2010年4月,英国石油公司(BP)在墨西哥湾的钻井平台爆炸,导致11人死亡,并引发美国有史以来最严重的石油泄漏事故。当时担任CEO的唐熙华(Tony Hayward)过度重视此事对自己职位的影响。别人看来,他心心念念都是这次事故会如何影响BP管理层,特别是影响他自己。爆炸事故约一周后,媒体报道,唐熙华在伦敦办公室对公司高管说:“我们做了什么,招来这种倒霉事情?”虽然有公关指导,一个月后他又对记者说:“希望能回到以前的生活。”
唐熙华于当年7月被迫辞职。他有过数不清的机会,可以认清墨西哥湾人员伤亡、公众震惊的大局。BP部署了几千名工程师控制泄露,唐熙华却不能在公众面前表现出一点眼界。他表现得仿佛这次事故是他个人遭遇的不幸。他反复强调细枝末节,比如尝试将责任推卸给爆炸钻机的供应商Transocean。他的缩放按钮似乎就固定在最近距离那一档。
领导者看待世界的“镜头”,对于他们的战略决策能力可能提升,也可能造成损害,特别是在遭遇危机的时候。镜头拉近,密切注意特定细节,也许会只见树木,不见森林;而镜头拉远,纵观全局,也许会错失某些细微之处。
数码产品上的缩放按钮,让我们得以从不同的角度查看图像,也为战略性思考模式提供了一种恰如其分的比喻。有人喜欢近距离看事物,有人则喜欢远观。这两种视角各自有其优点与不足。但是,两种视角应当相互补足,不能拘泥于其中一种。领导者需要多种视角,看清全局,适时缩放。
笔者观察领导者设置战略方向、与各利益群体交涉以及应对意外事件的方式超过25年,得出了以上结论。笔者曾与数千名高管合作,在数百个组织内开展有关创新、联合、变革及转型的系统性研究,发现组织结构、流程和文化可以引导领导者采取或远或近的视角,而分析层次会成为默认立场,影响有效性。
缩放理论提供了一种动态模型,帮助领导者和想要成为领导者的人提升眼界,并创造条件帮助他人成功。本文会阐明一些与“拉近”有关的行为和决策模式,与“拉远”对比。笔者将考察使人陷入默认位置无法发挥才能的结构和文化,为培养自如的缩放能力提供建议。
拉近
拉近放大,可以让细节成为关注焦点。尽管缺乏相关背景信息,但每个机会都变得引人注目。
某中型零售连锁店CEO,此处姑且称他为约翰,企业由他父亲创办,他的管理主要是“近距离”模式。约翰是一位传统企业家,将“零售即细节”的知识与实干相结合,不断寻找新的开店地点、商品,设法改进公司网站,成功地把连锁店从两家扩展到30家。他的发现多半来自自己的人脉,而不是分析。他看不上战略计划和管理理论。举个例子,他从顾问委员会开除了一位广受好评的银行家,因为此人要求他制定按部就班的计划,而他只关注易于实施的具体运营方式。
丰富的行业知识、广阔的人脉和出众的直觉,让约翰运用这种管理方式顺利地走过了10年。然而后来经济衰退,他的良好直觉似乎不够用了。家人和重要员工开始质疑他的决定。他没有继任计划,没有培养接班人。他的收购全凭自己喜好,或者只因为对方有意出售,而且他很少考虑成本和收购是否合适,也不考虑有没有其他新的机会。他不懂得应该寻找怎样的机会,不懂行业全景。他的管理方式限制了公司的发展。
近距离管理者寻求的是立等可取的好处,常做出即兴决定。他们往往偏好一对一的交谈,而非团体会议。他们想到什么就做什么,希望解决细节问题。面对问题时,他们寻找快速解决方案,而不是退后一步思考潜在原因、替代方案或长期解决方案。他们倾向于去找自己认识的人,而非从外部寻找专家。一些组织限制信息流,奖励快速完成的项目,把员工限制在自己的职位上,更助长了以上倾向。
近距离视角通常出现在人员关系密切的环境中,人才是这种环境里最重要的资产。再举一例,某知名专业服务公司高管萨姆,在公司渐进式增长的10年里担任CEO。他是个温和的领导者,可以跟外部相关团体探讨战略,但在采取近距离视角时最为得心应手。他喜欢召集一群人来办公室,轻松愉快地讨论,而不是在公开会议上讨论问题。他乐于回应员工个人提出的要求,可以偶尔帮忙。换言之,他喜欢例外,而非政策。这样做的结果是,组织内充斥着与员工个人的私下交易,比如没有记录的预算分配和休假等。
在没有多少外部威胁的繁荣时期,这种个人化的方式是可以接受的。然而萨姆任期将满时,公司面临的竞争环境日益激烈,监管压力增加,事事破例行不通了。将政策上的例外集合起来,依然看不清背后的决策逻辑。基层员工对规则和公平性表示担心和质疑。公司里传播着徇私偏袒的流言。公司运营的基础是人情往来的庇护制,用个人好恶代替了有原则的决策。公司士气和效率降低,声誉受损,更加难以吸引人才。萨姆卸任后,新CEO立即“拉远镜头”,宣布了一些涵盖面甚广的战略重点。这位CEO建立了清晰明确的正式规定,取代了不正式的各种例外,并在大会上公开讨论所有规定和政策。
近距离管理的一个陷阱是,政策和体系都以内部政治为基础。关系紧密的人倾向于讨论私人生活,一个人自我表露,其他人也都会这么做,组织行动变成了建立在特殊关系基础上的互相帮助。这些人往往抗拒改变,因为改变会打破这种社会平衡。他们个人化的方式有时很有价值,因为人们回应自己认识的人,速度比回应抽象的要求更快。但“帮忙”作为企业决策的基础而言太过薄弱,而且员工无法相互取代,因为关系由特定的人“掌握”。还有一个问题是,这样会让“自我”凌驾于制度。
没有广阔的视角和长期的理念,严重依赖个人直觉和人际关系,这种状态潜伏着危机。过度个人化的方式也可能让管理者迅速注意到微不足道、真假不明的细节。某技术公司CEO是出了名的擅长制定战略,却依然在“近距离”状态下做出某些决定。他对某家著名杂志描写他的文字感到不满,所以公司停止在那家杂志刊登广告。这件事让员工警惕,觉得向他呈现不好的信息时一定要小心。另一个例子是,某企业中层管理者仔细阅读邮件,检查员工对自己的态度,如果发现员工不尊重自己的蛛丝马迹,就立刻抱怨起来。他过度关注表象而非本质,让他失去了待遇更好的职位,理想的升职机会给了另一位能够把握大局的领导者。
拉近镜头,会导致管理者无法看清全局,忽略重要的问题。在这种状态下做出的决定只取决于你自己和你认识的人,而非更广大的目标。
近距离视角还会导致领地保护。如果管理者发言时开始透露出保护自己地盘的迹象,就是掉进了这个陷阱。例如,某业务单元CFO提起预算时总是用第一人称,“我有xxx美元”,但预算是组织的钱,其他高管多次要求他改掉这种口气,他却置若罔闻。
“个人化”和“自省”不一样,甚至截然相反。自省是一个学习过程,需要一个人以旁观者视角结合具体情境审视自己的行为。“近距离”会增强对自我的执迷,而自我认知源于“拉远镜头”。
拉远
拉远镜头,对于顾全大局的决策而言是必不可少的。从远处看,你可以在采取行动前看清全局。在这种状态下,你会结合具体情境和内应力原理看待事物,把具体事件视为某种通用模式的实例,而非特殊的、个人化的偶然。
土耳其担保银行(Garanti Bank)前CEO阿金·昂戈(Akin Ongor),带领公司从平淡无奇的土耳其本地银行发展成为享誉全球的巨头,他的方法就是设置相应的流程用于提拔人才,淘汰业绩糟糕的员工。他的裁员公告激起工会抗议,甚至让他本人受到死亡威胁,但他并没有把这些当作针对自己的人身攻击,更没有耽于意气之争。他诉诸媒体,将讨论上升到银行采取这种行为所遵循的原则。他利用“拉远镜头”,帮助员工、公众和政府官员看到,经济转型时期的裁员是一种保护措施,可以保全重要的银行机构,以便未来创造更多就业机会。抗议平息,他得以继续在银行引领变革。
拉远镜头,可以帮助你着眼全局,关注更大的原则。以宝洁公司CEO麦睿博(Robert McDonald)为例,他在这家文化底蕴丰厚的跨国公司中晋升成为公司带头人。在寻求眼前利益的同时,他一直追问如何支撑公司可持续发展,保持公司一贯的价值观。他既能概括地域环境和业务线,又能理解文化差异。他讲人情,但不会把问题个人化,时常表示自己是公司管理者,必须承担超越个人的责任。
“远距离”视角适合高层领导者,但其中也有陷阱。一方面,关键的利益相关者希望立即看到结果,确定细节无误,然后再支持长期的大局思考。因此,开阔的视野须同小规模的成功并举,表明方案现实可行。另一方面,喜欢远观的领导者可能会因为眼光放得太高,看不见初露端倪的威胁和新兴的机会(这也是“近距离”领导者面临的危险之一),难以发现能够更好地解释新出现的新理论。他们从宏观上查看所有可能的路线,这样可能会忽视其中某一条前景光明的道路上某个适合行动的契机。远距离让既定的高速发展路线看上去好得太过分了,领导者可能无法转向岔路避开拥堵。
领导者把注意力放在宏大的理论上,就会轻易忽视异常状况,认为偶然的异常无关紧要,不值一提。他们忘了,大的方向取决于一系列事件的发酵。有时候,异常预示着变革的苗头。电影《社交网络》中展示了一个具有标志性意义的时刻:文克莱沃斯兄弟邀请马克·扎克伯格一同建立网站创业,扎克伯格却自己建立了Facebook,文克莱沃斯兄弟愤怒地去找校长,认为扎克伯格窃取他们的创意。这位校长的原型是当时哈佛大学的校长劳伦斯·萨默斯(Lawrence Summers)。在影片中,他认为Facebook只是众多学生创业项目中的一个,让兄弟两人不要在意这件事,去做别的商业项目,不要拿这种小事来浪费他的时间。这一段也许只是虚构,但现实生活中那位校长的确过分关注重要的长期计划和目标,坚持以宽泛的视角关注学校,对人际交往重视不足,最终失去了别人的支持,丢了工作。
有时候,领导者需要推动,才会去关注可能动摇自己理论的细节。举个例子,有位名叫弗雷的科技公司高管,他的公司开始在某条正在发展的产品线中使用基因工程技术。弗雷此前带领一个部门,通过突破性创新享誉全球,他的战略才能和大局眼光出了名。可是,他得知欧洲出现了有关转基因成分的议论,认为只是地方性的问题,不需要审查和回应。后来,他听说英国某家客户公司因此问题受到压力,才开始留心,但依然认为这种担忧微不足道,无须纠结。等到他终于被说服,着手收集更多细节,全球性的强烈抵制已经开始,公司失去了安抚客户、在抵制之前解释清楚的机会。
喜欢远距离视角的领导者可能会显得冷漠。举个例子,奥巴马通过振奋人心的演讲和拉票赢得了总统大选,然后就面临着严峻的国家危机。他高屋建瓴,忙于解决金融危机等系统性的大问题,采用顾问建议的政策,阻止更进一步的崩溃。但批评家表示,他没能让美国的普通百姓感受到他在解决他们的问题。支持他的人说,他的行动符合凯恩斯理论,长远来看会显示出价值。而凯恩斯自己说过,长远来看我们都会死。还有一个问题是,一直停留在远距离视角,画面看上去是静止的,几乎看不到路线,就好像所有经济发展路线都要通过美联储和各大银行。拉近视角从社区和家庭角度看问题,原本可以帮助奥巴马传达出一个信息:他在设法为更多的人提供直接帮助,比如在地方银行增加小企业贷款。遗憾的是,奥巴马虽然有诸多功绩,支持率却暴跌,民主党在2010年中期选举中大败。
视角固化
距离调整不当,会导致失败。我们已经看到,拉近或拉远过了头,又无法转换视角,就会出现问题。
一个问题是,建立平衡远近两种模式的团队是否可能。也不是不可能,但如果人们没有能力在远距离和近距离两种视角中转换,就往往是自说自话,无法沟通。习惯近距离的人希望回归细节,纠结不已,让想要总结规律、制定战略的人疲惫。习惯远距离的人则会显得过于注重理论,不切实际,或者发现习惯近距离的人无法理解自己的通用理论。各自固化的习惯,会妨碍他们一同做出好的决策。
只注重一个方向,会导致社会学家凡勃伦(Thorstein Veblen)提出的“训练有素的无能”(trained incapacity)。尽管有天生的潜力,但如果只发挥自己全部才能的一部分,就会导致其他部分退化。近距离和远距离视角很难平衡,这个事实可以解释男性和女性领导者之间的一项差异。英士国际商学院教授埃米尼亚·伊巴拉(Herminia Ibarra)发现,女性在“21世纪”领导力表现的各个方面得分都很高,如建立关系和团队合作,只有设定愿景的得分不高。关系与近距离视角有关,愿景则涉及远距离视角。这也许源自有害的刻板印象:男性应当负责大格局的决策,女性则应该去做关爱照料性质的事。关爱照料的本质决定了这类工作需要近距离视角,注意细节,同一时间只注意一个孩子或一位高管。对于那些身家性命全靠把握掌权者性格喜好的人来说,近距离视角同样是必要的。传统的劳动分工使得男性倾向于远距离视角,女性则倾向于近距离,双方都很少有机会换用另一个视角。
调整视角
好的领导者善于调整视角。面对问题时,他们会在应对当下情况的同时寻求结构性的解决方案。他们可以拉近视角看到问题,又可以拉开距离,寻找相似的情况,探寻问题根源,并思考避免问题一再发生的原则或政策。
药业巨头诺华(Novartis)董事长、前CEO魏思乐(Daniel Vasella),受过精神科专业训练,有能力近距离关注身边人的情绪状态,又具备可以引导剥离、收购和内部重组的行业变革理论,能够以远距离视角制定战略。他强调个人价值,也重视全球趋势。百事公司CEO卢英德(Indra Nooyi),既有用原则指导公司的大局观,如食品饮料公司须转型促进健康,又有能力拉近距离注意当前业务线的预算分配。卢英德定义了新职位(如首席科学官)和新结构(如与总部研发相关的全球营养集团(Global Nutrition Group)),帮助分散的组织既能拉远到全球视角,又能拉近看到各地差异。
有效领导者鼓励其他人扩展缩放范围。例如宝洁公司,与包装消费品行业的多数公司一样,大量运用大规模的市场调研,通过抽样统计了解市场情况,这是一种拉远距离的形式。宝洁领导者并不会无视这些数据,但也会让员工亲自体验别人的家庭生活,近距离观察家庭需求和体验。紧密观察个体家庭行为得到的细节,最终会影响宝洁的投资决策。
缩放功能不止是比喻,还可以帮助人们发展心智能力,具体方式有处理地图、对比图像、从不同出发点探索问题,以及制定能够反映多视角学习的行动计划等。IBM的企业全球志愿服务队(Corporate Service Corps)将大局和小的细节整合到全球领导力发展项目中,让文化多样的团队在不熟悉的地方进行为期一个月的实地考察作业。团队成员实地体验,解决具体问题,并获得跨国、跨文化的广阔视角。
“缩放”的比喻,让我们可以客观地讨论视角差异,并鼓励人们转换视角:“让我们拉近距离看看这个问题”“让我们拉远距离,全面考虑一下”。以缩放为基础的检查清单,可以帮助人们停止过度的个人化,提醒他们从相关原则的层面看问题,也避免过度泛化,鼓励他们看具体情况。每个人都可以在工作中运用缩放原则,只要提出合适的问题,如某个行动是否符合总体目标,继续推进某个构想是否有充足的信息等。(见图表《你的“镜头”是否太近?》和《你的“镜头”是否太远?》)
“缩放”理论说明,不必用两极分化的视角看待世界——特异性与结构性,情境式与战略式,情绪与情景。重点不是二选一,而是要学习在两者间调整位置。美国前总统克林顿的政治才能在于,他既能“感同身受”,又能将事件放在历史和国际语境下考虑,在短短一次谈话或演讲的时间里迅速调整视角。这种动态的能力是杰出战略性思考的精髓。
缩放可以帮助领导者在事件发展成危机之前及时处理,在遵守公司长期可持续发展原则的同时抓住新的机会。领导者应当为缩放留出空间。(蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑)
罗沙贝斯·坎特是哈佛商学院教授、哈佛大学高级领导力项目(Harvard Advanced Leadership Initiative)负责人,最近出版了新作《行动:让美国基础设施回归领先》(MOVE: Putting America's Infrastructure Back in the Lead )。
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