哈佛商业评论

中信集团（以下简称中信）是一家开先河的企业。成立之初，中信作为中国对外开放的窗口，发挥了企业市场化的领头羊作用。经过30多年的艰辛发展，中信成为一家跨国企业集团，也是国内最大的综合性企业集团。从全球范围看，跟中信类似的公司非常少，其独特的竞争优势是综合经营，特有的管理方式是协同管理。

协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和。中信的协同管理是围绕集团总体发展目标，打造符合中信特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制，有效配置、整合与共享集团各类资源，从而提升核心竞争力，满足客户需求。协同既是中信的发展战略，也是经营哲学。

应运而生的协同战略

多元化业务是发挥协同作用的基础，而中信的多元化与发展历程相关。中信成立于1979年，是中国改革开放的窗口企业。中信集团业务协同部总经理苏国新介绍说，中信一开始基本没有国家划拨的资源，也没有固定业务范围，在发展过程中自然涉足了很多行业。

在30多年的时间里，中信走的是一条创新之路。先是形成生产、技术、金融、贸易和服务“五位一体”的业务格局，后又布局重要行业，完成金融+实业架构的搭建。时至今日，中信业务涵盖多个方面，包括金融、资源能源、制造业、工程承包和房地产以及信息产业等。2016年中信位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第156位，比上一年提升30位。（见图1：《中信集团业务布局》）。

点击看大图

在企业经营发展过程中，中信认识到协同的重要性。因为协同能够把集团内各个不相关业务联系起来，发挥出整体优势，提升中信各家公司的市场竞争力，降低市场拓展风险和成本。

集团董事长常振明更是把协同提高到经营哲学的高度。他说：“发挥协同效应是集团商业模式的重要组成部分。协同应该是我们整个集团公司的经营哲学。”集团副董事长兼总经理王炯也认为：“中信集团是一个多元化的企业，集团内金融、实业各板块的协同已经形成了文化，建立了相应的体制机制，协同已经上升到中信集团的战略高度。”

中信践行的协同管理，正好适应当今的第四次工业革命浪潮。世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）在《第四次工业革命》里说，“尽管未来存在诸多不确定性，但有一点是确定无疑的：我们必须采取协同一致的系统性方法，动员国际社会的所有利益相关者，共同应对全球挑战。”

苏国新赞同这一观点，他说，随着新技术的推动，当今世界已经进入一个共享时代，其中一个重要特点就是跨界协同。这次工业革命无论是规模、广度还是复杂程度，都前所未有，各行各业都在发生重大转变。技术和数字正在改变一切，包括客户的需求期望，他们需要获得更全面的服务和更高的价值。为此，企业只有强化内部的协同，并展开跨界行动，进行外部协作，才能为客户提供全方位的服务。

可以说，第四次工业革命是一个共享跨界的时代，协同管理已然成为趋势和潮流。不仅是中信认识到协同的重要性，国内一些大型综合性集团包括中国平安、华润和中粮等也在探索适合自身发展的协同之路。

以客户为中心是协同出发点

不论时代如何演进，企业存在的价值在于客户的价值。只有持续不断、全方位地满足客户需求，企业才能打造更大的竞争力。

“以客户为中心”是中信协同的出发点。中信属于一家混合多元化企业，各个业务板块相关性不强，但以客户为中心，可以将各家公司关联起来。

比如在面对大众客户领域，与专业化企业不同，中信具有覆盖客户全生命周期需求的业务范围。

从生命的孕育开始，客户就可能与中信的服务结缘，中信湘雅生殖与遗传专科医院是国际上接受试管婴儿治疗人数最多、妊娠率最高的生殖中心。在成长阶段，客户可以享用中信的综合金融服务，阅读中信出版的书籍，享用大昌行进口的食品与消费品以及中信医疗提供的医疗养老和健康管理服务等。常振明董事长经常提到“中信梦”，就是希望消费者的一生能够和中信结缘。他说：“中信是一家大型综合性企业集团，业务涵盖各个方面，这种公司在经营管理上面临很大的挑战，因为国外像这类公司也很少，在这中间是什么能够把我们每个公司联在一起，主要是客户。”

锻造协同机制

协同是多元化企业存在的理由，但如何有效推进协同，尤其是对中信这样多元的大型企业集团，国内外的管理论述比较少。中信是在探索中不断推动体系建设，遵循以集团利益最大化、市场化为前提、注重创新与价值贡献，以及合法合规与防范风险等基本原则，不断推进协同机制的建设。

组织建设。2010年9月，中信设立业务协同部，这可能是中国企业最早成立的业务协同部。业务协同部主要是对外开展战略合作，对内进行资源整合。苏国新说，协同部已经与31家大型企业集团和15家省市地方政府及部委机构建立战略合作关系，在集团层面统筹合作，借助强大的整体优势，为集团各家子公司获取合作商机。

在业务协同部的推动下，中信建立了网络状的协同组织体系。纵向上，建立了集团协同部——子公司协同主管领导、协同对口部门——重点分支机构（分行）协同主管领导和部门等三级组织管理体系。集团有班子成员直接分管协同；子公司有领导分工负责，并设有业务协同联系人。

横向上，中信建立了区域协同平台——地区业务协同联席会议机制。苏国新说，集团已经在杭州、上海、天津、武汉、大连、青岛、重庆和成都等36个城市和地区推动建立起地区联席会议。联席会议每年都要召开，各联席单位共享信息、客户与渠道资源，根据当地政府、当地市场、当地客户的需求，开展联合营销提供综合服务。

制度建设。业务协同部在成立之初，即注重制度建设，从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。

2011年集团出台《企业战略客户联合营销与服务管理暂行办法》，对战略客户的选择与认定、组织体系、内部程序、沟通交流、协调管理、评价与奖励等联合营销与服务工作中的重要内容和程序进行了明确。由此，协同部牵头集团内重点子公司，与《财富》世界500强、大型央企、行业龙头以及省市地方政府等不断深化和扩大战略合作。

2013年集团下发《地区业务协同联席会议管理暂行办法》，明确了联席会议设立、日常运作、组织管理、信息报送和区域合作推动等内容。中信银行作为地区联席会议主要牵头单位也出台配套制度推进和落实区域协同。

任何制度的实施都离不开考核。苏国新说，集团对子公司年度经营计划预算考核中有协同加分项，协同部根据子公司贡献可酌情加分；集团对子公司经营班子年度绩效考核中，协同部评分也占有相当比重；协同部还出台了子公司协同负责人相关评价管理办法，并将逐步加大协同考核力度。

智能化协同信息平台。第四次工业革命是基于互联网尤其是移动互联网的革命，中信的协同管理，离不开移动信息化平台。苏国新用三架“马车”来比喻智能化协同信息平台。

“马车”一：i协同App。2015年年底，中信针对员工上线i协同App，里面有协同工作相关信息和业务协同需求。2016年已经迭代到3.0版。目前，这个App已经发展了38家公司，客户数突破2.5万人。通过App，集团内部各级单位，都能够跨区域、跨界进行协同需求对接。（见图2：《中信i协同App》）

“马车”二：对公客户CCM系统。协同部正在开发“中信集团客户协同管理系统（CCM系统）”，将通过信息系统有效管理集团及各子公司的战略客户。苏国新说，未来中信不仅要成立数据集散中心，还要成为数据处理中心，借助信息系统，用协同的思维深入跟踪挖掘地方政府、子公司、战略客户以及战略投资者等的需求，及时发现隐含在信息下面的协同商机，将数据、信息变成业务机会和利润。

“马车”三：对私客户区块链联盟。协同部已经在组织研究引入区块链技术，搭建中信联盟，实现跨机构的个人客户共享。苏国新预计，这个联盟将在年内上线运行。

经过这些年的探索，中信系协同组织和管理制度已初步建立，信息交流渠道、区域及行业合作平台基本搭建，协同文化、意识逐步培育，子公司间业务协同顺畅高效，协同基础工作得到夯实。

六大协同模式

中信的协同涉及面广，并各具特色。分管协同工作的中信副总经理蒲坚说，中信将始终遵循开放共享的“大协同”战略，即“对内协同与对外协同融合”，“战术协同与战略协同结合”以及“引进来和走出去相结合”。经过多年摸索，中信逐渐形成了以下六大协同模式。

模式一：“走出去”协同

作为改革开放后最早在海外开展投资的中国企业，中信已在海外有广泛业务布局，并逐步形成了协同“走出去”的模式。协同走出去，能有效降低中信各家公司在海外经营的风险和保证项目执行成果，降低国际业务在沟通、审查和交易等方面的成本，促进海外客户和渠道资源的共享，推进企业的国际化进程；也有利于增强中信集团为海外客户提供综合服务的能力，进一步开拓和维护好全集团的海外客户资源，实现集团海外效益最大化。

以海外工程项目为先导的协同。近年来，中信建设在亚非拉地区的国际工程承包业务发展迅速，领域涉及社会住房、能源、农业和地质勘探等。在为客户提供工程承包服务时，中信建设还基于在当地市场积累的资源、渠道和经验，帮助集团的金融、资源能源等兄弟公司在当地开拓业务，满足当地客户多样化需求。

海外投资拉动的协同。2006年底，中信资源完成对哈萨克斯坦KBM油田的收购后，带动了其他项目的协同。根据哈方的建议，中信哈萨克斯坦公司与哈萨克斯坦石化股份公司各出资50%成立里海沥青合资公司，之后，中信建设与哈萨克斯坦油气建筑服务公司组成联合体共同作为里海沥青项目建设的总承包商。

中国企业走出国门进行海外资源并购的过程中，需要多方面的资源配置和人才积累，南非第一黄金公司的股权收购中，中信国安集团、中信建设、中信证券和中信锦绣等多个单位和部门共同参与了项目筛选、跟踪分析、商务谈判与估值、现场尽职调查以及交易执行等各项工作，对项目成功实施发挥了积极作用。

模式二：客户与渠道协同

中信涉及多个领域，拥有广泛的客户和渠道资源。比如中信出版跟其他中信子公司合作，打造了“云舒馆”“中信选书”“幸福财富沙龙”“中信之家”“中信微书店”等多种特色产品和服务。借助这些举措，各子公司之间客户、渠道资源实现了良性循环互动：客户获得了更加丰富超值的产品和服务；渠道承载了更多的输送功能，实现了价值最大化；提供产品服务的子公司增加了经营收入，节约了经营成本。

“云舒馆”提升银行卡客户活跃度。“云舒馆”项目是中信出版借助旗下机场书店网络为中信银行持卡客户提供的“A点借阅—B点返还”免费阅读服务。持卡客户可享受“先尝后买”服务，不仅使中信银行客户获得了差异化的尊贵体验，也为中信出版增加了销售收入。（见图3：《云舒馆示意图》）

模式三：产业链协同

中信内一些非金融子公司在长期的业务发展中，由于产品供销的需要自然形成了产业链上下游合作关系，相互给予业务支持，推动产业技术升级和业务模式转型，使得原有的合作内涵得以丰富，合作层次不断提升。

围绕产业链开展协同，促进技术升级。中信重工借助为中澳铁矿项目生产核心磨机设备的契机，提升高端装备制造能力。中澳铁矿是目前中国企业在海外投资建设的最大矿业项目，核心设备六组大型磨机的供货方为中信重工。磨机设备的技术要求高，开发难度大，中信重工通过技术攻关，打破了全球高端磨矿装备和市场被少数几家国际公司垄断的局面，并成为具有全球竞争力的大型磨机供应商和服务商。2013年中澳铁矿一、二条线成功投产，在国际矿业市场产生良好示范效应，有效推动了中信重工的国际化进程。（见案例2：《产业链协同助力中信重工产业升级》）

模式四：区域业务和专题协同             

区域业务协同是中信协同的一大特色，这一模式能够组织各子公司联合开拓市场，获取集团区域竞争优势。

专题协同主要是围绕集团业务战略重点，组织有关联业务需求的公司开展协同。如公司搭建了工程承包与资源业务协同推进会、节能环保业务协同推进会、上海自贸区研讨会、“一带一路”暨“协同走出去”研讨会，还建立了中信PPP联合体和中信PPP协同圈等不同范围的协同平台，最大化地整合集团内外资源。

联合营销重大客户。在区域协同开展较为成熟的地区，各成员单位普遍通过联合营销，在项目资源、业务专长、资金配置等方面相互配合，共同开发重点客户。

“柯桥模式”案例：2015年，中信银行杭州分行联合中信建投证券，协同为浙江省绍兴柯桥地区的部分优质区县级平台公司提供顾问式服务和一揽子融资服务，通过对区县级城建类平台公司进行梳理和整合，解决当前区县级平台公司直接融资的困难，并实现规模大、成本低的融资目标，后来中信环境技术也参与进来，将合作范围扩展至城市环境治理。“柯桥模式”体现了中信内部“商行+投行”“金融+实业”的综合服务模式，创造了新型的银政合作模式。（见案例1：《协同优势驱动柯桥模式》）

开展上海自贸区等专题协同。中信旗下多家子公司开展了境外业务，具有较大的投融资需求，但面临手续繁复，项目重复结售汇交易等问题。为了缩短审批流程，降低交易成本，加速境外项目的推进，中信建立上海自贸区协同子平台，由中信银行上海分行协助其他中信子公司建立全球资金管理体系。中信银行上海分行可作为“离岸的中资银行”，协助其他中信子公司全球询价，寻找低成本资金，并利用上海自贸区政策优势，提供利率、汇率创新多样化选择。

模式五：综合金融服务协同

中信旗下有比较齐全的金融门类，“商行+投行+信托”大资管模式合作逐渐成熟，联合开发创新产品，共享渠道资源实现交叉销售。截至2016年上半年，集团内15家金融子公司联合为115位客户融资2000多亿元，提供产品种类共30多类。除理财、结构化融资、债务融资、跨境融资等传统产品外，还开展了融资租赁、资产证券化、资产转让、永续债、员工持股等创新类产品研发及合作。

薪金煲案例：这是一款将银行结算功能与货币基金的收益相结合的创新产品，可实现余额理财、消费自动赎回、每日收益结转等强大功能。中信银行与中信旗下的信诚基金、华夏基金等共同研发，完成需求讨论、项目开发及业务测试，并在薪金煲上线、功能优化升级、签约客户数破百万、薪金煲一周年等重要时点，共同营销，不断做大规模和提升市场影响力。在为双方客户提供优质创新产品和增值服务同时，也让双方共享新客户的开发，并带来稳定可观的收益。

模式六：战略合作协同

在开展内部协同的基础上，中信持续推进与外部战略合作伙伴的外部协同，在集团层面统筹协同和配置资源。一方面通过联合营销模式，提升子公司市场竞争力，建立与战略大客户的业务对接，另一方面协同为战略大客户提供综合解决方案和满足其拓展海外市场等特定需求。

目前，中信已与保险、通信、能源、环保、建筑、船舶和电力等行业的31家大型企业集团和15家省市地方政府及部委机构建立长期战略合作关系。

与地方政府战略合作：通过与地方政府签署总对总协议，中信业务协同部梳理子公司在当地的业务资源和需求，推动项目落地和实施，同时当地政府也积极支持本地企业加强和中信的合作。（见案例3：《内外协同，打造粤东新中心》）

与大型央企集团合作：合作方式包括采取资源互换方式，帮助子公司拓展新市场获取新项目；发挥中信海外平台优势，帮助对方拓展海外市场；双方开展股权合作和资产交易等。如中信与某央企在各类金融服务、高建钢市场、海外工程、城市运营等多个领域不断深化合作。

与国家部委合作：中信集团与工业和信息化部签署战略合作协议。工信部积极支持中信集团参与制造强国建设；中信集团充分发挥综合金融平台优势，为相关企业提供项目贷款、银团贷款、并购贷款等金融服务，并支持旗下非金融子公司积极参与“制造业创新中心建设”“工业强基”“智能制造”“绿色制造”和“高端装备创新”等5大工程实施指南的实施工作。

中信还与财政部PPP中心合作，探索把PPP中心在政策指导、理论研究、技术支持领域的优势，与中信集团在国内外PPP项目设计、实施、金融支持方面的丰富经验有效结合起来，协同落实国家关于鼓励社会资本参与基础设施建设的政策，积极推动我国基础设施建设及PPP模式“走出去”。（见图4：《中信集团可参与PPP项目的全生命周期》）

点击看大图

中信的品牌价值在于协同，协同能力已成为中信的软实力。虽然协同的效果很难量化，但影响是长期的。苏国新说，协同已经深入到集团的方方面面，各家公司协同的动力来自于协同创造的价值。协同能提升各家子公司的市场竞争力，降低各家公司市场拓展的成本和风险，更为广泛地捕捉市场机遇和开拓新市场，并能更容易提供创新产品和增值服务，有效增强客户的忠诚度。这既是客户选择中信的重要原因，也是中信内部积极开展协同的强大动力。

当今是互联互通的大协同时代，任何公司靠单枪匹马很难成为持续领先的企业。通过以客户为中心，全面把握客户需求，依靠协同作战，为客户提供综合解决方案，才能取得持久竞争优势。

中信近年来也持续推进协同模式创新，积极拓展协同工作的广度和深度，通过做全协同的链条，不断延伸价值链及打破边界，并做深客户需求，在多领域挖掘和把握商机，中信协同的目标是要做大协同平台，不断提升集团整体价值，从而做响有中信特色的综合服务品牌。（李全伟 | 编辑）

李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编，马雪梅是《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑，廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。