哈佛商业评论

时间就是金钱，这句谚语获得了广泛认同。但有趣的是，为什么时间没有像金钱那样成为企业间竞争的稀缺资源呢？一种可能的解释是，每个人、每个企业都平等地拥有每天24小时，时间虽然是资源但无法差异化，所以也就难以带来独特的竞争优势。果真如此吗？我们发现，成功的企业家往往能够参透时间的奥秘，巧妙借助时间的力量赢得先机。

时间的特性

时间有其绝对性的一面。作为任何活动所不可缺少的基本资源，时间具有不可逆性，它既无法取代也不能蓄积。更重要的是，时间的供给毫无弹性。从顾客的角度来说，一旦消费所需的总时间达到上限，时间就变成了刚性硬约束：例如在特定休闲时段，顾客选择了看电影就要放弃去餐厅吃饭，因此电影院和餐饮业两个看似不相关的行业要为顾客的“时间份额”展开竞争。而且时间成本会随着消费能力的提升而变贵，特定时段就像商圈中的繁华地段一样变成商家必争之地。所以，商家须具备构建消费场景的能力，规划自家产品或服务在顾客时间消费中的角色。但若仅限于此，时间只是企业深化理解商业本质的一个新维度，还不足以成为企业竞争优势的来源。

当然，时间也有其相对性的一面。一是从不同的观察角度出发，不同空间内可观察的时间周期会有差异，如从微观世界的原子运动到宏观宇宙中的斗转星移，时间周期随着观察主体的变化由短变长。二是不同企业主体之间的相对时间周期也有快慢之分，例如企业的市场反应速度可以比竞争对手更快，这样就获得相对的竞争优势。

虽然企业可以投入资源去获得技术、人才等独特的竞争优势，但时间的绝对性决定了我们很难通过努力获得更多的时间。但换个视角，我们依然可以强化对时间的驾驭，通过创造时间的相对差异性来获得新的竞争优势。正如乱弹琴时发出的是噪音，但若按照琴谱则能弹奏出美妙的乐曲；如果有乐队指挥，不同的乐器相互配合则能演奏出气势恢宏的交响乐。

时间就如同商业世界的乐谱：按照时间周期的不同，可以分为时间节奏的控制与时间趋势的判断；还有最关键的一点是对时机的把握，时机就如同在歌唱过程中既不要抢拍也不要慢拍，因为一旦不合拍就会造成对韵律美感的冲击。当商业世界不同利益相关方都基于时间的乐谱行事时，时间韵律的变化就能创造性地焕发出巨大能量。只要我们能够理解时间的奥秘，比竞争对手更好地驾驭时间，时间就能作为一种竞争资源走进商业领袖的视野。

时间节奏的控制力

正如跑马拉松成功的关键在于配速一样，组织也要力求找到属于自己的时间节奏。当企业找到属于自己的节奏以后，组织内的各利益方就会自觉跟上时间节奏，组织的各部分也能通过更好的配合进而发挥更大潜力。

随着规模的成长，企业在商业生态系统中的影响力会日益变大，如同湖水的涟漪扩散开来，企业也会逐渐与外部的合作伙伴形成共振，时间节奏仿佛无声号角一样将不同的角色组织起来，按照一致的步调向前推进。时间节奏体现的是企业的控制力，卓越企业在找到自己节奏的基础上，会逐步建立调整节奏的能力，并力图扩展对时间节奏的控制范围。

英特尔就是时间节奏控制的大师。1975年，英特尔创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）提出了摩尔定律，即半导体芯片上集成的晶体管和电阻数量每隔18-24个月便会增加一倍；换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18-24个月增一倍以上。英特尔的伟大之处在于将论文中摩尔定律变成了现实：一方面，公司工程师们在时间周期的召唤下，目标一致地展开技术和产品创新；另一方面，英特尔以每9个月一座的频率建造新的芯片生产厂。英特尔的首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾经谈道：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，也就是说在产品真正开始生产之前，在我们还不能够肯定行业的发展状况之前做好必要的准备”。快速、稳定和可持续的时间节奏，为英特尔公司带来了巨大的竞争优势，几个时间周期下来，英特尔就将以AMD为代表的竞争对手甩在身后。

但产品性能的快速提升也会带来新的问题：如果整个生态系统的发展速度跟不上英特尔的步伐，就会出现冗余的运算能力，英特尔的芯片也就难有足够的市场需求。

于是，一个由微软、英特尔软硬件巨头组成，但双方都不承认的“Wintel”联盟浮出水面：即每当微软发布新的操作系统，英特尔的芯片也会有大的更新，二者的协同效应会让用户明显感觉个人电脑性能和体验大幅提升。“Wintel”联盟不仅是指它们占据了个人电脑市场90%以上的份额，更是指英特尔的芯片（硬件）与微软的Windows系统及应用（软件）两者进行最佳结合、协同更新，进而拉动了整个产业。最终，摩尔定律成为整个生态系统的时间节奏，代表了信息技术进步的速度。

移动互联时代之下的时间节奏加快已经成为共识，这使得时间维度在竞争中的地位越发重要。否则，企业即使拥有核心资源能力等一手好牌，也会被那些反应迅速、快速迭代的企业所替代。例如与跨国企业相比，国内本土企业的决策链条短、市场反应速度快，在快节奏的时代背景下更容易获得优势。当企业可以利用自己的时间节奏打乱竞争对手的节奏时，就获得了竞争的先机。一旦掌握了时间节奏的主动权，胜利的天平将会发生倾斜。

《孙子兵法》曾在“势”篇谈道：“故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。”所谓“动敌”，即采取主动作为而使敌方陷于被动，以至一切行动均在我方控制之下。去哪儿网创始CEO庄辰超就以价格战作为竞争手段，通过时间节奏的控制，将此前由携程和艺龙两家公司把控的在线旅游代理商（OTA）市场变成三足鼎立的格局。庄辰超在价格战时关注三点：第一，明确每次战略目标，如阶段性目标的市场份额是多少，可以锁住多少飞机座位和酒店床位的独占资源，以及成功之后如何持续锁定资源；第二，以最短的时间获得目标市场份额后及时终止价格战，这样才能控制住价格战投入的资源与效果；三是每次价格战都要有退出计划：假设开始计划准备投入一个亿，实际投入后如果竞争对手跟进也打价格战，可能就达不到预期的市场份额，所以每次价格战都要有一个退出计划。比如计划是打一个季度，目标是使市场份额达到10%，然后把资源占住，如果两周后进展远远不如计划预期，那就要及时取消计划。

在对价格战周密部署的基础之上，去哪儿网掌握了时间节奏控制的主动性，调动竞争对手被迫参与进来。因为何时发动价格战的时间节奏控制权在我，自身投入的资源、预期目标和竞争对手的反应都在预案之中；而被动的价格战非常容易落入对方的战略意图中去：如果别人一打你就反击这是不行的，因为你并不知道别人的战略目标是什么，这样容易造成资源的浪费。

借助时间趋势的动能

如果我们把时间周期的跨度拉长，就能发现时间发挥作用的方式发生了变化，具体可以分为单向发展的趋势性和螺旋发展的周期性两大特征。伟大的公司引领并推动潮流趋势，聪明的公司识别并顺应趋势的作用力，这样就能获得趋势能量的加速度。

所谓单向发展的趋势性，是指随着时间推移而呈现出指向明确的变化。例如，复星公司判断中国快速增长的中产阶层消费需求和生活方式将不断升级，于是复星系资金先后投资了希腊时尚品牌Folli Follie、全球领先的激光美容品牌Alma Laser、意大利高端定制男装Caruso等，对未来可能受益于此进行提前布局，满足中国中产阶级对富足、健康和快乐的需求，以期获得时间的溢价。

周期性的趋势变化，是指事情发展会随着时间推移而出现规律性的变化。企业面对周期性趋势可以进行针对性的部署，从而获得跨时间周期的溢价。壳牌石油就借助时间周期的力量，凭借其出色的金融战略一跃成为世界第二大石油公司。1972年，壳牌石油时任CEO皮埃尔瓦特成立了一个情景规划小组，该小组认为能源危机并非天方夜谭；在当时欧佩克还没有成立的情况下，几乎所有西方炼油企业都认为中东地区的石油可以无限供给，当时皮埃尔瓦特就提出能源危机很快会到来。所以，壳牌在20世纪70年代初期就开始现金储备，这样在1973年到1974年石油禁运导致油价飙升的时候，壳牌成为唯一一家有足够资源储备过冬的大型石油公司。

在20世纪80年代前期，渡过石油危机的西方发达国家进入相对繁荣阶段，各大石油公司利润状况都很好，因此进行了大规模油田收购。但是，壳牌没有这么做，它着力于储备现金降低负债率。在1986年石油价格崩落的时候，其他石油公司纷纷陷入财务危机，急于出售资产，壳牌又成为这一次石油危机中的最大赢家，它在危机中以低价收购了大量资产，这些资产为其奠定了未来20年的成本优势。

壳牌逆周期现金并购战略就是行业波峰时候少投资，波谷时候多投资，核心就是时间周期和金融资源配称。周期性首先意味着产品价格的高波动，如石油价格从低估到高峰10倍的价格波动；而石油公司的股票价格是与石油产品价格联动的。为了实现在周期波谷时候增加投资的战略，企业必须在波峰的时候储备大量的金融资源，其成本就是财务效率的浪费：因为即便像壳牌这样的石油公司，也没法预测石油行业什么时候进入低谷，所以它会在很长时间内都储备大量的金融资源（现金资源）等待某一天的石油价格回落，从而使得公司长期看是处于一种金融资源的冗余状态。逆周期现金并购战略只适用周期性行业，因为只要这个行业产品价格波幅大于因储备金融资源而导致的财务效率浪费，这种储备金融资源套利机会的战略就能够为股东创造价值，套利低估和利用高估的换股战略联合使用有利于公司加速扩张。

时机的把握、创造与等待

在商业世界中，许多具有领先潜力的公司都输在了“时机”两个字上。无论是Uber还是Airbnb，这些共享经济代表企业的崛起都与并不景气的经济环境紧密相关，因为人们迫切需要拓展新的收入来源。面对捉摸不定的时机，企业可以做些什么呢？我们可以按照成熟条件的不同将时机划分为三类。

第一类可以称之为时机的把握。此时市场正处于爆发前夜，可以形象称之为“风口”。主要特征是需求爆发的拐点已经来临，市场发展方向已经确认；或者是在供给端进入到规模经济的通道，此时企业应专注增长，力求获得更大的市场份额，以期在下一阶段的竞争格局中获得领先的位置。小米手机的崛起就与智能手机向中低端用户的普及阶段密切相关。

第二类则可以称之为时机的创造（加速转换）。此时市场热度距离爆发仍有一段距离，或者是商业生态系统中一两个环节尚未打通，导致产品的价值潜力不能充分地发挥，具有野心的企业可以扮演更为主动的角色，解决潜在问题从而引领潮流的走向。对于前者，企业应以开放的心态视竞争对手为合作伙伴，共同做大市场，就像王老吉与其他凉茶品牌共同撑大凉茶的市场规模，使之成为中国软饮料市场中的一个重要品类。对于后者，企业可以通过为利益相关方赋能、设计新的商业模式等举措解决制约市场的瓶颈。

例如，数字影院和3D技术到来不仅带来了电影影像呈现质量的革命，而且节省了大量成本，一个胶片的电影拷贝介于2000-3000美元之间，这还不包括在全国范围胶片拷贝的运输成本。但是院线老板们却因为数字投影机的高昂成本而对3D影像技术踟蹰不前。问题的解决是在生态系统中引入一个新角色——数字影院集成商，该集成商来支付设备的初始费用，并协助技术的集成与维护，电影院每播放一场数字电影，就由（新技术的最大获益方）电影制片公司支付一笔约1000美元的虚拟拷贝费。这一举措极大地推动了数字影院的大规模采用，2009年卡梅隆导演的3D大片《阿凡达》首映两个月后，其6.01亿美元的美国票房收入的81%来自3D电影票的销售。

第三类我们称之为时机的等待。此时市场需求仍在培育之中，而制约发展的短板也不是企业一方努力所能够解决的，企业只能关注市场的发展，静待时机的到来。一个失败的案例是线上娱乐公司Z.COM，在2000年前后美国宽带的普及率还非常低，人们如果要在网上观看视频需要下载解码器，非常不便，这家公司坚持到2003年走向倒闭。但两年后，Adobe Flash解决了解码器的问题，同时宽带在美国的普及率也提升到了50%，YouTube顺势而生。无论是解码器还是网络宽带的普及率，都是Z.COM难以独立解决的挑战，此时等待也就成为了最为明智的选择。

资本是时间穿梭机

现实世界中并没有能够穿越到未来的时间机器。但在商业世界中，企业却可以借助资本获得未来的能量：当企业的商业计划获得资本市场青睐时，就能按照估值从资本市场融到相应数量的发展资金。换句话说，企业可以借助自身未来可能成就的规模体量参与到现在的竞争中来，但资本在获得风险回报的同时也帮助企业跨越了时间的硬约束。以小米公司、滴滴出行和饿了么为代表的企业能够在短短两三年内确立竞争格局，与资本的助力密不可分。

对于企业而言，能够获得资本的支持固然可喜，但也要遵循资本的逻辑。被打上时间印记的资本要求投资企业按照设定的时间轨迹达到预定目标，否则就会出现估值的坍塌。

这里有两个条件：一是达到预定目标，这一点是对估值的商业逻辑在现实世界进行验证，资本能加速商业远景向现实的转换，但不能改变商业的本质。如果企业的业务本身不能真正的创造价值，资本只不过是延续了企业的生存期，最终会化为泡沫消失。那些靠资本输血、补贴用户获得短暂繁荣的商业项目，因为并未带来实际的用户价值或效率的改进，所以也会随资本的退潮而走向终结；二是按照预定的时间轨迹推进，企业商业计划落地的过程中会受到很多因素干扰，如自身的执行力、市场的竞争激烈程度、政策的走向等。

这两个条件其实颇具挑战性：对于前者，有些企业在实践的过程中会发现自己的商业计划并不理想，为维持运营就会接连推出新的商业计划，通过推高估值来实现资本的持续投入，极端情况下前后都是不相关的商业计划；对于后者，企业可能会因为资本的注入，主动或被动加快自身的时机节奏或催化时机的出现，最终导致自身的时间系统失灵、功亏一篑。

换个角度思考，一旦企业获得资本的助力，将会冲击到现有竞争格局，竞争对手的应对之策也可以因此作出调整：例如通过改变行业的时间节奏轨迹，使得竞争激烈程度上升，从而扰乱对方商业计划落地，使其估值缩水。目前来看，亚马逊在资本和时间的平衡颇为成功：虽然亚马逊每年都处于盈利与亏损的边缘，而且亏损的年份显著大于盈利的年份，但是资本市场却不断给予亚马逊很高的估值，到2016年其估值已经超过3500亿美元左右；每当亚马逊增长趋缓时，其CEO杰夫·贝索斯就会推出新的业务增长点，从最初卖书到全品类扩张，再到走向国际、建立Prime（亚马逊会员体系），从对物流领域的大举投入到Kindle系列电子书的推出，再到AWS（亚马逊云服务）的快速发展，都是如此。不过，关键在于亚马逊的确做到了贝索斯所描绘的前景。

时间的驾驭是一种创造权力的艺术。顶级企业之间的竞争已经逐渐从资源、技术和资本等可以观察的有形竞争，上升到可以感知、意会却无法量化衡量的无形竞争，时间就是其中一个隐秘而重要的竞争要素。领导者可以感觉到来自竞争对手的压迫感和整个生态系统的律动感，但如果缺乏对时间的敏感性，就会随波逐流，失去引导竞争的机会和手段。中国企业在不断做大做强自身的软硬能力之外，应打开时间视角提升竞争能力，凭借商业智慧培育出自身的巧实力。

魏炜是北京大学汇丰商学院副教授。张振广是怡安翰威特咨询公司首席顾问。朱武祥是清华大学经济管理学院教授。

学会像乔布斯那样驾驭时间

在苹果公司走向成功的奥秘中，对时间的驾驭能力始终是一个最有力的武器。在乔布斯重新掌控苹果之后，公司逐渐实现了对进入时机、节奏控制和发展趋势的三者统一。

1998年，韩国的Saehan公司推出了第一款MP3播放器。不久，市场上就涌现出一系列MP3产品。但这个市场一直没有出现人们预期的火爆状况，在2001年iPod产品进入市场之前，美国大约有50款MP3在售，总销售量只有24.8万台。从1998年到2001年，苹果公司花了3年的时间等待最佳时机：一方面是苹果提供设计时尚、操作简单的硬件设备iPod；另一方面是随着美国网络宽带的普及，公司也找到了如何轻松获得内容资源的“钥匙”。

最初，iPod通过与电脑相连接，进行MP3内容的快速下载和管理。到2003年4月，苹果公司的iTunes音乐商店上线，下载一首歌曲售价99美分。iTunes音乐商店使得唱片商获得了分成收入，它们旗下艺术家们的知识产权得到了保护；用户们也得到了合法、便捷的音乐来源。虽然苹果公司从歌曲的销售中获利有限，但iPod设备却获得强劲的销售增长。2008年，iPod已占据了48%的MP3市场份额。不只是MP3领域，在图形化界面、智能手机和平板电脑等领域，苹果公司也不是率先推出的先行者，但却引领和推动了潮流，成为重塑竞争格局的新王者。

苹果公司在时间驾驭领域的另一个重要成就，是在以苹果公司为核心的生态系统中建立起“以我为主”的商业节奏。每年的10月份，苹果主打产品iPhone新品发布会都如约而至；而此前的6月份，公司则会召开苹果全球开发者大会（WWDC），大会的主要目的是苹果公司向研发合作伙伴们展示最新的软件和技术，每年大会都指明了苹果今后整个生态系统的发展方向。

一旦形成相对稳定的节奏，无论是对苹果公司内部员工还是外部利益相关方、用户，都传递出清晰的信号，各方就像听到战场上的鼓点一样知晓了自身应有的进度，将资源潜力最大化激发出来。对竞争对手而言，为避开iPhone新品的锋芒，只能纷纷选择在10月份之前发布自己的新款手机；而苹果公司是按照自己生态系统的能力设定节奏，当竞争对手的能力不足以支撑相似的节奏时，几轮下来就会疲惫不堪。典型如三星手机的Galaxy Note 7，在产品隐患没有充分排除的情况下抢在8月份发行，结果发生多起爆炸事件，不得不进行全球召回，对品牌形象造成了极大的伤害。可以预见，如果苹果公司把时间节奏作为竞争武器，将iPhone的新品发布时间提前，将会对整个手机行业竞争格局产生多大冲击。

苹果公司抓住了移动数字浪潮之下的新趋势，通过整合硬件、系统和应用软件于一体，提供极致用户体验，进而带动硬件设备的销售，并围绕着不同的应用场景拓展新的产品系列。预测到浪潮来临是一回事，能够踏浪而行则是另一回事。乔布斯在2008年接受《财富》访谈时曾经谈道：“事情的发展速度其实十分缓慢，这你也知道的。确实如此。这些一波接一波的技术热潮，你早在它们发生之前就能够预见到了。你需要做的，只是精明地选择站上哪一波热潮的风口浪尖。如果你站错队，那么你就会浪费许多精力。但是如果你走对方向，它呈现魅力的速度也是相当之缓慢。这也许要耗费数年之久。”

可以说，对时间主动驾驭能力是乔布斯留给苹果公司的一份隐秘而宝贵的遗产。以苹果、微软和英特尔为代表的世界顶级企业，都围绕时间建立起隐秘的竞争优势。主动管理时间能够带来一种新的世界观，企业的同仁可以站在上帝视角，设定理想的时间轨迹，形成组织内部的紧迫感，以自己的时间之钟影响他人，进而扰乱竞争对手的节奏，从而获得人才、资本和技术等软硬实力之外的巧实力。（李剑 | 编辑）