哈佛商业评论

平衡全球和本土业务

通用电气CEO杰弗瑞·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）（2001-2017年8月）称，在他执掌通用电气公司的16年中，公司经历了其历史上最具影响力的转变。通用电气是一个典型的庞然大物。如今，人们将之称为125岁的初创公司——一家定义物联网未来的数字工业企业。虽然通用电气的转型之旅还未结束，但伊梅尔特表示，公司在改进其测量、资产组合、全球业务版图、劳动力和文化方面取得了巨大的进步。通用电气因打造和严格实施管理流程而知名，这些流程基本上涉及人们生活的各个方面。

通用电气一直在应对困扰很多大型公司的人才管理挑战。这家巨型公司拥有30万员工，他们遍布全球各个角落。借助剥离、并购和数量惊人的招聘，通用电气40%员工的供职时间不超过3年，这意味着他们缺乏获取成功和发展所需的人际关系网络。此外，通用电气员工的技能要求也在迅速变化，主要因为公司致力于将自身转型为一家在分析业务方面拥有突出优势的先进数字工业机构。好消息是，通用电气吸引了数万名数字达人。坏消息是，这些达人无法容忍传统跨国公司的官僚气息。他们希望能够便利地寻找并直接接触拥有相关知识、能够迅速帮助其完成项目的同僚。这一点是年轻员工的普遍诉求，他们希望将职业道路掌握在自己手中，而不是仅仅依靠其上司或人力资源来发现机遇，并寻找他们实现其职业目标所需的培训和经验。

“如何在全球和本土业务之间取得最佳平衡”（例如既要生产满足当地需求的产品，还要实现规模经济；区域机构与总部权力的划分），这一问题对于跨国公司来说是一个永恒的课题。痛苦的主要根源在于CEO们如何看待这一问题。这篇文章探讨了通用电气公司如何实现这一目标。

前沿

聘请高管时请按需招聘

CEB新研究显示，公司应更多地注重管理层工作的具体内容，并招聘那些拥有个性和经验、最适合应对这些挑战的雇员，而不是去招聘那些全才型“最佳雇员”。虽然公司在高管招聘时会奉行这一准则，但CEB表示，那些在招聘较低层面员工时也采用这一方法的企业，能够让新任领导者的成功率提升300%。这一方法首先在IBM等公司进行了试点，对公司内部人才招聘、培养和继任管理策略有着重要的影响。

案例研究

当品牌打造惹怒了核心客户

这家运营极限竞赛、将超常马拉松与军队室外障碍训练场相结合的公司迎来了新任首席营销官。这位首席营销官正准备采取措施，在这一开发不足的品牌上做文章，释放其货币化潜力。她和CEO所酝酿的解决方案——高级会员资格，能够允许铁杆粉丝花钱抢先注册竞赛——在最初的在线测试中并不怎么受欢迎。公司会终止这一业务，还是甘冒得罪公司一小群最忠实客户的风险，继续前行？