哈佛商业评论

快速粗略地构建原型，是产品开发中的一个常用方法。简单的原型能将抽象事物具象化，从而引领创新团队的讨论、帮助团队保持专注、推动工作前进。

但很多企业继续推出更精确的原型，这时麻烦开始了。我对汽车行业的研究显示，当人们看到包含较多细节的原型，奇怪的事情发生了：他们关注原型的外观和功能，却忘记了新产品本应解决的问题或可能遭遇的障碍。精确原型未能明确产品前景，却中断了有用的头脑风暴。

发生这种问题是因为，在复杂技术产品的开发过程中，参与团队通常寻求对前进方向保持一致，却因此未能意识到，他们对设计该产品的初衷或工作中的障碍有不同意见。这种“创新盲区”会带来冲突和拖延，甚至导致整个计划失败。

企业如何避开这个陷阱？在产品开发早期阶段，开发团队应完全保留技术难题中的不确定性，等到所有人都了解产品要解决什么问题、如何解决之后，再继续推进。

我研究过的一家美国汽车制造商，正是因为重新引入不确定性，才使此前由于创新盲区被搁置的一款产品复活。当时，从管理者到工程师，我见到的所有人都同意，为增强安全性、降低成本，应在研发中加强虚拟碰撞测试。多个部门经过协作提出一个思路：设计能够提升碰撞分析准确性的计算机工具，帮助决策者评估产品。但是，尽管各部门表面上都认可总体目标，基本分歧仍然存在。例如，一个研发团队认为，实现目标需要加快工程进度，另一个团队则认为需要更精确的数据。

构建出一个精确原型后，讨论迅速降格为争吵。“每个人都一直在说，产品为什么没有这种或那种特性。”一位参与者告诉我。扯皮持续了数年。“真是一段黑暗的时间。”另一个人说。

直到新任管理者带来新观点，开发这项工具才重新提上日程。由于新任管理者看问题的角度和其他人截然不同，他无意间重新将不确定性注入思考过程。为克服不确定性，项目参与者不得不停止争论原型产品的特性。此前的原型被放弃，各研发团队清晰定义了须解决的问题，成功打造出了工具。现在，这项工具正帮助工程师设计更安全的车辆。

原型通常能让产品开发人员更容易地将他们的知识传达出去，但如果过早构建太精确的原型，则可能阻碍开发进程。各团队不仅须对目标取得一致，也要对手头的基本困难达成共识。在此之前，产品开发应保留一些不确定性。在产品开发早期阶段，管理者的口头禅应该是：“我不想听解决方案。我想知道我们的产品应该解决哪些问题。”（王晨 | 译   蒋荟蓉 | 编校）