哈佛商业评论

2005年，全球家电巨头海尔集团开始了一场“颠覆式自我革命”，这次变革的核心目的是重构组织管理模式，探索互联网时代大型企业管理的新模式。海尔将其独创的模式称之为“人单合一”共创共赢模式，这种模式从一开始便饱受争议，质疑不仅仅来自海尔内部，也来自海尔外部，因为它挑战的是100多年以来传统的管理理论，它要将传统的官僚式企业“分解”成更具活力的创业小微企业。这场变革的难度也大大超出变革的设计者和推动者—海尔董事局主席张瑞敏—自己的估计，他常常以“战战兢兢，如履薄冰”来描述自己的心态，并将变革比喻成“在飞行中给飞机换引擎”，稍有不慎，便可能机毁人亡。

从2005年到2017年，海尔人单合一管理模式历经了10多年的创新和迭代，把海尔从传统、封闭的家电制造企业转型为开放互联的平台型企业。尽管张瑞敏并不认为海尔的转型已经取得了成功，但从海尔近10年所取得的业绩来看，海尔转型已经取得很大成效：2017年海尔大型家用电器品牌零售量占全球的10.3%，8年蝉联全球第一；2017年集团实现销售收入2016亿元，近10年的复合增长率达到6.1％；2017年集团利润达到203亿元，近10年利润复合增长率达到30.6％，利润复合增长是收入复合增长的５倍。

更重要的是，海尔创造“平台+小微”创业模式已经取得显著成效，截止到2016年底，海尔内部已进行融资的小微企业达到35个，其中有16个小微企业估值过亿元；在海尔创业平台上已聚集3600家创业孵化资源，1333家风险投资机构，创投基金规模达到120多亿元。

从2006年开始，笔者利用10余年时间，跟踪研究海尔人单合一共创共赢模式的演变。本文以海尔集团的组织变革历程为线索，揭示了什么是海尔人单合一管理模式？它包含哪些核心要素？海尔如何通过人单合一管理模式来构建平台创业生态圈？

创客与用户合一

海尔人单合一管理模式深受管理大师彼得·德鲁克管理思想的影响。在《距离已经消失》这篇文章中，张瑞敏写道：“彼得·德鲁克曾说过，企业的目的只有一个合理的定义：创造顾客。在过去创建海尔集团的25年里，我们谨记这一至理名言。”

人单合一共创共赢管理模式，本质上全面回答了彼得·德鲁克提出的4个经典管理问题：1、谁是企业的顾客？2、什么是顾客认可的价值？3、企业的经营战略是否匹配顾客的价值？4、从顾客那里获得的价值是什么？

因此，“人单合一”管理模式须认真体悟这4个关键字。

首先是“人”。人是管理的起点，也是一切管理的前提，正如张瑞敏所说“企业即人，人即企业”。从海尔人单合一变革过程来看，核心其实就是变革人、发展人，挖掘每名员工的活力和潜力。“人”的概念并不是仅仅指海尔内部的员工，海尔已经建立全球人才生态链，这里的人也包括海尔外部具有创业精神的人，即“全球创客”。人单合一管理模式对“人”在管理中的角色和作用进行了重新定义，从传统的“被动执行者”转变为“自我管理和自我创业”，因此“让每个人都成为自己的CEO”是海尔推动此次变革的终极目标。

其次是“单”。单就是“全球用户”，体现的是“以用户为中心”，其中分为三个层级：用户需求、用户价值和用户付薪。第一是识别用户个性化需求，第二将用户需求转化为用户价值，最后用户根据其获得的价值“付薪”。创业的本质就是识别创业机会并将创业机会转化成顾客认可的价值，从而满足顾客需求，所以单的核心是用户价值，只有对顾客有价值的，才能够称之为真正的单。衡量单质量高低的唯一标准就是创造顾客价值的大小，给顾客创造的价值越大，单的质量就越高，单自身的价值也就越大。

第三是“合”。合即是迈克尔·波特和特杰克·特劳特等人所强调的匹配原则，也就是彼得·德鲁克所说的消除距离。在人单合一中，“合”有三种形式，即三种匹配模式。一是把每个创客的创业机会和顾客的需求、价值匹配起来，消除创客与顾客之间的距离，和顾客的距离越近，就越能识别顾客需求，就越能够创造出顾客认可的价值；二是把“单”的大小，即机会和目标的大小与资源匹配起来，承接的单越大，所获得的资源和支持就越多；三是把每名创客所创造的价值与自己的利益匹配起来，完成“单”的价值越大，个人得到的报酬和利益就越多，这在本质上就是“用户付薪”。

第四是“一”。孔子称自己的哲学是“以一贯之”，人单合一管理模式也是“以一贯之”，这个“一”的意思就是“企业即人，人即企业”。“人”是人单合一管理模式的主线，所以，可以说是“以人贯之”。即张瑞敏所提出的“人单不二”。简言之，人单合一就是“创客与用户合一”。

新模式9大要素

人单合一是互联网时代企业管理的新模式，任何一种管理模式都是一系列要素的组合。管理模式是以管理哲学为基础，在管理过程中不断形成的一套管理系统。管理模式至少应该包含三类基本要素：管理体系、管理平台和管理哲学。其中，管理体系主要包括管理工具，它属于运行层面，也是管理模式中比较容易模仿和复制的；管理平台是运行的基础，往往隐藏在管理体系的后面，不易被发现，也不易被模仿；管理哲学则是管理模式的“灵魂”，和企业创始人的价值和经营理念有关，是管理模式中最不能复制和模仿的。大多数管理模式中的管理哲学都和人有关，因为任何管理模式都不能忽略人的因素，其本质就是释放人的活力。

人单合一管理模式共包括9个核心要素，分为3个基本层次（见边栏《人单合一管理模式9个核心要素》）。

第一层次为运营体系，主要包括4大要素：全球创客，用户需求，用户价值和用户付薪，它们分别位于4个不同的象限。

第二个层次为平台体系，主要包括：孵养平台，产业平台，基石平台和交易平台等4个核心要素，这是人单合一管理模式的共享平台。

第三个层次是经营哲学，包括第企业即人，这是人单合一管理模式的“灵魂”。

1.运营体系

人单合一管理模式的运营体系共包括全球创客、用户需求、用户价值和用户付薪4个基本要素。

要素1：全球创客。海尔人单合一管理模式已经完全打破了传统组织中对员工的定义，其转型为一个向全社会开放的孵化平台，全球的创客都可以到海尔平台上进行创业。

要素2：用户需求。创业理论指出，创业离不开创业者，创业是创业者识别、发现或者创造机会的过程，也是创业家与环境互动的过程。而这一过程须从识别顾客潜在的需求开始，并在此基础上将潜在需求创造出新的商业机会，利用用户资源创新商业模式。在人单合一管理模式中，小微企业是创客们将创业机会转化成顾客价值和实现梦想的载体。

要素3：用户价值。用户价值是人单合一管理模式的首驱力，因此为用户创造价值是人单合一管理模式运行的“目的”，是整个模式的核心，也就是每个小微企业的战略目标。海尔集团强调，战略目标的核心是识别并满足顾客价值，这也是小微企业的价值所在。

要素4：用户付薪。第四个要素是经营成果的分享机制，其中用户付薪是最为重要的机制。在人单合一管理模式中，经营的结果直接落实到每个创客身上，核心原则是“我的用户我创造，我的增值我分享”。用户付薪表体现了“合一”的理念，根据用户价值完成情况确定小微企业和创客们的薪酬，把创客的报酬与他为顾客创造的价值紧密结合，是创客自我经营的最终结果，体现了创客自主运营、自负盈亏的原则。

我们可以看出，运营体系中的4个要素不是独立存在，而是存在相互支持、相互制约的关系。任何一个要素都不能单独发挥作用，4个要素构成了人单合一管理模式的交互式运营体系。这一个运营体系充分体现了管理学中“匹配原则”，共包含4种匹配关系。

首先，“全球创客”和“用户需求”之间存在匹配关系，这种关系可称之为“价值识别”，即创客的创业机会与用户需求的匹配，这种匹配关系给我们带来的启示是“机遇是留给那些有准备的人”，发展的机会需要有双创精神的人才来匹配。

“用户需求”和“用户价值”的匹配关系可称之为“价值共创”，用户需求孕育创业机会，回答创业方向是什么，解决“知”的问题，而用户价值则体现为将创业机会转化成用户认可的价值，即将机会转化为经营成果，是“行”的结果。

“用户价值”和“用户付薪”的关系为“价值体验”，创业机会和用户需求只是假设的“单”，只有通过创造用户价值才能够将“单”完成。借助用户对价值的全流程体验，转化成价值和结果的“单”才是付酬的依据，即用户付薪。反之，创客获得的报酬多少又会影响“单”的执行。如果小微企业和创客最终的报酬没有达到预酬的标准，就会促使创客们反思问题，寻找差距，进而寻找新的创业机会。

“用户付薪”和“全球创客”之间的关系为“价值共赢”，即一流的创客获得一流的报酬，反之，一流的报酬又会吸引一流的创客加入小微企业，二者良性互动形成了开放的人力资源管理体系。

在人单合一管理模式运营体系各要素之间，全球创客是“本”，小微企业是创客们实现梦想的载体，用户价值是创业机会实现的经营成果，用户付薪是对小微企业及创客转化创业机会和创造用户价值的认可。4个要素之间的交互关系推动了每个小微企业“自运转”。