哈佛商业评论

呆伯特的卡通中有不少拿开会打趣的桥段——会议令人身心俱疲，我们都感同身受。但除了精神上的煎熬外，这种痛苦还对公司和团队的业绩有所影响。我们采访了数百位来自高科技行业、零售业、医药行业及咨询业的高管，许多人承认他们快被会议淹没了。正式的、非正式的、传统的、新式的、面对面的或者远程的。其中一位高管说：“我整整一周都感觉透不过气来。”另一位告诉我们，在一场马拉松式的员工会议中，她为了不让自己喊出声，用铅笔猛扎大腿。这些抱怨并非空穴来风。研究显示，过去50年间，会议的时间不断延长，频次增加。现在的高管平均每周有近23个小时在开会，还不包括日程安排之外的临时会议，而在20世纪60年代，这一时间还不到10小时。

这个问题已经被大书特书，但现有的解决方法却不成体系——建立更清晰的日程表、站着开会、指派别人替你开会等等。我们在研究和咨询中发现，真正的改进需要系统化的革新，因为会议会影响员工协作和完成工作的方式。

但是，很少有人考虑过这种层面的改革。我们在研究为什么人们会忍受这种对时间和精神的双重损耗时，惊讶地发现：那些最为痛恨并恐惧会议的人，认为会议是“必要之恶”，有时他们甚至抱有极大的热情在为其辩护。下面这段话摘自一位医药行业高管的企业日志：

我认为公司没完没了的会议，是我们为了营造包罗万象的学习环境，所必须支付的“文化税”……对此我没有意见。如果不开会的代价是决策独裁，组织各层面的低参与度，大家无法沟通互动、达成统一，那还是让我开更多的会吧！

当然，会议对于实现协作、创新和创造力都至关重要。在会议上，员工可以交换信息，培养感情。这都是实际的好处。但既然大家都不喜欢没完没了的会议，为什么还有人为冗余的会议摇旗呐喊？

那是因为高管希望成为好士兵。当他们为会议牺牲了自己的时间和幸福感时，他们认为这么做是为公司好，却忽略了组织为此付出的代价。他们没有看到这件事对生产率、公司关注的焦点和参与度带来的负面影响。

首先，时间是零和的。如果花在没必要的会议上，就无法用于完成自己的工作，而个人工作和会议对创造性或工作效率的影响同等重要。另外，零散的会议安排会打乱我们的日程表，让员工无法进行“深思考”。“深思考”是乔治城大学计算机系教授卡尔·纽波特（Cal Newport）提出的，形容不受打扰地从事需要高度认知能力的工作。（在近期的研究中，中美各行各业的管理层都告诉我们，这种打乱工作安排的情况“太多了”）。导致现在大家必须早来晚走，或利用周末安静的时段，专注处理工作。

另一个问题是，公司要为低效会议付出高昂代价。例如，德国布伦瑞克工业大学的西蒙娜·考菲尔德（Simone Kauffeld）和阿姆斯特丹大学的纳莱·莱曼-威廉布鲁克（Nale Lehmann-Willenbrock）在一项研究中发现，来自汽车零配件供应、金属、电子、化工、包装业的20家企业中，低效的会议行为（包括离题、抱怨和批评）与较低的市场份额、较弱的创新以及较高的员工离职率相关。

工作中的幸福感也会受影响。美国北卡罗来纳大学的史蒂夫·罗智伯格（Steven Rogelberg）等研究者的一项研究发现，员工对会议效率的满意度和对工作的整体满意度相关，即使在性格特点和环境因素（例如工作设计、监管和薪水）一定的情况下也是如此。会议的目的本来是提高沟通和协作，但糟糕的会议会适得其反，破坏这些事情。例如那位用铅笔扎大腿的高管，那场员工大会到底是在提高还是破坏团队协作？每周几次效果良好的会议，并不能弥补这些折磨人的无用会议带来的伤害。

好消息是，我们发现改变团队和公司开会的方式是可能的。我们会在本文详细介绍具体做法，共分为5步，此外公司还须提前做一个诊断。结果往往很戏剧化，远远超出了会议室的范围。例如，我们研究中的一家金融管理咨询公司，在管理者开始重新思考开会方式的3个月后，调研显示，员工在团队协作方面增长了42%，敢于直言和表达观点的心理安全度提升32%，团队业绩提高了28%。组织生活的其他方面也有所改善，调查对象对工作生活平衡的满意度从62%提高到92%。

我们看到，当公司开始集中精力改革会议而不是容忍会议后，大家都受益良多。下面我们就来看看你的机构应当如何找到并解决潜在的开会问题。

你的组织有多脆弱？

如果在安排和组织会议时，不考虑会议对团队及个人工作的影响，就会出现问题。团队默认，要为了会议牺牲集体或个人需要。如果能平衡这些需求当然最好，但几乎没有公司能做到。在近期调研中，我们收集了来自不同行业的200名高管的答案，只有17%称，他们的会议无论对团队还是个人来说都卓有成效。其他人的回答可以归为以下几类情况：

浪费团队时间。某些机构会议数量较少，但是组织得不好。结果，虽然个人有足够时间独自完成工作并进行深入思考，但由于会议低效，团队的生产率和协作受到削弱。在我们的样本中，有16%的高管说，自己公司的情况就是这样。

我们研究的一家全球电子商务公司，每周只开1-2次会，但员工仍然觉得浪费时间，原因如下：首先，会议的时间和地点总在最后一分钟变动，很多来开会的人没有任何准备，或者干脆不来。

第二，会议目的不明或讨论的内容已经反复沟通过，开会就是随意批准一下这些安排。第三，当业务出现新问题，下一步怎么做往往不清楚，导致会议结束后同事间需要更多时间单独沟通。一位软件开发员告诉我们，即使收获为零，他也会按时开会，因为管理者和其他同事希望他去。作为权宜之计，他常常在会议上偷偷做自己的事情。短期看，这种方式似乎无害，很好地保持了个体的工作效率，但长远来看，却会损害集团效率和同事间的感情。如果员工在会议上不参与讨论，不在乎其他人说的话，召开会议就毫无益处，而且是在浪费所有人的时间。

浪费个人时间。有时，会议的质量相对较高，因此从技术上看是对团队时间的善加利用，但因为过多的会议占用了个人工作时间，导致每个人的时间变得零散，糟糕的日程安排影响了关键的深度思考。在我们的调研中，13%的高管说，他们所在的机构难以解决这个问题。

下面我们来看一个例子：一家私人股本公司在开会方面有严格的规章制度。每次会议，都要提前给大家发送需要准备的内容，制定清晰的目标，会议时间根据议程严格控制。团队最新情况汇报和决策都得以高效执行。但是，随着公司日渐壮大，每周固定的会议越来越多。尽管会议进行得很顺利，但大量的会议打乱了大家的工作安排，占用了员工关键的个人工作时间，例如寻找新机会，和公司旗下或欲收购的企业管理者加深关系等。

这家公司的例子告诉我们，过多的会议会迫使员工牺牲独立工作的时间。有时，他们被迫放弃这些工作或敷衍了事。但是在更多情况下，大家都不得不利用私人时间将这些工作补上。长此以往，员工感到身心俱疲，离开公司——这点在研究和实践中都得到了印证，是组织和个人都不想看到的巨大代价。

浪费个人和集体时间。我们研究中的组织和个人都不得不承受会议的三重打击：1.太过频繁；2.时间安排不当；3.进行得不顺利，结果影响了效率、协作和团队及个人幸福感。这是最糟糕的情况，但不幸的是，这也是最普遍的现象。研究中54%的受访者都将自己参与的会议归入这一类。

一家制药公司的管理者称，她每隔一周就要参加1-2小时的“市场准备”会议。因为组织者很想让她参加，声称每个人的贡献都非常有价值。但是，团队常常提前给大家群发幻灯片，然后在会议上浏览这些幻灯片。这位管理者问她的团队也问自己：“为什么你让每个部门小组必须派人参加这个会议，但只是在会上让大家看早就收到的幻灯片？”她的团队成员对此深表同情，都说自己也参加了很多浪费时间的会议，导致一天没有多少时间去做“真正的工作”。在这种情况下，个人和集体的时间都被无情浪费了。

找到平衡点

不幸的是，个人无法解决这些问题。你肯定无数次想要从日程表上减少会议数量，但是鲜有成功。因为安排和执行会议的过程涉及太多人，解决这个问题也需要集体的努力。

但是，通过结构性调整，分析并改变你所在团队或部门的会议模式，能够带来显著改变。我们看到，很多团队通过共同努力，遵循以下5个步骤，成功逃脱会议陷阱。

1向每个人征求意见。为了对会议造成的影响有一个更清晰的认知，公司首先要通过调研或面谈搜集个人数据和每个人的感受。这能够帮助你更好地估计问题：你能看到平静的表面下有多少暗涌的不满，也能知道有多少工作因此无法完成。（见表格“会议如何影响你所在的机构”）

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2整体解读数据。接下来，关键是团队要聚在一起，解读大家的反馈，分析什么有效、什么无效。针对调研和面谈得到的结果，大家必须开诚布公、不带感情色彩地进行讨论。为了让谈话保持建设性，可以安排一个中立的调节角色。但是，如果将数据解读的工作交给外部的咨询顾问，或者团队中的一小部分人，将会导致失败。你需要全体成员的贡献和分析，才能赢得最广泛的理解，并获得信心，继续接下来的几步。

例如，在一家金融管理咨询公司，通过调查性面谈，我们发现频繁的会议打乱了大家的日程安排，只有被切割成2-3小时的独立工作时间用于深度思考。由于没有足够的安静时间集中精力，顾问感到他们的创造性和生产力几近枯竭。这个发现对那些只顾着安排会议却不管其影响的管理者敲响了警钟。