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凡是卓越领导者,都拥有一款适时缩放“镜头”

作者:罗沙贝斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter) 2017-04-24 10:00:00 0

2010年4月,英国石油公司(BP)在墨西哥湾的钻井平台爆炸,导致11人死亡,并引发美国有史以来最严重的石油泄漏事故。当时担任CEO的唐熙华(Tony Hayward)过度重视此事对自己职位的影响。别人看来,他心心念念都是这次事故会如何影响BP管理层,特别是影响他自己。爆炸事故约一周后,媒体报道,唐熙华在伦敦办公室对公司高管说:“我们做了什么,招来这种倒霉事情?”虽然有公关指导,一个月后他又对记者说:“希望能回到以前的生活。”

唐熙华于当年7月被迫辞职。他有过数不清的机会,可以认清墨西哥湾人员伤亡、公众震惊的大局。BP部署了几千名工程师控制泄露,唐熙华却不能在公众面前表现出一点眼界。他表现得仿佛这次事故是他个人遭遇的不幸。他反复强调细枝末节,比如尝试将责任推卸给爆炸钻机的供应商Transocean。他的缩放按钮似乎就固定在最近距离那一档。

领导者看待世界的“镜头”,对于他们的战略决策能力可能提升,也可能造成损害,特别是在遭遇危机的时候。镜头拉近,密切注意特定细节,也许会只见树木,不见森林;而镜头拉远,纵观全局,也许会错失某些细微之处。

拉近

拉近放大,可以让细节成为关注焦点。尽管缺乏相关背景信息,但每个机会都变得引人注目。

近距离管理者寻求的是立等可取的好处,常做出即兴决定。他们往往偏好一对一的交谈,而非团体会议。他们想到什么就做什么,希望解决细节问题。面对问题时,他们寻找快速解决方案,而不是退后一步思考潜在原因、替代方案或长期解决方案。他们倾向于去找自己认识的人,而非从外部寻找专家。一些组织限制信息流,奖励快速完成的项目,把员工限制在自己的职位上,更助长了以上倾向。

近距离视角通常出现在人员关系密切的环境中,人才是这种环境里最重要的资产。例如,某知名专业服务公司高管萨姆,在公司渐进式增长的10年里担任CEO。他是个温和的领导者,可以跟外部相关团体探讨战略,但在采取近距离视角时最为得心应手。他喜欢召集一群人来办公室,轻松愉快地讨论,而不是在公开会议上讨论问题。他乐于回应员工个人提出的要求,可以偶尔帮忙。换言之,他喜欢例外,而非政策。这样做的结果是,组织内充斥着与员工个人的私下交易,比如没有记录的预算分配和休假等。

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在没有多少外部威胁的繁荣时期,这种个人化的方式是可以接受的。然而萨姆任期将满时,公司面临的竞争环境日益激烈,监管压力增加,事事破例行不通了。将政策上的例外集合起来,依然看不清背后的决策逻辑。基层员工对规则和公平性表示担心和质疑。公司里传播着徇私偏袒的流言。公司运营的基础是人情往来的庇护制,用个人好恶代替了有原则的决策。公司士气和效率降低,声誉受损,更加难以吸引人才。

近距离管理的一个陷阱是,政策和体系都以内部政治为基础。关系紧密的人倾向于讨论私人生活,一个人自我表露,其他人也都会这么做,组织行动变成了建立在特殊关系基础上的互相帮助。这些人往往抗拒改变,因为改变会打破这种社会平衡。他们个人化的方式有时很有价值,因为人们回应自己认识的人,速度比回应抽象的要求更快。但“帮忙”作为企业决策的基础而言太过薄弱,而且员工无法相互取代,因为关系由特定的人“掌握”。还有一个问题是,这样会让“自我”凌驾于制度。

没有广阔的视角和长期的理念,严重依赖个人直觉和人际关系,这种状态潜伏着危机。过度个人化的方式也可能让管理者迅速注意到微不足道、真假不明的细节。某技术公司CEO是出了名的擅长制定战略,却依然在“近距离”状态下做出某些决定。他对某家著名杂志描写他的文字感到不满,所以公司停止在那家杂志刊登广告。这件事让员工警惕,觉得向他呈现不好的信息时一定要小心。

拉近镜头,会导致管理者无法看清全局,忽略重要的问题。在这种状态下做出的决定只取决于你自己和你认识的人,而非更广大的目标。近距离视角还会导致领地保护。如果管理者发言时开始透露出保护自己地盘的迹象,就是掉进了这个陷阱。

“个人化”和“自省”不一样,甚至截然相反。自省是一个学习过程,需要一个人以旁观者视角结合具体情境审视自己的行为。“近距离”会增强对自我的执迷,而自我认知源于“拉远镜头”。

拉远

拉远镜头,对于顾全大局的决策而言是必不可少的。从远处看,你可以在采取行动前看清全局。在这种状态下,你会结合具体情境和内应力原理看待事物,把具体事件视为某种通用模式的实例,而非特殊的、个人化的偶然。

土耳其担保银行(Garanti Bank)前CEO阿金·昂戈(Akin Ongor),带领公司从平淡无奇的土耳其本地银行发展成为享誉全球的巨头,他的方法就是设置相应的流程用于提拔人才,淘汰业绩糟糕的员工。他的裁员公告激起工会抗议,甚至让他本人受到死亡威胁,但他并没有把这些当作针对自己的人身攻击,更没有耽于意气之争。他诉诸媒体,将讨论上升到银行采取这种行为所遵循的原则。他利用“拉远镜头”,帮助员工、公众和政府官员看到,经济转型时期的裁员是一种保护措施,可以保全重要的银行机构,以便未来创造更多就业机会。抗议平息,他得以继续在银行引领变革。

“远距离”视角适合高层领导者,但其中也有陷阱。一方面,关键的利益相关者希望立即看到结果,确定细节无误,然后再支持长期的大局思考。因此,开阔的视野须同小规模的成功并举,表明方案现实可行。另一方面,喜欢远观的领导者可能会因为眼光放得太高,看不见初露端倪的威胁和新兴的机会(这也是“近距离”领导者面临的危险之一),难以发现能够更好地解释新出现的新理论。他们从宏观上查看所有可能的路线,这样可能会忽视其中某一条前景光明的道路上某个适合行动的契机。远距离让既定的高速发展路线看上去好得太过分了,领导者可能无法转向岔路避开拥堵。

领导者把注意力放在宏大的理论上,就会轻易忽视异常状况,认为偶然的异常无关紧要,不值一提。他们忘了,大的方向取决于一系列事件的发酵。

喜欢远距离视角的领导者可能会显得冷漠。举个例子,奥巴马通过振奋人心的演讲和拉票赢得了总统大选,然后就面临着严峻的国家危机。他高屋建瓴,忙于解决金融危机等系统性的大问题,采用顾问建议的政策,阻止更进一步的崩溃。但批评家表示,他没能让美国的普通百姓感受到他在解决他们的问题。支持他的人说,他的行动符合凯恩斯理论,长远来看会显示出价值。而凯恩斯自己说过,长远来看我们都会死。

还有一个问题是,一直停留在远距离视角,画面看上去是静止的,几乎看不到路线,就好像所有经济发展路线都要通过美联储和各大银行。拉近视角从社区和家庭角度看问题,原本可以帮助奥巴马传达出一个信息:他在设法为更多的人提供直接帮助,比如在地方银行增加小企业贷款。遗憾的是,奥巴马虽然有诸多功绩,支持率却暴跌,民主党在2010年中期选举中大败。

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视角固化

距离调整不当,会导致失败。我们已经看到,拉近或拉远过了头,又无法转换视角,就会出现问题。

只注重一个方向,会导致社会学家凡勃伦(Thorstein Veblen)提出的“训练有素的无能”(trained incapacity)。尽管有天生的潜力,但如果只发挥自己全部才能的一部分,就会导致其他部分退化。

近距离和远距离视角很难平衡,这个事实可以解释男性和女性领导者之间的一项差异。英士国际商学院教授埃米尼亚·伊巴拉(Herminia Ibarra)发现,女性在“21世纪”领导力表现的各个方面得分都很高,如建立关系和团队合作,只有设定愿景的得分不高。关系与近距离视角有关,愿景则涉及远距离视角。这也许源自有害的刻板印象:男性应当负责大格局的决策,女性则应该去做关爱照料性质的事。关爱照料的本质决定了这类工作需要近距离视角,注意细节,同一时间只注意一个孩子或一位高管。对于那些身家性命全靠把握掌权者性格喜好的人来说,近距离视角同样是必要的。传统的劳动分工使得男性倾向于远距离视角,女性则倾向于近距离,双方都很少有机会换用另一个视角。

调整视角

好的领导者善于调整视角。面对问题时,他们会在应对当下情况的同时寻求结构性的解决方案。他们可以拉近视角看到问题,又可以拉开距离,寻找相似的情况,探寻问题根源,并思考避免问题一再发生的原则或政策。

缩放功能不只是比喻,还可以帮助人们发展心智能力,具体方式有处理地图、对比图像、从不同出发点探索问题,以及制定能够反映多视角学习的行动计划等。

“缩放”的比喻,让我们可以客观地讨论视角差异,并鼓励人们转换视角:“让我们拉近距离看看这个问题”“让我们拉远距离,全面考虑一下”。以缩放为基础的检查清单,可以帮助人们停止过度的个人化,提醒他们从相关原则的层面看问题,也避免过度泛化,鼓励他们看具体情况。每个人都可以在工作中运用缩放原则,只要提出合适的问题,如某个行动是否符合总体目标,继续推进某个构想是否有充足的信息等。

“缩放”理论说明,不必用两极分化的视角看待世界——特异性与结构性,情境式与战略式,情绪与情景。重点不是二选一,而是要学习在两者间调整位置。美国前总统克林顿的政治才能在于,他既能“感同身受”,又能将事件放在历史和国际语境下考虑,在短短一次谈话或演讲的时间里迅速调整视角。这种动态的能力是杰出战略性思考的精髓。

缩放可以帮助领导者在事件发展成危机之前及时处理,在遵守公司长期可持续发展原则的同时抓住新的机会。领导者应当为缩放留出空间。(蒋荟蓉 | 译   王晨 | 校   时青靖 | 编辑

罗沙贝斯·坎特是哈佛商学院教授、哈佛大学高级领导力项目(Harvard Advanced Leadership Initiative)负责人,最近出版了新作《行动:让美国基础设施回归领先》(MOVE: Putting America's Infrastructure Back in the Lead )。  

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年4月《适时缩放理论》(Zoom In, Zoom Out)。

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