哈佛商业评论

2010年4月，英国石油公司（BP）在墨西哥湾的钻井平台爆炸，导致11人死亡，并引发美国有史以来最严重的石油泄漏事故。当时担任CEO的唐熙华（Tony Hayward）过度重视此事对自己职位的影响。别人看来，他心心念念都是这次事故会如何影响BP管理层，特别是影响他自己。爆炸事故约一周后，媒体报道，唐熙华在伦敦办公室对公司高管说：“我们做了什么，招来这种倒霉事情？”虽然有公关指导，一个月后他又对记者说：“希望能回到以前的生活。”

唐熙华于当年7月被迫辞职。他有过数不清的机会，可以认清墨西哥湾人员伤亡、公众震惊的大局。BP部署了几千名工程师控制泄露，唐熙华却不能在公众面前表现出一点眼界。他表现得仿佛这次事故是他个人遭遇的不幸。他反复强调细枝末节，比如尝试将责任推卸给爆炸钻机的供应商Transocean。他的缩放按钮似乎就固定在最近距离那一档。

领导者看待世界的“镜头”，对于他们的战略决策能力可能提升，也可能造成损害，特别是在遭遇危机的时候。镜头拉近，密切注意特定细节，也许会只见树木，不见森林；而镜头拉远，纵观全局，也许会错失某些细微之处。

数码产品上的缩放按钮，让我们得以从不同的角度查看图像，也为战略性思考模式提供了一种恰如其分的比喻。有人喜欢近距离看事物，有人则喜欢远观。这两种视角各自有其优点与不足。但是，两种视角应当相互补足，不能拘泥于其中一种。领导者需要多种视角，看清全局，适时缩放。

笔者观察领导者设置战略方向、与各利益群体交涉以及应对意外事件的方式超过25年，得出了以上结论。笔者曾与数千名高管合作，在数百个组织内开展有关创新、联合、变革及转型的系统性研究，发现组织结构、流程和文化可以引导领导者采取或远或近的视角，而分析层次会成为默认立场，影响有效性。

缩放理论提供了一种动态模型，帮助领导者和想要成为领导者的人提升眼界，并创造条件帮助他人成功。本文会阐明一些与“拉近”有关的行为和决策模式，与“拉远”对比。笔者将考察使人陷入默认位置无法发挥才能的结构和文化，为培养自如的缩放能力提供建议。

拉近

拉近放大，可以让细节成为关注焦点。尽管缺乏相关背景信息，但每个机会都变得引人注目。

某中型零售连锁店CEO，此处姑且称他为约翰，企业由他父亲创办，他的管理主要是“近距离”模式。约翰是一位传统企业家，将“零售即细节”的知识与实干相结合，不断寻找新的开店地点、商品，设法改进公司网站，成功地把连锁店从两家扩展到30家。他的发现多半来自自己的人脉，而不是分析。他看不上战略计划和管理理论。举个例子，他从顾问委员会开除了一位广受好评的银行家，因为此人要求他制定按部就班的计划，而他只关注易于实施的具体运营方式。

丰富的行业知识、广阔的人脉和出众的直觉，让约翰运用这种管理方式顺利地走过了10年。然而后来经济衰退，他的良好直觉似乎不够用了。家人和重要员工开始质疑他的决定。他没有继任计划，没有培养接班人。他的收购全凭自己喜好，或者只因为对方有意出售，而且他很少考虑成本和收购是否合适，也不考虑有没有其他新的机会。他不懂得应该寻找怎样的机会，不懂行业全景。他的管理方式限制了公司的发展。

近距离管理者寻求的是立等可取的好处，常做出即兴决定。他们往往偏好一对一的交谈，而非团体会议。他们想到什么就做什么，希望解决细节问题。面对问题时，他们寻找快速解决方案，而不是退后一步思考潜在原因、替代方案或长期解决方案。他们倾向于去找自己认识的人，而非从外部寻找专家。一些组织限制信息流，奖励快速完成的项目，把员工限制在自己的职位上，更助长了以上倾向。

近距离视角通常出现在人员关系密切的环境中，人才是这种环境里最重要的资产。再举一例，某知名专业服务公司高管萨姆，在公司渐进式增长的10年里担任CEO。他是个温和的领导者，可以跟外部相关团体探讨战略，但在采取近距离视角时最为得心应手。他喜欢召集一群人来办公室，轻松愉快地讨论，而不是在公开会议上讨论问题。他乐于回应员工个人提出的要求，可以偶尔帮忙。换言之，他喜欢例外，而非政策。这样做的结果是，组织内充斥着与员工个人的私下交易，比如没有记录的预算分配和休假等。

在没有多少外部威胁的繁荣时期，这种个人化的方式是可以接受的。然而萨姆任期将满时，公司面临的竞争环境日益激烈，监管压力增加，事事破例行不通了。将政策上的例外集合起来，依然看不清背后的决策逻辑。基层员工对规则和公平性表示担心和质疑。公司里传播着徇私偏袒的流言。公司运营的基础是人情往来的庇护制，用个人好恶代替了有原则的决策。公司士气和效率降低，声誉受损，更加难以吸引人才。萨姆卸任后，新CEO立即“拉远镜头”，宣布了一些涵盖面甚广的战略重点。这位CEO建立了清晰明确的正式规定，取代了不正式的各种例外，并在大会上公开讨论所有规定和政策。

近距离管理的一个陷阱是，政策和体系都以内部政治为基础。关系紧密的人倾向于讨论私人生活，一个人自我表露，其他人也都会这么做，组织行动变成了建立在特殊关系基础上的互相帮助。这些人往往抗拒改变，因为改变会打破这种社会平衡。他们个人化的方式有时很有价值，因为人们回应自己认识的人，速度比回应抽象的要求更快。但“帮忙”作为企业决策的基础而言太过薄弱，而且员工无法相互取代，因为关系由特定的人“掌握”。还有一个问题是，这样会让“自我”凌驾于制度。

没有广阔的视角和长期的理念，严重依赖个人直觉和人际关系，这种状态潜伏着危机。过度个人化的方式也可能让管理者迅速注意到微不足道、真假不明的细节。某技术公司CEO是出了名的擅长制定战略，却依然在“近距离”状态下做出某些决定。他对某家著名杂志描写他的文字感到不满，所以公司停止在那家杂志刊登广告。这件事让员工警惕，觉得向他呈现不好的信息时一定要小心。另一个例子是，某企业中层管理者仔细阅读邮件，检查员工对自己的态度，如果发现员工不尊重自己的蛛丝马迹，就立刻抱怨起来。他过度关注表象而非本质，让他失去了待遇更好的职位，理想的升职机会给了另一位能够把握大局的领导者。

拉近镜头，会导致管理者无法看清全局，忽略重要的问题。在这种状态下做出的决定只取决于你自己和你认识的人，而非更广大的目标。

近距离视角还会导致领地保护。如果管理者发言时开始透露出保护自己地盘的迹象，就是掉进了这个陷阱。例如，某业务单元CFO提起预算时总是用第一人称，“我有xxx美元”，但预算是组织的钱，其他高管多次要求他改掉这种口气，他却置若罔闻。

“个人化”和“自省”不一样，甚至截然相反。自省是一个学习过程，需要一个人以旁观者视角结合具体情境审视自己的行为。“近距离”会增强对自我的执迷，而自我认知源于“拉远镜头”。

拉远

拉远镜头，对于顾全大局的决策而言是必不可少的。从远处看，你可以在采取行动前看清全局。在这种状态下，你会结合具体情境和内应力原理看待事物，把具体事件视为某种通用模式的实例，而非特殊的、个人化的偶然。

土耳其担保银行（Garanti Bank）前CEO阿金·昂戈（Akin Ongor），带领公司从平淡无奇的土耳其本地银行发展成为享誉全球的巨头，他的方法就是设置相应的流程用于提拔人才，淘汰业绩糟糕的员工。他的裁员公告激起工会抗议，甚至让他本人受到死亡威胁，但他并没有把这些当作针对自己的人身攻击，更没有耽于意气之争。他诉诸媒体，将讨论上升到银行采取这种行为所遵循的原则。他利用“拉远镜头”，帮助员工、公众和政府官员看到，经济转型时期的裁员是一种保护措施，可以保全重要的银行机构，以便未来创造更多就业机会。抗议平息，他得以继续在银行引领变革。

拉远镜头，可以帮助你着眼全局，关注更大的原则。以宝洁公司CEO麦睿博（Robert McDonald）为例，他在这家文化底蕴丰厚的跨国公司中晋升成为公司带头人。在寻求眼前利益的同时，他一直追问如何支撑公司可持续发展，保持公司一贯的价值观。他既能概括地域环境和业务线，又能理解文化差异。他讲人情，但不会把问题个人化，时常表示自己是公司管理者，必须承担超越个人的责任。

“远距离”视角适合高层领导者，但其中也有陷阱。一方面，关键的利益相关者希望立即看到结果，确定细节无误，然后再支持长期的大局思考。因此，开阔的视野须同小规模的成功并举，表明方案现实可行。另一方面，喜欢远观的领导者可能会因为眼光放得太高，看不见初露端倪的威胁和新兴的机会（这也是“近距离”领导者面临的危险之一），难以发现能够更好地解释新出现的新理论。他们从宏观上查看所有可能的路线，这样可能会忽视其中某一条前景光明的道路上某个适合行动的契机。远距离让既定的高速发展路线看上去好得太过分了，领导者可能无法转向岔路避开拥堵。

领导者把注意力放在宏大的理论上，就会轻易忽视异常状况，认为偶然的异常无关紧要，不值一提。他们忘了，大的方向取决于一系列事件的发酵。有时候，异常预示着变革的苗头。电影《社交网络》中展示了一个具有标志性意义的时刻：文克莱沃斯兄弟邀请马克·扎克伯格一同建立网站创业，扎克伯格却自己建立了Facebook，文克莱沃斯兄弟愤怒地去找校长，认为扎克伯格窃取他们的创意。这位校长的原型是当时哈佛大学的校长劳伦斯·萨默斯（Lawrence Summers）。在影片中，他认为Facebook只是众多学生创业项目中的一个，让兄弟两人不要在意这件事，去做别的商业项目，不要拿这种小事来浪费他的时间。这一段也许只是虚构，但现实生活中那位校长的确过分关注重要的长期计划和目标，坚持以宽泛的视角关注学校，对人际交往重视不足，最终失去了别人的支持，丢了工作。

有时候，领导者需要推动，才会去关注可能动摇自己理论的细节。举个例子，有位名叫弗雷的科技公司高管，他的公司开始在某条正在发展的产品线中使用基因工程技术。弗雷此前带领一个部门，通过突破性创新享誉全球，他的战略才能和大局眼光出了名。可是，他得知欧洲出现了有关转基因成分的议论，认为只是地方性的问题，不需要审查和回应。后来，他听说英国某家客户公司因此问题受到压力，才开始留心，但依然认为这种担忧微不足道，无须纠结。等到他终于被说服，着手收集更多细节，全球性的强烈抵制已经开始，公司失去了安抚客户、在抵制之前解释清楚的机会。

喜欢远距离视角的领导者可能会显得冷漠。举个例子，奥巴马通过振奋人心的演讲和拉票赢得了总统大选，然后就面临着严峻的国家危机。他高屋建瓴，忙于解决金融危机等系统性的大问题，采用顾问建议的政策，阻止更进一步的崩溃。但批评家表示，他没能让美国的普通百姓感受到他在解决他们的问题。支持他的人说，他的行动符合凯恩斯理论，长远来看会显示出价值。而凯恩斯自己说过，长远来看我们都会死。还有一个问题是，一直停留在远距离视角，画面看上去是静止的，几乎看不到路线，就好像所有经济发展路线都要通过美联储和各大银行。拉近视角从社区和家庭角度看问题，原本可以帮助奥巴马传达出一个信息：他在设法为更多的人提供直接帮助，比如在地方银行增加小企业贷款。遗憾的是，奥巴马虽然有诸多功绩，支持率却暴跌，民主党在2010年中期选举中大败。

视角固化

距离调整不当，会导致失败。我们已经看到，拉近或拉远过了头，又无法转换视角，就会出现问题。

一个问题是，建立平衡远近两种模式的团队是否可能。也不是不可能，但如果人们没有能力在远距离和近距离两种视角中转换，就往往是自说自话，无法沟通。习惯近距离的人希望回归细节，纠结不已，让想要总结规律、制定战略的人疲惫。习惯远距离的人则会显得过于注重理论，不切实际，或者发现习惯近距离的人无法理解自己的通用理论。各自固化的习惯，会妨碍他们一同做出好的决策。

只注重一个方向，会导致社会学家凡勃伦（Thorstein Veblen）提出的“训练有素的无能”（trained incapacity）。尽管有天生的潜力，但如果只发挥自己全部才能的一部分，就会导致其他部分退化。近距离和远距离视角很难平衡，这个事实可以解释男性和女性领导者之间的一项差异。英士国际商学院教授埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）发现，女性在“21世纪”领导力表现的各个方面得分都很高，如建立关系和团队合作，只有设定愿景的得分不高。关系与近距离视角有关，愿景则涉及远距离视角。这也许源自有害的刻板印象：男性应当负责大格局的决策，女性则应该去做关爱照料性质的事。关爱照料的本质决定了这类工作需要近距离视角，注意细节，同一时间只注意一个孩子或一位高管。对于那些身家性命全靠把握掌权者性格喜好的人来说，近距离视角同样是必要的。传统的劳动分工使得男性倾向于远距离视角，女性则倾向于近距离，双方都很少有机会换用另一个视角。

调整视角

好的领导者善于调整视角。面对问题时，他们会在应对当下情况的同时寻求结构性的解决方案。他们可以拉近视角看到问题，又可以拉开距离，寻找相似的情况，探寻问题根源，并思考避免问题一再发生的原则或政策。

药业巨头诺华（Novartis）董事长、前CEO魏思乐（Daniel Vasella），受过精神科专业训练，有能力近距离关注身边人的情绪状态，又具备可以引导剥离、收购和内部重组的行业变革理论，能够以远距离视角制定战略。他强调个人价值，也重视全球趋势。百事公司CEO卢英德（Indra Nooyi），既有用原则指导公司的大局观，如食品饮料公司须转型促进健康，又有能力拉近距离注意当前业务线的预算分配。卢英德定义了新职位（如首席科学官）和新结构（如与总部研发相关的全球营养集团（Global Nutrition Group）），帮助分散的组织既能拉远到全球视角，又能拉近看到各地差异。

有效领导者鼓励其他人扩展缩放范围。例如宝洁公司，与包装消费品行业的多数公司一样，大量运用大规模的市场调研，通过抽样统计了解市场情况，这是一种拉远距离的形式。宝洁领导者并不会无视这些数据，但也会让员工亲自体验别人的家庭生活，近距离观察家庭需求和体验。紧密观察个体家庭行为得到的细节，最终会影响宝洁的投资决策。

缩放功能不止是比喻，还可以帮助人们发展心智能力，具体方式有处理地图、对比图像、从不同出发点探索问题，以及制定能够反映多视角学习的行动计划等。IBM的企业全球志愿服务队（Corporate Service Corps）将大局和小的细节整合到全球领导力发展项目中，让文化多样的团队在不熟悉的地方进行为期一个月的实地考察作业。团队成员实地体验，解决具体问题，并获得跨国、跨文化的广阔视角。

“缩放”的比喻，让我们可以客观地讨论视角差异，并鼓励人们转换视角：“让我们拉近距离看看这个问题”“让我们拉远距离，全面考虑一下”。以缩放为基础的检查清单，可以帮助人们停止过度的个人化，提醒他们从相关原则的层面看问题，也避免过度泛化，鼓励他们看具体情况。每个人都可以在工作中运用缩放原则，只要提出合适的问题，如某个行动是否符合总体目标，继续推进某个构想是否有充足的信息等。（见图表《你的“镜头”是否太近？》和《你的“镜头”是否太远？》）

“缩放”理论说明，不必用两极分化的视角看待世界——特异性与结构性，情境式与战略式，情绪与情景。重点不是二选一，而是要学习在两者间调整位置。美国前总统克林顿的政治才能在于，他既能“感同身受”，又能将事件放在历史和国际语境下考虑，在短短一次谈话或演讲的时间里迅速调整视角。这种动态的能力是杰出战略性思考的精髓。

缩放可以帮助领导者在事件发展成危机之前及时处理，在遵守公司长期可持续发展原则的同时抓住新的机会。领导者应当为缩放留出空间。（蒋荟蓉 | 译   王晨 | 校   时青靖 | 编辑）

罗沙贝斯·坎特是哈佛商学院教授、哈佛大学高级领导力项目（Harvard Advanced Leadership Initiative）负责人，最近出版了新作《行动：让美国基础设施回归领先》（MOVE: Putting America's Infrastructure Back in the Lead ）。