2005年,全球家电巨头海尔集团开始了一场“颠覆式自我革命”,这次变革的核心目的是重构组织管理模式,探索互联网时代大型企业管理的新模式。海尔将其独创的模式称之为“人单合一”共创共赢模式,这种模式从一开始便饱受争议,质疑不仅仅来自海尔内部,也来自海尔外部,因为它挑战的是100多年以来传统的管理理论,它要将传统的官僚式企业“分解”成更具活力的创业小微企业。这场变革的难度也大大超出变革的设计者和推动者—海尔董事局主席张瑞敏—自己的估计,他常常以“战战兢兢,如履薄冰”来描述自己的心态,并将变革比喻成“在飞行中给飞机换引擎”,稍有不慎,便可能机毁人亡。
从2005年到2017年,海尔人单合一管理模式历经了10多年的创新和迭代,把海尔从传统、封闭的家电制造企业转型为开放互联的平台型企业。尽管张瑞敏并不认为海尔的转型已经取得了成功,但从海尔近10年所取得的业绩来看,海尔转型已经取得很大成效:2017年海尔大型家用电器品牌零售量占全球的10.3%,8年蝉联全球第一;2017年集团实现销售收入2016亿元,近10年的复合增长率达到6.1%;2017年集团利润达到203亿元,近10年利润复合增长率达到30.6%,利润复合增长是收入复合增长的5倍。
更重要的是,海尔创造“平台+小微”创业模式已经取得显著成效,截止到2016年底,海尔内部已进行融资的小微企业达到35个,其中有16个小微企业估值过亿元;在海尔创业平台上已聚集3600家创业孵化资源,1333家风险投资机构,创投基金规模达到120多亿元。
从2006年开始,笔者利用10余年时间,跟踪研究海尔人单合一共创共赢模式的演变。本文以海尔集团的组织变革历程为线索,揭示了什么是海尔人单合一管理模式?它包含哪些核心要素?海尔如何通过人单合一管理模式来构建平台创业生态圈?
创客与用户合一
海尔人单合一管理模式深受管理大师彼得·德鲁克管理思想的影响。在《距离已经消失》这篇文章中,张瑞敏写道:“彼得·德鲁克曾说过,企业的目的只有一个合理的定义:创造顾客。在过去创建海尔集团的25年里,我们谨记这一至理名言。”
人单合一共创共赢管理模式,本质上全面回答了彼得·德鲁克提出的4个经典管理问题:1、谁是企业的顾客?2、什么是顾客认可的价值?3、企业的经营战略是否匹配顾客的价值?4、从顾客那里获得的价值是什么?
因此,“人单合一”管理模式须认真体悟这4个关键字。
首先是“人”。人是管理的起点,也是一切管理的前提,正如张瑞敏所说“企业即人,人即企业”。从海尔人单合一变革过程来看,核心其实就是变革人、发展人,挖掘每名员工的活力和潜力。“人”的概念并不是仅仅指海尔内部的员工,海尔已经建立全球人才生态链,这里的人也包括海尔外部具有创业精神的人,即“全球创客”。人单合一管理模式对“人”在管理中的角色和作用进行了重新定义,从传统的“被动执行者”转变为“自我管理和自我创业”,因此“让每个人都成为自己的CEO”是海尔推动此次变革的终极目标。
其次是“单”。单就是“全球用户”,体现的是“以用户为中心”,其中分为三个层级:用户需求、用户价值和用户付薪。第一是识别用户个性化需求,第二将用户需求转化为用户价值,最后用户根据其获得的价值“付薪”。创业的本质就是识别创业机会并将创业机会转化成顾客认可的价值,从而满足顾客需求,所以单的核心是用户价值,只有对顾客有价值的,才能够称之为真正的单。衡量单质量高低的唯一标准就是创造顾客价值的大小,给顾客创造的价值越大,单的质量就越高,单自身的价值也就越大。
第三是“合”。合即是迈克尔·波特和特杰克·特劳特等人所强调的匹配原则,也就是彼得·德鲁克所说的消除距离。在人单合一中,“合”有三种形式,即三种匹配模式。一是把每个创客的创业机会和顾客的需求、价值匹配起来,消除创客与顾客之间的距离,和顾客的距离越近,就越能识别顾客需求,就越能够创造出顾客认可的价值;二是把“单”的大小,即机会和目标的大小与资源匹配起来,承接的单越大,所获得的资源和支持就越多;三是把每名创客所创造的价值与自己的利益匹配起来,完成“单”的价值越大,个人得到的报酬和利益就越多,这在本质上就是“用户付薪”。
第四是“一”。孔子称自己的哲学是“以一贯之”,人单合一管理模式也是“以一贯之”,这个“一”的意思就是“企业即人,人即企业”。“人”是人单合一管理模式的主线,所以,可以说是“以人贯之”。即张瑞敏所提出的“人单不二”。简言之,人单合一就是“创客与用户合一”。
新模式9大要素
人单合一是互联网时代企业管理的新模式,任何一种管理模式都是一系列要素的组合。管理模式是以管理哲学为基础,在管理过程中不断形成的一套管理系统。管理模式至少应该包含三类基本要素:管理体系、管理平台和管理哲学。其中,管理体系主要包括管理工具,它属于运行层面,也是管理模式中比较容易模仿和复制的;管理平台是运行的基础,往往隐藏在管理体系的后面,不易被发现,也不易被模仿;管理哲学则是管理模式的“灵魂”,和企业创始人的价值和经营理念有关,是管理模式中最不能复制和模仿的。大多数管理模式中的管理哲学都和人有关,因为任何管理模式都不能忽略人的因素,其本质就是释放人的活力。
人单合一管理模式共包括9个核心要素,分为3个基本层次(见边栏《人单合一管理模式9个核心要素》)。
第一层次为运营体系,主要包括4大要素:全球创客,用户需求,用户价值和用户付薪,它们分别位于4个不同的象限。
第二个层次为平台体系,主要包括:孵养平台,产业平台,基石平台和交易平台等4个核心要素,这是人单合一管理模式的共享平台。
第三个层次是经营哲学,包括第企业即人,这是人单合一管理模式的“灵魂”。
1.运营体系
人单合一管理模式的运营体系共包括全球创客、用户需求、用户价值和用户付薪4个基本要素。
要素1:全球创客。海尔人单合一管理模式已经完全打破了传统组织中对员工的定义,其转型为一个向全社会开放的孵化平台,全球的创客都可以到海尔平台上进行创业。
要素2:用户需求。创业理论指出,创业离不开创业者,创业是创业者识别、发现或者创造机会的过程,也是创业家与环境互动的过程。而这一过程须从识别顾客潜在的需求开始,并在此基础上将潜在需求创造出新的商业机会,利用用户资源创新商业模式。在人单合一管理模式中,小微企业是创客们将创业机会转化成顾客价值和实现梦想的载体。
要素3:用户价值。用户价值是人单合一管理模式的首驱力,因此为用户创造价值是人单合一管理模式运行的“目的”,是整个模式的核心,也就是每个小微企业的战略目标。海尔集团强调,战略目标的核心是识别并满足顾客价值,这也是小微企业的价值所在。
要素4:用户付薪。第四个要素是经营成果的分享机制,其中用户付薪是最为重要的机制。在人单合一管理模式中,经营的结果直接落实到每个创客身上,核心原则是“我的用户我创造,我的增值我分享”。用户付薪表体现了“合一”的理念,根据用户价值完成情况确定小微企业和创客们的薪酬,把创客的报酬与他为顾客创造的价值紧密结合,是创客自我经营的最终结果,体现了创客自主运营、自负盈亏的原则。
我们可以看出,运营体系中的4个要素不是独立存在,而是存在相互支持、相互制约的关系。任何一个要素都不能单独发挥作用,4个要素构成了人单合一管理模式的交互式运营体系。这一个运营体系充分体现了管理学中“匹配原则”,共包含4种匹配关系。
首先,“全球创客”和“用户需求”之间存在匹配关系,这种关系可称之为“价值识别”,即创客的创业机会与用户需求的匹配,这种匹配关系给我们带来的启示是“机遇是留给那些有准备的人”,发展的机会需要有双创精神的人才来匹配。
“用户需求”和“用户价值”的匹配关系可称之为“价值共创”,用户需求孕育创业机会,回答创业方向是什么,解决“知”的问题,而用户价值则体现为将创业机会转化成用户认可的价值,即将机会转化为经营成果,是“行”的结果。
“用户价值”和“用户付薪”的关系为“价值体验”,创业机会和用户需求只是假设的“单”,只有通过创造用户价值才能够将“单”完成。借助用户对价值的全流程体验,转化成价值和结果的“单”才是付酬的依据,即用户付薪。反之,创客获得的报酬多少又会影响“单”的执行。如果小微企业和创客最终的报酬没有达到预酬的标准,就会促使创客们反思问题,寻找差距,进而寻找新的创业机会。
“用户付薪”和“全球创客”之间的关系为“价值共赢”,即一流的创客获得一流的报酬,反之,一流的报酬又会吸引一流的创客加入小微企业,二者良性互动形成了开放的人力资源管理体系。
在人单合一管理模式运营体系各要素之间,全球创客是“本”,小微企业是创客们实现梦想的载体,用户价值是创业机会实现的经营成果,用户付薪是对小微企业及创客转化创业机会和创造用户价值的认可。4个要素之间的交互关系推动了每个小微企业“自运转”。
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