哈佛商业评论

技术以及技术带来的透明度正在改变市场形势，客户可以快速且轻松地与整个“影响者网络”交流，好友、家人、专家或其他评论者，都可以帮助他们即时做出决策。移动设备的普及使客户只需一个按钮即可做出决定购买或者取消购买的决策，并且更换供应商。此外，技术使个人以及整个影响者网络能够即时表达他们认同与否一家公司产品、企业道德准则或者政府行为。这一切都将影响品牌的所有方面，而不仅仅是产品和服务本身，并将塑造品牌的权力更多地交到客户手中。

在当前快速发展的透明社会中，被动营销将很快在品牌推广和定位过程中留下真空，使其他人——客户或者竞争对手，成为定义你的企业是谁，代表什么，在满足组织目标和期望方面是否成功的推手。再者，全球数据爆炸、社交媒体、渠道和设备的激增以及不断变化的消费者特征等因素也对企业业务产生着重大影响。

这些都是作为企业营销问题全权负责人CMO面临的挑战。CMO这一角色决定了企业的营销思想定位。他们是最懂客户需求的，能通过精确感知和把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，为企业完成营销目标。CMO 的工作决定了公司能否从竞争中胜出，事关企业生死。

即使CMO能够积极地确定他们将应对的市场趋势的优先级，但他们仍须尽可能准确评估市场驱动因素带来的风险和机遇，制定并执行高效的应对措施，积极有效地与企业内的其它职能部门交互，还必须做到量化和分析营销活动带来的财务结果，在整个企业内传达，以增强营销职能部门的可信度和效率，同时为了尽可能明智地分配预算，CMO需要知道哪些举措能够带来最高的回报，明确在哪些方面停止投资，在哪些方面增加投资。

本期聚光灯文章也着重探讨了CMO面临的重重挑战，同时指出针对美国CMO的一项调查，在C级别的高管中，CMO的任职时间是最短的（平均任期4.1年）。因此，CMO必须付出比以前更多的努力，才能应对这场充满了数据、科技和创意的博弈。CMO究竟该如何响应趋势变化，进行角色转换和战略调整？

尽管中国和美国的情况不完全相同，但有着相同的趋势。为此，《哈佛商业评论》中文版特别采访了IBM大中华区CMO周忆（她的任期远超平均任期，已达6年），深入探讨分析了CMO的角色定位，以及如何获取新资源，重塑营销职能，并在数字营销中致胜。采访中，周忆畅谈了在应对趋势变化、公司转型时，如何集中精力了解客户个体以及细分市场，增强现有员工的数字化能力、分析能力，雇用新人，或者与专业人员合作，将新技能融入到营销职能中，并与其他高管人员合作，将企业的对内和对外业务结合在一起。她回顾了任期以来营销领域发生的种种变化，以及作为一家大企业大中华区CMO职务与必要技能和实力之间的匹配。

CMO角色定位

HBR中文版：像IBM这样复杂性如此之强的企业如何定义CMO这一角色？

周忆：IBM的确很复杂。16年前，我刚加入这家公司时，发现这里不只是一家IT公司，而是一个IT宇宙。IBM囊括了硬件、软件、服务等最前沿的技术、产品和解决方案，而且组织架构、研发体系、客户服务、销售和市场都异常复杂，这对我来说是不小的挑战。再者，这家公司已有上百年的历史，是在不断的转型和变革中去重新发现自己，引领市场。所以2012年我出任CMO一职时，我是很忐忑的。当时我已感觉到新一轮巨型转变即将来临。后来事实证明，我历经的这6年是IBM变革最激烈的6年，也是IBM大中华区转型最激烈的6年。

说到IBM对CMO的定义，其实很有意思，因为在我接任CMO以后，从没有收到任何一个CEO给我发出关于工作责任的明确指令，没有人跟我讲过这是你的工作范畴，这不是你的工作范畴。就好像约定俗成我们都知道，作为CMO在这家公司应该肩负的使命是什么，就是：品牌建设、业绩成长和文化转型。

HBR中文版：就任CMO后，CEO有没有寄予你很多期望，他们对你工作的考核标准有哪些？

周忆：这个是有的。我在大中华区工作的16年里，做了6年的CMO，在不同的阶段服务过3任大中华区总裁，相当于CEO或董事长，他们3人赋予我的期望是不一样的，而他们的期望也正好掐准了公司发展的脉动和痛点。

我共事的第一任CEO是人称中国IT教父周伟焜。他那时对我的期待非常明确，就是认定我是他的CBO（Chief Branding Officer，首席品牌官）。当时的IBM在中国如日中天，我们见证和引领了中国IT产业的发展。但在当时，IBM在中国市场的品牌知名度和美誉度不够，他希望我成为IBM这座金矿的包装师，让IBM的足迹慢慢遍布中国的大江南北，与中国客户和信息产业共同成长，把全世界最先进的技术带进来，推动中国整个IT产业发展。这是一个非常艰巨、伟大的使命。这意味着我要将IBM的故事传播出去，让更多的客户了解我们的企业品格。

钱大群是我经历的第二任CEO，也是与我共事时间最长的。他任期的9年正逢IT市场急剧变化，整个产业发生裂变，互联网、数字经济时代全面到来。IBM的那些传统行业的客户都在经历特别痛苦的数字转型，而且我们也不清楚如何在新兴行业找到新客户，如何给他们提供相应的服务等等。因此，他对CMO最大的诉求和期望是CGO（Chief Growth Officer，首席增长官）。因此，如何让整个营销部门紧密配合他的工作，成为他的军师、慧眼和推手，至关重要。这6个字也是我给我的团队的一个定位。

军师意味着我永远是他非常重要的一个幕僚。因为他要通过我了解市场，了解整个竞争格局，同时也想从我这里听到真言。作为CMO，我要非常清晰外围市场和竞争格局的态势，客户对IBM的反馈，无论多么负面的评价我都要及时报告给他听。慧眼意味着我要能看到商机、客户痛点，以及IBM的战略、产品和解决方案是否能够迎合转型中的客户需求，不仅仅是针对现有客户，还有未来潜在客户。推手就是所有的事情都要往前推，几百人的营销团队都要为业绩增长铺路，既要做活动策划，又要兼顾业绩成果评估。

第三任是两年前上任的陈黎明。他来自石油行业，自己就是一个转型典范，曾经跨了近7个行业，在加入IBM之前，从不曾涉足IT行业。他上任时，正值中国经济增长开始放缓，IBM很多业务线面临巨大挑战。因此公司赋予他的使命是锐意转型，开辟新格局。他带来的是非IT行业的视野，一个客户的体验，一些非传统IBMer的做派。

作为一个锐意变革者，他对我的工作要求很明确，就是做他的CTO（Chief Transformation Officer，首席转型官）。我们必须明白IBM已经不再是王者身份，曾经缔造传奇的时代已经发生巨变。市场的变化促使我们不得不重新部署战略，体制、文化、流程、人员、管理，等等都须转型。因此，我们有了“3+3”战略：今年、明年、后年，短期、长期，90天和180天的，以及4年、5年的规划去推进转型。作为他转型进程中最为重要的推动者，我必须扮演好这个角色，帮他去推进整体转型。在我看来，历经的3任CEO都会抓住我角色中最为关键的一项职责，让我去无限放大，配合他们达成目标。

HBR中文版：每一位CEO上任之后，你如何能够让自己快速地进入他所定义的角色？其实这对任何人，特别是领导者来说是很难的。

周忆：首先要放正你的心态。我把CEO当作我工作中第一个客户来看待的，因为公司的方针、路线要看CEO，你CMO的KPI也要看CEO。CEO想要什么，不想要什么，你要很清楚。CEO最主要的职责是抓战略和销售，而CMO恰恰与这两个单元的联系最为密切，要多听、反复听CEO谈公司的发展战略和当下销售战术，而不是自己去生造。

再者，CEO会很快告诉我，他对我的期待是什么。这个过程中我会很快调整自我，一旦我了解了他的整个业务战略思考和对现今以及未来发展规划，并认同了这个制度，我就会快速行动起来。当我在转型蓝图战略的横向、纵向领域都能看到我们的影子时，我是特别兴奋的。这意味着我和我团队已全面渗透到他整个战略规划和执行当中，也就是说，IBM未来的成长跟我和我的团队的关联度非常大。因此，开放的心态，认同CEO的战略，然后带动团队全力以赴进入到所有的领域当中。

HBR中文版：在转型过程中，你如何说服团队和你一起往前走？

周忆：这是一个润物细无声的过程。任何转型都是痛苦的，任何转变都会带来一些阵痛，一些不认同。这时你要彰显出你的领导力和决绝力，但同时也要让大家有充分发表意见的机会，听取不同声音，将他们的意见及时传递到高层管理委员会，争取最终能够磨合成90%认同的战略（100%同意是不太可能的）。作为领导者，你从一开始就要把周围的利益相关者弄清楚，哪些人要跟你一起同行，这很重要。不能不顾及他们的想法，这不是你一个人的决定。当然，我团队300多人，我会跟其中最关键的五六十人面谈，说服他们加入转型。转型就是这么残酷，要么一起往前，要么退出，但绝不可以在中间挡路。