哈佛商业评论

在企业江湖，变化正在悄然发生。这种变化，不是指当地书店关门倒闭，出租车司机会按5分制给你打分，抑或任何工作都能外包，哪怕最小的企业也能按需求输出能力。这种变化，远比这些更加深远。

过去50年来支撑企业的普遍范式正面临重新评估。这一范式的最简单版本：企业存在的意义，首要任务是为股东资本创造收益——而且越快越好。本文将会描述这一范式所面临的挑战。不过，在观察这种变化时，我们提出的第一个问题是：这种转变是否非同寻常？随着岁月的流逝，企业的概念是否始终如一，或者也曾沧海桑田？

回顾历史，像其他人类活动一样，企业的概念也在缓慢却深刻地演进，历经一系列在我们看来可以界定的时代，即某些具体战略、企业形态和管理风格成为主导性常态的时期。自工业革命以来有5大特征鲜明的时代（见边栏《企业形态与发展简史》）。这些时代也包括当前阶段，所谓“股东至上”时代。

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每个时代之间历时数十年。它们之间边界十分模糊，往往事后才会逐渐清晰。前一个时代的某些元素可能在后一个时代得到保留，而其他一些元素可能早已面目全非。例如，在股东至上时代，前一个时期的几大特征都得到了保留和加强，包括职业经理人的重要性，追求规模效应以实现经济效益领先。但是，这一时期的企业将目光重新聚焦到核心业务，剥离非核心资产，对越来越多的职能进行外包，以期剩余资产发挥更大的效用。对核心业务的聚焦，加之大量并购，使行业集中度越来越高。为了确保CEO及其管理团队与其他股东保持利益一致，高管层通常持有一定的股份，并把巨大的关注放在实现股东收益上。因为一旦成功，高管的回报丰厚。

然而，如今科技、市场和客户期望的变化令人应接不暇，股东至上时代受到多方面的压力。在这里，我们仅略举几例：

●随着经济变得更加服务导向、更加数字化，速度的重要性已经大大提高。跟不上节奏的企业只能落败出局。例如，达特茅斯大学塔克商学院的最新研究显示，自20世纪60年代以来，新上市公司的5年存活率已降低了30%。

●资本过剩。全球金融资产是全球GDP的10倍，人才和创意——而不是资本，成为制约大部分大型企业增长的因素。

●各个行业更加呈现出赢者通吃的局面。贝恩针对315家全球企业的研究发现，在每个市场上，一两家企业赚取了（平均）80%的经济利润。

●在更短的管理年限以及更大的维权投资者压力下，股东价值追求本身更加着眼于短期。杠杆、回购和分红愈演愈烈，对增长的长期投资却止步不前。

企业内部普遍感到，将战略转化为快速而有效的执行，比以往任何时候都更加艰难。在与CEO们的对话中，我们不断听到，要释放和调动被困资源以克服重大挑战、把握重要机遇是何其之难，尽管速度的重要性已经不言自明且不断提高。虽然出发点是好的，但众多企业陷入了资源配置的恶性循环，也就是或多或少依照本年收入来分配下一年的资源。这种做法是实现渐进式改善的一剂良方，但却无助于应对新的竞争威胁或新的客户需求——或主动创造新需求。

与此同时，作为当今劳动力队伍中规模最大的一代生力军，许多年轻雇员开始对企业提供的职业发展路径越来越心生怀疑。有些人偏好优步、任务兔子或亚马逊土耳其机器人的零工经济（gig economy）。另一些人虽然进入公司，但只打算呆上几年。尽管这一代人的工作生涯会如何展开我们尚不可知，但是他们当中许多人更注重学习新知、获得新体验，而不是满足于传统的激励方式，比如在企业等级中向上爬。

大量年轻员工，还有一些资深员工，都希望为追求利润之外还秉承更高目标的企业工作。CEO对这种焦虑极为敏感，在与领导者的一次又一次对话中，交谈很快转向企业如何才能以改变世界的愿景吸引和激励团队成员，我们对此深感震惊。马云是阿里巴巴集团的创始人兼执行主席，他明确表示：“客户第一，员工第二，股东第三。”甚至股东至上时代最杰出的大师、前通用电气CEO杰克·韦尔奇最近都这样反思：“股东价值是一种结果，而不是一项战略...公司主要是由它的员工、客户和产品构成的。”越来越多CEO把更高的目标视为企业文化、人才和客户战略的核心元素，而不是细枝末节或夸夸其谈。

从外部环境来看，不论是通过监管、法律还是直接向CEO们施压，政府和公众舆论变得更加活跃。对于不公平以及现代企业在导致不公方面的批评之声，更是此起彼伏。发达国家的生产力出现停滞，大部分家庭收入亦是如此，结果造成对贸易和移民的全球性抵制。大企业不一定会在本国市场创造新的工作岗位，美国及其他发达国家的工作岗位增长几乎全部来自年轻的小型公司，而且近年来新企业成立的速度也呈现稳步下滑。

这些压力所累积的影响酝酿着另一场深刻的时代变化，这一变化将是自20世纪70年代进入股东至上时代以来最大的变革。当然，战略的根本目标将不会改变：企业的成功制胜，将归功于实现更低或更好的成本状况、提供卓越的客户体验或是对行业标准的掌控。但实际上，企业该如何追求这些战略目标，未来10年将一切都变得不同。