哈佛商业评论

如何才能将竞争激烈、明星员工独领风骚的公司文化转变为注重合作的文化？很多公司对此都很困惑，特别是知识密集型行业。为什么同事之间关系紧张：

一些专家为了保持行业领先地位，会非常在意坚持某种工作方式。但如果真想解决一些复杂的问题，需要跨领域结合很多专业知识。

有没有两全之策？有的。通过巧妙安排合作，这一点不只在沙盒中测试良好（虽然也很重要），已经收获实效。通过打破界限将各位专家的知识和资源集中起来，企业可以更有创意地解决问题，提高生产力，获得更高收益，这也是吸引顶尖人才和推动明星员工努力工作的关键。合作并非易事，因为管理者时间总是很紧张，又不愿放弃对项目和各方关系的掌控，而且要放弃坚持很多年的单打独斗模式。但如果坚持，回报非常明显。

过去10年里，我在研究过程中观察了10多家专业服务公司。通过调研访问数百位各行业管理者和员工，我发现医药、商业地产、金融机构以及其他一些知识密集行业都存在类似情况。

以重大科学领域为例，很多研究者和实验室会共同解决大规模的国家或国际问题。从20世纪40年代研制出第一个核武器的曼哈顿计划，到1990年启动的人类基因组计划等不一而足。传统科学主要是个人和小团队研究理论解释某些现象，而重大科学可以成为基础研究（纯理论）与解释性研究（可应用于现实生活）的桥梁。最终目标是寻找现实解决方案，例如核弹头，再比如医学理论。类似计划通常容易获得政府和慈善捐助，研究者可以通过行业合作扩大研究规模和影响力。

这种背景下，总部位于波士顿热心公益的丹娜法伯癌症研究院（Dana-Farber Cancer Institute）巧妙开展了合作推动计划，促进专家跨领域利用知识储备更好地回馈社会。我与哈佛医学-MBA项目伊多·贝德扎（Edo Bedzra）和舍瑞夫·依纳赫（Shereef M. Elnahal）等学生合作就丹娜法伯案例写了研究报告，近距离观察研究院如何艰难地放弃原有的明星员工制，转而推动各专业各科室专家合作。本文中我们将仔细讨论丹娜法伯如何实现转型，以及最终有哪些益处。

 为什么丹娜法伯成功了

丹娜法伯建于1947年，起初是儿童癌症研究基金会。后来逐渐发展成世界领先的研究院，治疗成人和儿童患者的同时也做研究。该机构还是丹娜法伯/哈佛癌症研究中心顶尖的研究院。研究中心联合了5家医院和两所学校，每年研究约700个临床案例。丹娜法伯是推动知识密集型组织加强合作的典范，具体有两个原因。

首先，商业领域的知识变化非常快，所以科学家和专业人士等只能将研究领域变窄才能与时俱进，或有所突破。丹娜法伯经验丰富的专家们入职后也都从通才变为专才，专攻癌症检测治疗领域最棘手问题。研究院主席兼CEO爱德华·宾士（Edward Benz）解释说，“现在我们之所以能深入了解癌症的本质和病因，是因为很多优秀人才可以自由研究。”

你或许会想，真的吗？自由研究？真能有效果？确实如此，至少在“保持学科前沿”方面确实能做到。多年来，丹娜法伯一直鼓励充满创意和才能的科学家根据个人兴趣自由研究。学科明星都拥有独立的实验室，很多博士后研究者帮忙，而且可以自行安排每日进度。以前研究院基本上不干涉课题选择。“科学家在利用研究院资源方面享有巨大的自由，”丹娜法伯首席科学官巴雷特·罗林斯（Barrett Rollins）表示，“只要能在权威期刊上发表论文，或是在各自领域取得突破，具体研究什么都没关系。结果是，有些员工研究起糖尿病，而不是专攻癌症。”

看起来给员工自由，换来个世界级的专家团队并不亏。最主要的研究明星都在参与一线项目且成果累累，再从美国国家卫生研究所等机构获得资金。资金充沛会加快良性循环：有钱就能做更好的研究，发表在顶尖期刊上，为研究院和研究者赢得更多声誉，接着吸引更高级人才，后面申请研究资金也更容易获批。与此同时，研究院筹钱时也可以打明星牌，向潜在捐助者介绍种种亮眼的成就，有效补充资金。

反之，如果不给研究人员充分的自由则害处很多。专家的技能、知识产权和研究资金并没那么稳定。为了少受限制，科学家可能会离开丹娜法伯去条件一样好的全球领先研究机构。

这个道理在商业界一样适用：明星员工可以带头创新，稳住竞争优势。在某些行业，或是公司发展的某些阶段尤其会依靠优秀员工。“在工程/咨询行业，”在线论坛里有人发帖说，“关键带头人在开始新项目或发展接近‘蓝筹’阶段时格外重要。某个项目或某个服务领域里有没有大拿坐镇，结果可能截然不同。”当然了，对于丹娜法伯这种行业，如果明星员工被挖也可能是灾难性的。

过于依靠明星员工也有问题。如果面临的挑战已经超过能力怎么办？如果需要的是一群明星员工怎么办？

下面是我们要仔细研究丹娜法伯的第二个原因，因为其面临的挑战复杂程度跟当今大部分知识密集型公司差不多。大约10年前，宾士、罗林斯和研究院里其他领导者都认为预防治疗癌症须跨学科共同努力。其实“癌症”是多种现象的总称。病因和症状要从不同角度入手，包括疾病生物学、影像诊断、新药研发、治疗管理、人口监控和研究方法论等等。由于癌症的致病原因十分复杂，涉及面很广，既有临床又有公共卫生问题，所以转化研究重点不能局限于深入某些狭窄的领域。要将各方面研究汇集在一起形成更为完整的研究项目。所以宾士和罗林斯开始考虑丹娜法伯的管理方式，最明显的信号是，转化研究里最显著的突破都来自一些打破原有学科划分的全新范畴，例如生物信息学和生物医学影像。

再来比较一下知识密集型公司。2016年，普华永道一项研究里调研了83个国家1400位CEO后发现，混迹日渐复杂的商界，所有人都或多或少比5年前焦虑。商界领袖要处理各种各样的问题——顾客、监管者、竞争者、员工、股东、本地社区，以及全球各地的社区等。管理者要穿过近年来出现的复杂监管体制，努力（克服种种困难）确保公司和顾客的网络安全。列出的这些须跨领域知识的任务还只是冰山一角。

克服困难勇敢转型

我们先假设知识密集型机构的领导者都能意识到智慧合作的重要性。但如果手下的专家都在各自领域事业有成享有盛誉，继续按老办法做完全可以持续，想说服他们参与转型是很困难的。

丹娜法伯的专家就喜欢自己设计研究项目，然后在实验室里实践。但随着问题越发复杂，他们各自的小地盘也守不了多久。宾士、罗林斯和其他高层管理者都很清楚，应当劝服手下这批能力强又高度自治的明星员工改变做事方式，免得继续互相竞争，故步自封，以至最后研究的东西都过时了。

为了提升员工的紧迫性，让专家们更好地接受转型，丹娜法伯高层明确要求明星专家加强合作尽快实现研究院的整体战略目标。合作之后，各专家掌握的是全研究院最丰富的癌症专业知识，也更容易发现哪些具体领域可以最迅速有效完成。专家们发现10个领域最有潜力。其中之一是肿瘤基因学，主要监测肿瘤中的基因突变。不管是该领域还是其他方面，明确的一点是需要很多专家共同努力。例如将基因技术应用于癌症研究就需要多位专家的参与，包括遗传学家、基因科学家、DNA排序技术专家，以及生物信息学家等。

战略性规划完成后，丹娜法伯组建了第一批10个综合研究中心，由宾士和罗林斯负责。罗林斯认为新角色有两层含义：一是将最有价值的想法付诸实践，二是确保每人都有责任感。他认为这些项目是改变研究院文化的机会，从以前的只鼓励个人成就，到鼓励合作加快诊断医疗进度。

不过，罗林斯也明白眼前存在不少障碍。最重要的一点就是任务本身有矛盾：既要推动智慧合作，又要维持丹娜法伯研究上的创新精神，因为创新才有突破。研究资金主要还是来自国家卫生研究所和其他政府机构，出资人都想看到切实的创新成果。问题是今后的创新成果会更多么？

更实际一点说，罗林斯也缺乏传统企业中常见的管理工具。因为研究院里的都是哈佛大学的员工，他没法允诺升职，也没法通过薪酬差别奖励。但作为知名科学家，他能理解同事的想法，也知道哪些办法可以利用。

罗林斯首先组建起新组织架构代替现行架构。个人实验室可以继续研究，10个综合实验中心的项目可与原有的叠加。负责研究中心的都是具备相应专业背景的人士，不过只要想参与相关研究，不管之前在哪个学科都可以申请加入。科学家此前都习惯了“独享”资源，担任主要研究者，甚至根据实验室的面积大小和位置论资排辈，这下全都打破了。

接下来，战略规划者罗林斯减小了之前激励方法的负面作用。他发现传统模式（向优秀个人无限提供资金支持，鼓励完成研究）里，专家更喜欢竞争而非合作。所以丹娜法伯保持基本的资金支持模式不变，但单独制定了财务激励体系。如果同意担任合作研究中心负责人，专家可以获得非常慷慨的资金支持，通常是个人项目资金规模的10到20倍。

当然了，要获得慷慨的资金也要符合严格条件。拿到钱的学科带头人要遵循基本的项目管理原则，也要运用相应的工具。大部分商业领袖都不陌生，但科学家不一定了解。每个申请当研究中心负责人的专家，都要准备一份详尽的业务发展计划，描述打算做的研究，背后的思路以及头5年预计花费。虽然每个重心刚开始都能获得种子资金，但也要确保5年里能通过项目收入或商业合同自给自足。

到最后，研究中心成功与否还是要看癌症治疗情况。不过攻克癌症是非常长期的目标，丹娜法伯还要设定一些短期目标评估转型进度。其中有些是标准的学术指标，例如研究中心科学家在权威期刊上发表论文篇数，以及吸引外部资金数量，因为这体现了其他学术团体对研究质量的判断。同时加入了一些新指标。加强合作是战略计划主要目标之一，所以研究中心领导要提供与其他实验室和研究中心合作交流的量化数据，包括丹娜法伯，也包括其他研究机构，还要追踪相关研究收入等。此外，科学家要提交具有切实目标的项目预算和计划。所有要点都是为了确保一旦项目获得批准，项目对研究中心的贡献情况和基本底线都会受到检查并保有记录。

罗林斯负责监控研究中心的表现，如果某些转型措施结果不尽如人意，他有权决定停止。外部还有顾问团负责单独评估每个研究中心的科研进度并生成年度报告。每个研究中心每年也都会受到监督委员会评估，委员会主要成员都是不在本中心任职的教员和管理人员。评估者主要看研究中心利用合作机会变现情况，再与之前计划的财务表现和进度作比较。

一些研究中心领导并不习惯如此严格的审查，所以刚开始表示很不满。罗林斯就得与心怀意见的同事单独聊，有时得聊好几次，不仅要反复强调正规流程的好处，还要提醒完不成目标的后果。据罗林斯汇报，后来聊天越发轻松，因为越来越多科学家发现与其他研究中心合作后可以获得世界顶尖技术和资源支持，还都非常遵守财务原则。

各中心开始采用网络平台，向所有丹娜法伯成员披露各项目的目标和进展。此举激励了更多科学家加入，思路也逐渐扭转。信息交流加速后，个人研究中心的工作也都与丹娜法伯研究中心的整体战略相符。研究人员打招呼时会说：“嘿，我看到你的提案了。我们这边有些成果可能对你有用。要不要一起看看？”

转型过程中，罗林斯很清楚一定要支持领头专家，充分发挥长处。因为学术界很少有人知道怎么制定详细的商业计划，所以研究院里的战略规划部负责提供模板和财务报表，还要经常审核草稿。一段时间后，外部招聘来的医药生物背景很强的科学家承担了越来越多运营职责，研究人员终于能更好地发挥经验和想象力。罗林斯意识到，优秀的人总是想做到最好，动力也非常足。

至于新人，罗林斯和其他主管都希望找到追求精神上的满足，具有使命感，热爱与志同道合者一起努力而乐意放弃商业机构高薪的人。“现在研究院有120位没有终身教授职位的科学家，”2015年底时罗林斯说过。研究院里有6个“级别”，教员可以通过经验增长，发表论文或是通过推荐信获得涨薪。终身教职的成员也经常向科学家请教。“研究院里的科学家有自己的成长路径，”罗林斯表示，“可以让这里的科学家感受到职业上的进步。”

获得成果

没过几年，丹娜法伯研究院的智慧合作项目就开始结出硕果。以癌症基因组研发中心（CCGD）为例，CCGD是丹娜法伯、布里格姆妇科医院和波士顿儿童医院合作组建，专门负责精准医疗的研发组。其目标是“通过发展新技术加强对癌症基因研究，进而推动精准医药研发，向负责基础、转化和临床研究的人员提供新技术支持。”2008年创立后，CCGD已经负责257个项目，全都与外部研究人员合作完成，其中几个项目还与学术和商业界以外的机构达成了合作。由于具备跨学科研究实力，技术也非常领先，CCGD向科学家提供了难得的研究机会，2008年以来，已发表103篇突破性的论文。

CCGD还协助丹娜法伯建立了“档案”项目，负责大量收集处理各种癌症基因信息，目标是了解癌症发病扩散的基因和分子突变，然后有针对性地提供诊疗和预防措施。2011年8月以来，超过43000名患者参与项目，生成了15000余份肿瘤档案。丹娜法伯开发了新一代基因序列工具，应用于布里格姆妇科医院的病理部门，约60%的参与者检测结果为“可临床执行”，即医生可根据结果选择合适的治疗手段，了解遗传方面的风险并通知病人家属。CCGD和档案项目组建的生物信息团队还更进一步，开发了成熟的分析工具负责为研究者和医生采集解析基因序列数据。

这还只是一家合作中心的工作，其他家也都成果斐然。“与此同时，”罗林斯表示，“中心合作项目最重要的影响是改变文化。现在没人会关上实验室大门埋头苦干。大家都喜欢开放交流，合作研究中心就是最好的机会。降低昂贵先进技术的使用门槛后，不会出现有些人独占资源，其他人没机会研究。行业里再没愤世嫉俗的声音。”

当然了，丹娜法伯有不少顶尖的研究者在此前的工作中获得过巨大成功。这些人也是转型过程中最容易感觉地位受威胁的。但丹娜法伯也专门调整了策略以说服这些人。如今建立新研究中心前，新项目的领导会遍访各位同事征求意见，讨论如何将新平台利用好。事前“多听多问”再制定商业计划，过程中明星专家也会明白共享资源对科研有帮助。

从重大科学到商业

看过重大科学领域应用智慧合作的例子，如何应用在商业中？其实仔细观察丹娜法伯的案例会发现，其中有麦肯锡经典影响力模式的元素——即管理者在很多企业都能应用的转型杠杆：

首先，向明星员工提供证据证明合作有益。要告诉人们智慧合作不只是锦上添花，而是跟随外部变化做的战略性调整。要做成商业案例。一开始要通过分析找出企业里最优秀的一群人才，向他们介绍其他领域可能存在的机会。举例来说，我曾经工作的一家公司里，曾经通过实施实时汇报系统中的数据，掌握员工在项目中如何逐渐调整，以及调整后是否实现业绩提升达到公司要求。在全公司宣布擅长合作的员工业绩较为优秀，慢慢会出现变化。人们会发现身边有些同事确实能实现转型，也就平息了“不可能做到！”的质疑之声，毕竟业绩摆在面前。

传递智慧合作信息时，树好典型能吸引不少人。由于需要合作，所以需要广泛吸引各层级，各种职责和职能的人才。很多人会认真考虑如何改善业绩。调研了全世界数千名员工后，我发现合作也会促进同事情谊，越是复杂的工作越挑战智力，而且通过合作向他人学习也是很重要的动力。一般来说临近退休的人也会希望向身边的后辈传授经验。

有时想讲好故事需要概念验证。可以考虑先小规模推动你希望达成的合作。回顾过去，罗林斯承认自己和丹娜法伯其他高层一次启动10个研究中心太鲁莽了，事前没有调研或测试。多做做实验会不言自明，过程中不断获得成功也更容易推动人们继续。

通过调整系统或结构改变明星员工的行为。不要以为人人都会为五斗米折腰。诚然，薪水是员工行为最重要的影响因素，也是许多公司能顺利实现合作的原因，但无法解释为何同样的薪资水平下员工的合作水平存在差异。在我仔细研究的一家公司里，约有三分之一的领导者几乎从不合作，另有四分之一领导者则非常重视合作。几乎所有我研究过的公司都存在差异，甚至在薪资挂钩盈利的公司里也一样，所谓挂钩是指公司合伙人的薪水按公司盈利固定百分比发放。人们很容易猜想这种企业里，所有合伙人都会愿意跨区域跨行业合作，优化客户体验，提升公司盈利。但在我深入研究的此类企业中，人们还是只盯着本地。有些客户负责人只跟本地办公室的同事合作，哪怕本地同事并不是最适合手头工作的人。有时领头的合伙人有机会邀请全球顶尖的专家参与，明明就在一地，开车就能很快到，但就是不开口。结果可想而知：这些地区的客户增长相对较慢。

所以很显然，在推动合作方面钱不是万能的。实际上，大多数心理学家（以及越来越多的经济学家）都认为，不管是否与薪酬挂钩，业绩考核都会刺激行动。所以要把关注点放在业绩管理系统上。动用的每样工具都要促进合作，不能有相反效果。一定要注意：智慧合作的效果是长期的，所以要先投资再看收效。

你手下的明星员工有没有提供过自己的商业计划，然后不按固定的可量化目标记录进度。评估员工时，要着重看通过合作达成的结果，例如不同部门大力合作促进客户增长。如果制定标准时过于重视行动而非结果，例如强调跨部门推荐或组建跨部门项目，有可能会让某些人钻空子，比如明知客户下单的机会很小还积极向其他同事介绍。要避免这种风险，就得主要看通过合作达成了哪些目标。

要利用技术让个人和组织的目标对全公司公开。如果目标很实际，同事们可以踊跃贡献才智，或是推动类似项目。管理者应该能轻松阅读各种项目计划（例如从手机上就能看），团队有进展时就可以及时更新。各方互动起来就会觉得项目非常活跃，工作时间都很充实，而且能帮员工保持专注和动力。

营造鼓励合作的公司架构也很重要。不是说一定要改变现有的汇报结构，而是像在丹娜法伯一样增加覆盖面。在大型专业服务公司职责存在交叉并不罕见，现在不少公司都会按照客户的行业划分条线，安排内部相应的专家满足相应需求。其他很多公司则是采取有创意的、非正式的方式将各部门员工汇集在一起推动创新，更好地服务顾客。

举个例子，思科的目标是出售端对端的技术解决方案，但发现能营造复杂系统的专家分布在全球各地各个部门，很多人都不直接接触客户。为了更有效地推动内部合作，解决客户问题同时刺激创新，思科组建了架构人才中心，通过技术鼓励各类专家分享知识和工具，参与热情非常高。

调整公司架构时，要确保角色描述清晰。想清楚各种职能人员如何相互支持，所以记得为每种职能制定相应的行为准则。要经常讨论职能描述能否反映需求，以及不断变化的企业真实情况。（回想下，丹娜法伯后来从外部聘请了很多担任执行工作的员工，研究带头人才有精力专注攻克学术难题。）同时要选好项目经理安排在合适的位置，确保执行得力。咨询顾问也很重要，但如果过于依赖外部专业人士，会让人觉得调整只是暂时的。所以要支持内部的转型负责人，要有能力和权力确保行动能持续。

充分发挥明星员工的合作技能。如果想让合作变成长期习惯，领导者就要花时间一对一地培训战略中执行的关键人物，给予足够的培训指导。罗林斯就与研究中心领导者开了很多会，开会在确保技术能力和培养合作习惯方面非常重要。

众所周知，成年人基本上不会通过听指示学习，一定要吸收新信息用在实践中，还要与现有知识结合后才行。实践中这个过程很花费时间，即便是非常愿意学习的人。刚开始可以制作个人能力表格，这是我在麦肯锡学到的。跟负责职业发展的同事讨论下，确定核心技能，比方说要在企业里成功需要6项技能。然后跟每个人坐一起（或是跟项目领导一起）谈谈，共同确定哪些方面需要优先发展。通常来说，每个人都要满足6项中的最低标准，然后集中能力发展麦肯锡关键素质中的一到两项。实际上就是鼓励人们发挥长处。

在推动智慧合作方面这个办法非常有效，强调的同时又评估了各项跨领域合作的素质。例如有人在专业知识方面非常强，那么即便他或她谈交易能力有点弱，也可以加入合作团队做出重要贡献。

理想情况下，也是为了长期发展考虑，应该从初级员工开始培养。举例来说麦肯锡员工刚加入公司不久，就能获得非常有分量的合作机会（例如领导招聘团队或策划业务转移）。如此一天天下来，麦肯锡有三到五年工作经验的项目经理就能在很多领域服务客户。在初级员工身上培养合作习惯，就是在为未来储备。

如果暂时无法转型，起码也要有姿态。或许更重要的是让员工知道，你和高层团队确实在努力。如果想实现某种合作，自己先身体力行。可以冒点可控的风险，对新型团队做些先期投入（时间、金钱或是声誉）。要亲自领导团队，就像罗林斯在丹娜法伯一样。

如果职位比较高，你的管理职责可能会导致对一线合作情况不了解。如果你的实际情况是这样，记住你的言行可以成为示范。不过你也可以交给其他人，跟你一样想推动智慧合作的领导者，即通过代理人树立榜样。

其实，最高效的推动者有时并非最明显的人选。我合作的一家公关公司里，推动转型的领导者是个相对初级的员工，但对合作非常热衷。他先是努力了解合作的含义，仔细研究了商业案例，并在一年里利用所有假期参加管理者培训项目。

通过培训中学到的知识，也通过之前的种种合作，他总结出了经验并劝说高层领导者推动合作。他还组织了研讨会和小组座谈，邀请同事们参与，争取预算邀请外部专家支持自己的计划。当领路人确实很辛苦，毕竟没有现成的路可走，但也很令人兴奋。要找面对挑战很兴奋、肯合作的人共同努力。

最后，别忘了讲故事。在我工作过的一家公司里，高层领导不太注重公开表扬小成功案例，他主要担心一点小事拿出来说会显得有偏爱，或扭曲公司的价值系统。但在一系列全体会议里，CEO讲了一个团队高效合作的故事，反响非常热烈。其实，人们喜欢看到跟自己层级差不多的同事受到关注。而且他们喜欢听“实际”一点的故事。他们会想，没准明天夸的就是我呢。（夏林 | 译   时青靖 | 编校）

海迪·加德纳是法律界杰出人才，哈佛法学院加速领导力项目主席。本文基于她在《智慧合作：专业人士和公司如何通过打破藩篱取得成功》（Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed byBreaking Down Silos）一书中的研究成果（哈佛商业评论出版社，2017年）。