哈佛商业评论

睡了第一个好觉

在中东地区有一个小的立足点，有利于Airborne的全球化雄心。对我们而言，这笔交易是催化剂。尽管我们当时的收入有5200万美元，但利润只有240万美元。更糟糕的是，与许多创业者的经历相似，我们月度现金流一直不稳定。有银行里的这200万美元，我睡了14年来的第一个好觉。那一刻之前，我的生活一直围绕着每日例会展开，内容关于应付账款，我们在世界各地银行里有多少存款，以及我们如何东拼西凑、精打细算地付款。我们晚付款的名声并非空穴来风。

Airborne投资之后，我们立即向所有战略供应商表示，我们准备更好地管理应付款。在我们收到200万美元之前，我都不确定公司能否活下去。突然间，我们从勉强维持的初创公司，摇身一变，成为能够准时付账的初创公司，并且有了大量的收入。这使我们处于一个很好的位置，能够进一步巩固和发展业务。

此外，我们试图筹集额外资本用于扩张，认为Aramex的发展故事可以吸引那些区域投资者，结果失败了，主要原因是他们无法理解我们非资产型的商业模式，也无法理解一个区域小公司如何能够与行业巨头竞争。

1996年7月，比尔说我们应该在纳斯达克上市。我的反应是“你肯定在开玩笑！”但在1997年1月，为符合美国证券交易委员会（SEC）要求，经过几个月的艰难准备，我们成为阿拉伯世界第一家在纳斯达克上市的公司。我们上市只想筹集700万美元，Airborne的名字产生了巨大影响。在所有路演中，我们都谈到了与Airborne的伙伴关系，可以看出这给美国机构投资者信心。突然间，区域投资者也对我们产生了兴趣。我们继续进行股票二次发售，最终筹集了约1400万美元。

虽然我们仍然积极参与Airborne的联盟，但资本的涌入让我们开始关注自身发展，我们没有浪费任何时间。我们有足够的信心扩展业务范围。我们开始进入中东以外的地区，包括印度、斯里兰卡、孟加拉国和香港。这种积极的扩张是我们与Airborne之间的一个持续争论点。因为我们变得更加独立，在运营中更少地依赖OEC伙伴关系。

我们的确害怕失去Airborne追踪系统的使用权，该系统已经为我们服务超过10年。所以，我将建立自有系统作为公司的首要任务。到2000年，我们招募了一支很好的IT团队，专注独立研发系统并与外部供应商合作。这个团队有了一个很好的外援，当时Airborne在欧洲的一位资深员工辞职了，我们雇用了他，尽管这让Airborne不太舒服，因为这位员工有着丰富的全球运营经验和对追踪系统技术的深入了解。从工作的第一天起，他只有一个职责，就是与我们约旦的技术团队一起建立系统，这花费了约两年时间。

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属于自己的位置

2003年，我们的准备派上了用场。就像我们一直害怕的那样，Airborne宣布自己将被DHL收购。Airborne通知我们，9个月后收回所有的支援与业务。那时，我们在关键市场已经开展运营或有运营基础，距离拥有完全独立的包裹追踪系统还有6个月。Airborne宣布收购后，我们在伦敦紧急召开了OEC合作伙伴会议。我站起来说：“听着，Airborne要离开了，但它切断支持时，Aramex将能够为你们提供一个追踪系统，用以维系联盟。”我们已经准备好替换或接管Airborne退出的每个运营点。

2004年3月，当Airborne真的关闭系统时，我们说了声“非常感谢”，然后开启了我们的系统，就像是美梦初醒。那一刻，Aramex从求助于别人，转变为潜在的全球领导者。那是一种奇妙的感觉。我们一直同这些伙伴一起学习、发展，现在我们已经准备好成为引领者。

某种程度上，我们与Airborne的结局有些悲伤，但在Aramex内部，我们觉得这是好事。我们是一家创业公司，过去的伙伴关系使我们无法发挥自己的全部潜能。阳光下终于要有个属于我们自己的位置了。

2002年1月，我与新成立的私募股权公司Abraaj Capital合作，通过杠杆收购把公司私有化了。这笔交易是中东地区首例，为该地区蓬勃发展的私募股权行业奠定了基础。2005年，公司在迪拜金融市场上市后，Abraaj退出了投资，那是个巨大的成功：我们想要筹集2.7亿美元，结果是获得了64倍的超额认购。

2010年底，我们实现（预估）全球收入约为6亿美元，利润为6000万美元。现在（即2011年，原文发表于《哈佛商业评论》2011年3月刊——编者注。）我们的市值是9亿美元。看来，1984年的那次失望最后并没有变得太糟。（廖琦菁 | 译 王晨 | 校 李剑 | 编辑）

法迪·甘杜尔是Aramex的创始人和CEO，也是世界最大的阿拉伯在线社区Maktoob的联合创始人。