士生一般待4到5年，博士后2到3年，大学生最短待一学期、最长4年。新成员时刻都在接受培训，而有的人会在工作效率达到巅峰时离开。但兰格和很多同事都认为，一定的流动率的利远大于弊。问题会从新的视角重新分析——他将之称为“持久的创新动力”。流动率很容易预测，和项目长度相关；为保证实验室规模逐步扩大，即使是巨额经费，其用途也会被细心规划。多数研究人员都没有永久职位，而且科研经费有固定使用期限（一般3到5年，根据目标完成情况确定是否续期），这些都能督促研究人员出成果。

“人们对高校研究实验室模式有很多质疑，对我们说这个模式无效。”霍克菲尔德说：“但这个模式非常好——实验室聚集了不同世代和经验水平的人，这真的很棒。我们的教员经验和知识丰富，精通医学著作和历史。学生和博士后精力十足，志向远大，想法天马行空——教员帮助他们让这些想法落地。大学生往往不知道有些事情不可能做到（这其实很好）。他们无所忌惮地问一些‘简单’问题。但让你退后一步，反思自己基础理念的最有效途径就是，听到一个非常聪明的大学生问：‘哇，这用的什么原理？’”

一个任期有限、工作积极性极高的明星团队；一位颇有建树的科学家领导者；规定时间期限的项目；结果导向型管理带来的巨大压力——这些听起来都像是DARPA的管理方法——这也证明了兰格模式在学术界之外同样有应用案例。

忌用事必躬亲的领导风格

一个雨天，兰格和妻子劳拉在科德角的家里谈到，兰格实验室的管理方法和一般做法的不同之处。“我曾和很多其他地方的研究生讨论，他们经常将自己的导师形容成‘控制狂’——这可以理解，毕竟实验室就是这些教授的孩子。”劳拉说。她是麻省理工学院毕业的神经科学博士。“他们可能想要控制研究的每一个细节，很难放手让学生去探索然后犯错。但不给学生自主解决问题的空间，会扼杀创造力，或将他们塑造成不敢冒险创新的人。”

兰格点点头，表示同意。在他的领导下，每个人都可以为项目出谋划策，并选择自己想要研究的项目。“这是团队工作，”他说，“要给成员权力，让每个人都感到自己受到重视，而且可以放心提意见。”这和多数高校及企业实验室形成鲜明对比，后者是由主管为项目分工。

实验室成员和前成员告诉我，兰格给研究人员很多选择，让他们自主决定研究领域。戈尔达娜·乌尼雅克-诺瓦科维奇（Gordana Vunjak-Novakovic）是哥伦比亚大学生物医学工程和医学教授，20世纪80 和90年代曾在兰格实验室工作。她说，实验室的管理给她很深印象，后来她用同样方式经营自己的40人实验团队：“我从没告诉过成员做什么，而是帮助他们看到多种选择，激发他们对其中一个项目的热情，然后让他们自主开发自己的想法。”兰格实验室的很多博士后、研究人员（虽然不占多数），以及一些博士生（或更多）手头上都有多个项目。（想要更全面地了解兰格实验室的生活，点击HBR.org，查看本文网络版中两位博士后的人物简介。）

兰格将雅克兰尼兹和特拉维索都任命为首席研究员——这也和一般做法有很大不同。在兰格实验室，权力是分散的；研究人员的想法、倡议和研究吸引到的投资决定了他们权力的大小。兰格初期会给研究人员，特别是研究生很多指导，确保他们顺利起步，项目规划合理。他还帮助他们决定哪些选择值得考虑。比如，最开始开发长期递释药物的胃部装置时，他和特拉维索决定探究两种可能方案：一种是悬浮在胃中的装置，另一种附着在胃壁上。他们开展了可行性研究，之后选择研发悬浮装置并确定了须解决的关键问题——兰格后来就很少插手该项目了。“之后我就没有告诉他们该怎么做。”他说，“从小学到中学、大学，甚至在某种程度上还包括研究生生涯，人们一直在评判你回答别人问题的能力。你在考试中会得到相应分数。但想一想你在生活中是怎么被别人评判的？我认为，人们不会评判你回答得好不好，而是看你的问题问得好不好。我想帮助人们转换思考模式，从‘回答好问题’转变为‘问好问题’。”

加里·皮萨诺认为这一观点是兰格实验室成功的关键原因。“人们可能倾向说：‘我准备告诉你怎么做，帮助你做得更好，实验室也会受益。’”他解释说，“但如果你这么做，就会创造另一种氛围——人们会说：‘好吧，鲍勃。你告诉我怎么做。’他不希望实验室变成这样。他的实验室是研究人员自主解决问题的机构，而这也是为什么他们最后成为商界的杰出教授和科学家。”

同时，兰格也让研究人员明白，如果遇到困难，可以向他和他人际关系网络中的朋友寻求帮助——兰格实验室模式调查员，也是丹佛大学管理学助理教授的艾米·汉密尔顿（Aimee L. Hamilton）将这一做法称为“带有指导性的自主研究”。兰格的回应之快是出了名的。他每天iPad不离手，收到邮件几分钟内就回复。康涅狄格大学的教授加图·洛朗桑（Cato T. Laurencin）曾于20世纪80年代师从兰格，获得博士学位。他回忆说，他的学生曾打听到兰格的电话号码，然后打电话问兰格一个有关其论文的问题。“10分钟后，兰格从芬兰给她回了电话。”

兰格还努力帮助实验室的研究人员跳槽去寻找更好的工作。他和数百位毕业生保持联系，在他们需要时提供帮助。他在詹姆斯·达赫曼的欢送会上就主动提出帮助达赫曼检查他的奖助金申请书。兰格和他人际关系网中的每个人都有紧密联系。他把很多曾经为他的初创公司提供资金的风险投资家称为“朋友”，而且是真心把他们当朋友。这些人包括Polaris的特里·麦奎尔、Flagship的努巴·阿费彦（Noubar Afeyan）、Third Rock的马克·莱文（Mark Levin）。兰格、麦奎尔和他们的两个女儿去年一起去波尔多度假，兰格的女儿还参加了麦奎尔女儿的婚礼。

兰格对自己人际关系网的投资赢得了巨大回报——这体现在富有成效的研究合作中、优秀学生的引荐和初创公司的人力资源上。兰格不仅为实验室成员创建公司铺平道路，还为创业成员提供人脉支持。“鲍勃对职位合适人选的判断很准。”艾米·舒尔曼（Amy Schulman）说。她是3家由兰格实验室衍生出的公司CEO兼职执行主席。“大家一想到换工作，就会找鲍勃讨论，因为他办事周到，还知道很多机会。所以说这种信息的交流是相互的。”

和鲍勃·兰格有过共事经历的人一谈起他，总会说：他是从研究到产品流程中必不可缺的一部分，也是世界上绝无仅有的人才。但这不意味着兰格模式，包括他“善人义士”的领导风格也绝无仅有，不可复制。如果公司像兰格一样组织自己的实验室，会怎样？如果公司也在一些领域中发展专长，吸引客户带着最紧迫的问题前来咨询，会怎样？如果公司用改变世界的研究课题吸引明星研究人员，又会怎样？

“公司可以建立一个吸引大量杰出人才的研究机构——这些人必须是人中翘楚，想在近几年内做一些大胆创新的事，而不是在之后30年的工作时间里为自己下一次晋升发愁。”加里·皮萨诺说。他的哈佛同事史兆威（Willy Shih）补充说，这一做法不仅让公司有能力处理目标更宏大的项目，还有助于快速淘汰一般或无用的项目。“实验室人员的流动会自然而然淘汰那些不能经受新视角考验的方案。”他指出。

鲍勃·兰格说：“我希望解决能够改变世界的问题，让世界更美好。这是贯穿我整个科研生涯的主线。我协助建立的公司是这条主线的自然延伸。我想要看到自己的研究成果最终落地——这对我来说非常重要。”通过借鉴兰格实验室的价值观和模式，公司可以让世界更美好，同时赚到大钱。（刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   李全伟 | 编辑）

史蒂文·普罗凯西是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。