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破解多元化经营协同难题

作者:滕斌圣 2017-05-09 15:14:00 0

跨界协同是企业集团经营的重要特征。企业集团通过内部市场提升经营效率,但如何平衡集团与成员企业之间的控制和自主关系,是企业集团经营的难题。当企业集团面向外部市场,客户期望获得更全面的服务,只有强化内部的协同,并展开跨界行动,进行外部协作,才能为客户提供更高的价值。所以,企业集团通过何种形式实现业务协同,是集团化经营重点思考的问题。

中信是典型的企业集团。至今,中信已经成为大型综合性跨国企业集团,完成了“金融+实业”架构的搭建。企业集团经营有两个重要特征,一是多元化的业务组合,二是多法人组织形式。从多元经营角度看,成员企业能够借助集团的整体优势,能更好捕捉市场中隐藏的战略机会。从企业集团的治理结构看,每个成员企业都是独立的法人,各有自己的“股东、董事和监事”,有利于激励体系的设置和资源分配。

企业集团的目标应该是构建一个“强企业”,具有明显的行业特征、市场占有率高并具有国际竞争力,而不是业务分散、规模庞大、多元化程度高、无法建立核心专长和发挥规模经济与范围经济优势的“大杂烩”。过度多元化经营会给公司带来负面效应,例如不同层级管理者之间的信息不对称更严重,从而造成更高的代理成本。

集团模式的多元化经营必须以“集团多元、成员专业”为内涵,兼顾业务协同与独立经营的经营方式,以提高成员企业的价值。集团模式的多元化经营是一个趋势,即集团成员企业从事单一业务而在集团层面实现多元化经营,既发挥多元化经营的优势,又能够规避其弊端。除了提供更完善的内部市场,企业集团降低子公司各自进行多元化经营所负担的成本,规避了成员企业层面的多元化经营带来的过度投资、管理能力分散等问题,从而提高了集团成员公司的价值。

如案例中所言,发挥协同效应是集团商业模式的经营基础,多元化企业存在的唯一理由是获取协同效应。中信集团认识到协同的重要性,把协同提高到经营哲学的高度。而欧美企业一般认为,多元化的成本往往大于收益,多元化可能损害股东价值。以通用电气公司(GE)为例,因为投资者不喜欢多元企业,GE将自己相对聚焦于核心的工业领域,并要求每个细分领域都保持前三,或者有极大的市场空间。相比之下,国内企业更青睐多元化,这与各国经济所处发展阶段以及外部市场完善程度相关。但如何实现企业集团内部业务的协同,一直是个不受重视、少有涉及的管理难题。

“协同机制”是中信集团对于企业集团经营创新的重要贡献。在组织结构创新方面,中信建立协同平台战略,由总部平台、子公司平台、区域性协同子平台组成,三个层面的平台相辅相成。在制度建设创新方面,中信的业务协同部从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。中信协同机制以智能化协同信息平台为基础,推动协同工作,依托互联网优势打造移动信息化平台。

所以,中信通过协同制度建立起集团与成员企业之间,成员企业与成员企业之间的业务联系。在企业层面,协同效应是新业务领域的重要选择标准;在集团层面,集团要建立或者吸纳新的企业,必须追求与现有业务的协同。通过协同平台,成员企业可以从集团获得资金和资源支持,并充分使用这些资源,来提升市场竞争力。基于协同机制和平台,大型、多元发展的企业集团能够获取资源的溢出效应,从而使成员企业受益,也可通过成本的内部化使得组织结构更加有效率,从而为成员企业创造价值。通过成员企业之间的协作,获得互补性资源、分销渠道、规模经济以及共享风险等好处,赢得集团层面的竞争优势。

协同应该成为大多数企业集团的发展战略和经营哲学。正如案例中所言:“企业只有强化内部的协同,并展开跨界行动,进行外部协作,才能为客户提供全方位的服务。”中信从组织形态、体制机制、信息平台等方面为国内企业集团的协同发展提供了可资借鉴的经验。

滕斌圣是长江商学院战略学教授、副院长。

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