哈佛商业评论

当5G到来之后，它将如何改变世界？

迄今为止，移动技术已从“人对人”（people-to-people）为主的平台（3G）发展为全球规模下的“人对信息”（people-to-information）的连接（4G）。5G将利用并扩展以往面向移动技术的研发与资本投入，推动移动技术成为一个普及、低时延和适应性的平台，能够满足未来的使用需求。5G将支持全新的前沿应用、促进商业创新并刺激经济增长。由此可见，5G的出现是一个支点，使移动技术从一项对个人通信具有变革性影响的技术演进为真正的通用技术，且有望改变整个产业和经济。

对于完全未知领域的探索，更考验设计者对技术框架的设计思考。美国高通公司早在11年前就开始潜心探索5G的未来。由高通委托、国际调研机构IHS完成的独立研究报告《5G经济》中指出，到2035年，5G将支持广泛的行业，能够产出价值12万亿美元的产品的服务。全球5G价值链本身将创造3. 5万亿美元产值，其中在中国将创造9840亿美元的产值；到2035年中国5G价值链将创造950万个工作岗位，而全球5G价值链将创造2200万个工作岗位，这也意味着几乎有一半来自中国。3G和4G使人与人相联，而5G将使万物互联，支持智慧城市、自动驾驶、虚拟现实成为现实。海量的终端将内置具备联网功能的传感器，随时感知。所以物联网是5G的核心。而中国站在5G前沿。

因此，中国的技术生态系统对于高通，乃至对于5G来说都是非常重要的组成部分。有鉴于此，高通和中国的生态系统，包括运营商、设备厂商等始终保持着非常密切的合作。5G对于所有人来说都是巨大的机会，不只是高通及合作伙伴所从事的领域，同时还有社会转型大机遇。尤其是在5G的价值链中，移动网络运营商、终端厂商、终端、基础设施和很多的核心技术组件领域，都会带来巨大变革。

为更好地了解5G对中国的影响以及高通正在部署的战略，《哈佛商业评论》中文版特别采访了高通中国区董事长孟樸，深入探讨分析了5G的未来发展趋势。采访中，孟樸畅谈了高通在应对趋势变化时，如何进行技术创新，如何满足合作伙伴完全不同的应用需求。同时，他还在采访中分享了他对公司企业文化和行业领导力哲学的洞见。

商业模式契合中国产业发展

HBR中文版：作为一家技术型跨国企业，高通如何将自身和中国的发展很好地结合起来？

孟樸：高通这么多年在中国所做的一切都很符合中国产业的发展进程。3G、4G到现在的5G推行的是一个国际标准。比如，第三代移动通信技术标准的基础是CDMA，不管是当时美国比较主流的CDMA2000，或者是西欧用的WCDMA，或者是中国力推的TD-SCDMA，都是从CDMA的技术标准演进出来的。作为CDMA全球标准和技术的主要贡献者之一，高通在这一进程中，不管是全球标准的制定还是推动产业链的发展，都做了很多工作。虽然时间点、工作重点可能不一样，但总体来讲，高通在国内外做的事情大致是一样的，就是推动标准落地和产业发展。

高通的商业模式与中国产业之间直接对立的矛盾是最小的，因为我们的战略是，看10年、15年以后这个产业会碰到哪些瓶颈。高通着眼的技术和想解决的问题都比较前瞻，跨度比较大。比如，当3G刚兴起时，我们就开始思考4G能否比3G的传输速率提高1000倍，当时很多人认为3G还尚未商用，为什么要想这么远。但高通不这样认为，我们一般会提前10到15年就开始进行下一代更长远技术的研发和规划。当然，这样的战略模式风险会比较高，因为很难明确这些技术将来能否用得上。当技术开始商用，我们会采用与产业界其他公司合作的商业模式，通过技术许可和提供芯片，分享协作，助力推动其他公司的发展和创新。可以说，高通的商业模式与中国产业发展的吻合度是最高的。

HBR中文版：过程中遇到哪些挑战，如何应对？

孟樸：谈及挑战，其实也有。比如说，因为最早高通的技术基础是CDMA，但CDMA进入中国要比GSM晚近10年。在中国联通2001年获得CDMA牌照的时候，中国当时CDMA产业是零，所以在将一个产业从无到有打造起来的过程中，我们付出了很多努力。

HBR中文版：高通跟中国运营商，特别是政府部门、国企等战略合作伙伴打交道时，会碰到什么问题？高通一直在强调长期战略，如果有的合作企业无法预测10年后的需求，如何让企业来接受你的想法？

孟樸：我们推行的技术或产业的发展方向跟中国推进的方向是一致的，比如说3G，也就是第三代移动通信技术，简单说来3G就是将以往在台式电脑上做的事转到在手机上完成，而4G要比3G速度更快一些。我们推行这些技术的时机，是与当时整个国家政策引导和产业发展基本同步的，所以没有出现过我们要从无到有打造出一个产业，或者去做一些中国企业、产业或政府不希望做的事情。我们一直是跟着大趋势，跟着政府、运营商和产业发展的方向走。

在具体发展过程中，有的企业会开始得早一点，有的企业晚一些。比如推CDMA2000的时候，中国联通在2001年就取得牌照开始做CDMA，那时CDMA还处于模拟信号和数字信号交界的阶段，也就是IS-95和IS-2000技术演进的过程。在这个过程中，华为和中兴采取了两种不同技术，一家侧重于现有比较成熟且马上可以部署的技术，另一家侧重于当时比较前沿但后面有望成为主流的技术。对此高通其实没有特别的倾向。因为对厂商来讲，新一代技术的出现和发展是很自然的，但具体技术部署会涉及国家政策。我们知道，国外运营商决定部署什么技术，完全是自己根据技术发展趋势和商业规模来确定的，而中国运营商还须考虑政府发放的牌照，牌照会规定能做什么不能做什么。在这点上我们的立场是比较中立的，我们会把技术演进的时间表告诉大家，但具体能做什么不能做什么，这完全要在政府发放牌照之后才能确定。到后来WCDMA出来的时候，国内有一些厂商表现得比较积极，他们对中国发放3G牌照的时间判断也比较乐观，所以介入这个市场比较早。我们也对这些厂家提供很大支持，在中国还没有发放3G牌照的时候，我们就全力支持他们把产品卖到欧洲去，因为那时候欧洲已经有了WCDMA的网络以及相应的市场需求。

5G战略与中国市场的推进

HBR中文版：5G的创新也是因为这些趋势的影响吗？

孟樸：我觉得5G跟以前的技术相比更有趣、更复杂。从互联网到移动互联网，整个过程比较简单，都是按照有线互联网的发展思路来做的。有线互联网从拨号上网到ADSL再到现在的光纤，在这个演进过程中，其实在接入上唯一的诉求就是要求速度越来越快。所以从3G到4G的发展基本上是遵循这个路径，就是速度的提升。

但现在进入到5G物联网时代，万物互联就带来一定的复杂性。第一个需求是传统的高速宽带传输需求，现在中国三大运营商部署的4G+网络，下载速度已经能达到600Mbps，下一步需要5G做到每秒几千兆比特的速度。这是对于速度的刚性需求，这种需求会一直存在，所以我们必须考虑5G如何让带宽更宽、速度更快。第二个需求是高可靠性低时延连接的需求。之前技术传输的时延大概在几十毫秒左右，但由于使用场景并不需要实现100%的可靠性，所以没有问题。但如果涉及自动驾驶、远程医疗。这种对于低时延高可靠性连接的需求，是我们在3G、4G时代所没有的，这又是一个新的要求。第三个需求是实现低速率、低成本的海量智能终端连接的需求。5G的发展可谓是时势造英雄，它正好处在这个时间点上，所以大家赋予5G的责任和要求是，将5G打造成一个统一的连接平台，将这三方面需求都考虑进去。

HBR中文版：5G现在是处于技术创新阶段，还是已进入商用阶段？

孟樸：目前还没有到商用阶段。因为它是一个承载技术，5G是一个能够作为下一代通信系统的综合连接系统，也是一个标准。所以今年要在国际标准组织（3GPP）中把5G的标准确定下来，这其中有很多事情要做。

但业界现在都看到了5G对各个行业、各个国家、各个公司的重要性，所以也因此加速了5G的发展进程。中国成立了IMT-2020（5G）推进组，它最初的目标是2020年（实现5G商用），而国际上的大多数业界人士当时也都认定2020年会实现商用化。但在今年2、3月份的时候，高通与全球20余家主要的运营商、设备生产厂商和终端厂商在3GPP组织里一致同意加速5G发展，目标是在今年年内把5G新空口（New Radio）的第一个全球技术标准确立下来。因为标准不确定，设备厂商不知道如何做设备，运营商也不知道如何组网。我们认为，在标准定下来的两年时间里，也就是5G会加速到2019年实现商用，比原定时间表提前一年。

HBR中文版：在你看来，5G对中国的发展意味着什么？

孟樸：我们正好处在一个重大技术变革的时期，就像当时从有线互联网转向无线互联网，实现了很多原来做不到的事情。现在的变革（4G到5G）也是很大的，一方面是5G真的会进入到工业界，这样一来，各行各业的人对此会更为关注。过去移动互联网是个人消费者用得比较多，而工业界用得较少；下一步，大数据、人工智能、机器学习，包括“互联网+”或者是“中国制造2025”战略，都会和5G融合在一起。不管是机器学习、大数据还是智能制造、工业互联网、5G，我觉得很多技术节点会在同一个时间点上融合成一场由5G促成的全新技术革命，这场技术革命将带来非常巨大的社会价值。

HBR中文版：高通如何打开中国市场？如何与中国区战略伙伴合作？

孟樸：首先在管理层面，高通要做好内外部沟通，因其在产业中的重要位置，必须与产业链的利益相关者，如政府、运营商、终端厂商和系统厂商保持良好的沟通；其次我希望高通能越来越像一家中国公司。在《财富》世界500强的外资企业中很少有在中国业务超过50%的，很多大公司中国业务的占比其实非常小。所以高通与中国产业和经济发展都密不可分。

对此，我们也采取了相应的举措：首先将高通的商业模式与中国产业和政府的发展方向紧密结合。作为一家无晶圆厂商，高通是把设计好的产品交给代工厂生产，然后把芯片产品提供给终端厂商，这是高通芯片业务的商业模式。理论上高通与芯片制造业或中国制造业联系并非十分紧密，但由于中国对发展芯片产业和集成电路产业高度重视，高通希望帮助近一步增强中国半导体产业的专业能力。例如：过去两年，高通帮助中芯国际将原本停留在40nm、45nm的制程工艺技术升级至28nm，实现了28nm商用量产。

此外我们在上海还成立了专门的半导体测试公司，把测试设备从海外进口后在国内做测试，目的也是希望提升中国半导体制造行业的能力。高通还和贵州省政府合资成立了华芯通半导体技术有限公司，开发服务器芯片。近年来，中国对大数据发展十分重视，而支持大数据发展的物理架构就是服务器，国家对服务器的需求很高，因此高通在贵州投资建立华芯通、从事基于ARM架构的服务器芯片研发，目的是希望华芯通能在中国市场提供符合国家要求的产品。

可以说高通是目前唯一一家这么做的外资公司。无论是汽车行业还是电信行业，所有合资公司的特点就是把上一代或前两代的产品拿出来，同时在海外市场还拥有更为先进的产品。高通做法是与合资公司开发同代产品，即高通将最新的产品技术许可给合资公司，并提供技术支持，生产出与美国市场一致的产品。2016年1月，贵州省政府和我们在北京宣布成立合资公司的时候，国家发改委有关领导曾表示，高通与贵州省的合作开启了外国公司在中国合作的“新模式”。他所提到的“新模式”，其实就是说我们与之前传统的做法确实不一样，高通的目的就是帮助中国提升半导体专业能力。

商业模式与产业一起发展

HBR中文版：有没有考虑到竞争的威胁？

孟樸：这个行业的竞争一直都是比较激烈的。但高通不会特别关注和某一家厂商的竞争，因为我们着眼的是未来10到15年以后需要的技术，而这种前瞻性，全球大概只有少数几家公司能做到，因为这需要技术、人才的积累和公司营运、财政能力的支持。技术和芯片领域的竞争永远都会有，但对高通来讲，最重要的就是如何一直保持前瞻性，通过领先于产业的大量早期投入，把技术和产品做好。

最早高通开始做CDMA的时候，全球产业链基本上都是GSM，那时的竞争更大。很多人会认为，只有做GSM的（厂商）跟做GSM的竞争，做CDMA的（厂商）跟做CDMA的竞争，但其实不是这样。对高通来说，我们是在推动一个产业的发展，实际上那时候GSM产业链对我们的（CDMA产业链）竞争压力是非常大的，这是产业链跟产业链之间的竞争。虽然那时GSM比较强势，可它毕竟是一个相对老旧的技术，所以当基于CDMA的CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA发展起来之后，GSM自然就被淘汰了。

这个过程中，高通没有刻意和GSM产业链的某个厂商竞争，那时的产业链都是垂直集成的，几家主要的手机厂商都是自己做芯片。我们不是和某个厂商竞争，当产业链做起来了，我们就自然而然就地与合作伙伴一起胜出。

HBR中文版：高通如何在竞争中始终保持领先优势？

孟樸：我们不太会刻意与某一个厂家合作或不合作，主要是保持与产业一起发展。比如，我们做的是商用芯片，可以提供给任何厂商，我们的模式是帮助产业进行水平整合。很多合作厂商绝大多数都是采用外购芯片，但也有些厂商在发展到一定阶段的时候会扩展自己的芯片业务。在我看来，每个公司都有各自的诉求，好处是有自己的芯片，但弊端就是通常这个芯片只有自己家采用，因此会与自身业务捆绑得很紧，灵活度欠佳。

所以从长远来看，不管是从技术还是从管理学的角度来讲，我个人都不认同垂直集成的模式。这种模式比较老旧，因为过去信息比较封闭，技术资源很少。在30年前我刚入行的时候，全球只有5、6家电信设备公司，基本上都是巨无霸，包括终端、系统、芯片在内，恨不得每颗螺丝钉都自己做。但到了信息时代，特别是互联网时代，信息会比较透明，竞争也会更为激烈，要求厂商对市场的反应速度更快，这种巨无霸垂直集成所创造的源动性会越来越小。大公司做创新是很难的，需要考虑的环节越来越多，中间任何一个环节出了问题，都会产生整体的影响。我们认为，在互联网时代，产业平台这种水平的商业模式会更有竞争性。

另一方面，商业模式持续的时间越长，越能证明它的活力所在。高通就是最好的例证。高通在做CDMA的时候，大家觉得这是一个偶然的成功；一开始WCDMA出现的时候，有人觉得好像跟高通没有关系了，但最终发现WCDMA跟高通的关系最大；从3G发展到4G，大家猜测是不是产业里又要更新换代一批公司，但事实证明，高通仍旧是4G产业中最重要的厂商之一。包括现在到5G时代，按照目前产业的发展趋势，高通一定是这个产业里最重要的贡献者之一。

究其原因，一方面当然我们一直做得比较好，另一方面在我看来，就是高通的商业模式是与产业一起发展，这比一家厂商单打独斗更有生命力。

HBR中文版：你刚才说到大企业做创新是非常难的，高通就是一家大企业，它是如何保持创新能力的？

孟樸：创新涵盖很多方面，商业模式、技术等。高通是一家技术公司，30多年来能一直保持比较好的创新势头，是源于它的文化精髓。高通的一个重要文化是“以人为本”。高通对工程师是非常看重的。理论上，技术、市场、行政管理等各个方面对于企业都很重要；但在高通，技术绝对是最为重要的。过去将近20年来，很多中国通信行业的从业者，不管他们是来自政府部门、运营商、企业还是媒体，都参观过高通在美国总部的专利墙，并对它印象深刻。我们有不少客户，特别是一些大公司，现在也都在他们公司设立了专利墙。但他们只学到了“形”，未必能学到“神”。其实高通设立这面专利墙的用意很简单，就是出于我们重视人、重视工程师的文化。因为绝大部分工程师都是默默无闻的，他们取得的科技成果只限于自己的小圈子里，很多时候都是不为外人所知的。高通设一面专利墙，只为能展示员工获得的专利，让员工的父母、孩子、家人和朋友看到他们的成果，让公司的新员工看到，让大家认可员工对公司的贡献和付出。这就是我说的“以人为本”，我们的专利墙是源于对人的尊重。

再者，因为高通的技术极具前瞻性，我们看的往往是未来10到15年行业的趋势，这对于很多工程师和技术人员来讲很有吸引力，员工会跟着公司成长，每天能感受到自己做的事情对整个产业的贡献。这一点能让高通的技术团队一直保持非常强的竞争力，同时吸引更多人才的加入，从而持续推动创新。

工程师文化下的领导力哲学

HBR中文版：说到工程师文化，作为一家由工程师组成，为工程师创建的公司，如果你那些技能出众、万里挑一选来的雇员视管理一文不值，你要如何才能让组织运行变得高效？

孟樸：我觉得从工程师的角度来讲，公司须从架构上做出区分。工程师分为两种，R&D研发(Research & Development)，其中R（Research）做研究的工程师，他们的创新更多是天马行空的。对于这部分工程师不能完全放手，我认为轻度管理就好，因为他们需要有宽广的创新空间，管理越少越好。另一类是做开发的，也就是D（Development）部分，对于他们，管理还是要涉及的。如果不对他们做管理，就会影响产品开发和完成。

HBR中文版：作为曾经开拓中国市场的高通中国元老，你再次回归以后,对企业形象和内部管理做了哪些调整？你的管理风格和方式有没有发生改变？

孟樸：我认为管理风格可以有很多种，但管理原则不会变。虽然随着年龄、经验的增长以及工作环境的改变，处理事情的方法会不一样，但是人的本性和本真的东西是不会轻易改变的。就像我这次回归高通，会根据工作环境的改变做出相应的调整，但我不认为这些调整会完全背离我原本的工作和管理风格。

HBR中文版：你认为你是一位优秀的管理者吗？如何衡量一个员工是否合格？

孟樸：我认为作为管理者我还是很合格的，我的领导力会比较强一点。在管理层面有各种理论，但我更偏向原来学的古典管理学理论。我认为领导力既简单也复杂，简单就是与团队员工的沟通合作以及决策能力，这是传统管理学上做领导力培训的时候常提到的。复杂则在于管理是一门艺术而不是一种技术，所以同样一门课大家接受程度并不一样，还要靠自己摸索。我也在摸索过程中，总的来讲我觉得目前成效还不错。

衡量一个员工是否合格，首先要明确你需要让他做什么。有时候一些年轻新主管说手下员工做得不好，是因为不清楚你到底让员工做什么，或者是没放在正确的位置上。其次就是看员工的工作意愿，最好的员工永远是能力和工作意愿都强，而最差的员工就是既没有意愿又没有能力。更多的员工是在另外两个象限里。（钮键军 | 编辑）

时青靖是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。