哈佛商业评论

领导风格的文化差异往往会造成意料之外的误会。比如美国人习惯将日本人视为等级分明的群体，认为自己更具平等精神。但在日本人看来，和美国人打交道让他们十分困惑。虽然美国老板表面上坚持平等——鼓励下属直接称呼彼此的名字，或者在会议上直抒己见，但做决策时极其专横。一位来自日本，现居美国的三菱汽车经理这样评价道：“我不知道每天如何调整工作方式，因为美国文化实在太矛盾，让我困惑不解。”

这位经理的问题其实很常见。在多年的研究、咨询工作，以及针对几百家跨国公司的高管和经理开展的培训项目中，我发现来自不同国家的人经常无法理解彼此。问题往往就在于，管理者不能区分领导文化的两大重要维度。

第一个维度是我们最熟悉的课题：权威。我们有多关注一个人的级别或地位？对他的地位又有多尊重和尊崇呢？在这一维度上，日本人的等级划分明显比美国人严格。但看下另一维度：决策制定，我们会发现情况完全相反。谁操纵全局，怎么操纵？决策者是老板，还是整个团队？第二个维度往往被忽视，而在这一维度上，日本人比美国人更容易达成一致意见。

权威和决策的概念不仅体现出文化差异，也可以说是领导情境中最重要的因素。如果跨国经理人将两者混为一谈，就不能正确地根据所处文化和环境，对自身领导风格做出调整。（应对文化差异的具体做法请见我在《哈佛商业评论》2014年5月刊上发表的文章《跨越管理文化雷区》。）

我会在下文中阐释以上两大维度及其对全球领导效能的影响，并着重介绍团队对决策的看法如何影响到全球协作。最后我会以这两个维度为基准，确定多个文化的类型，之后比较不同文化预期中的领导者职责。

对权威的态度

过去一个世纪，美国和西欧部分国家中最强劲的领导趋势是放弃等级管理制，选择重视平等的催化式管理方法。命令与控制模式已经被赋权模式取代。管理者现在接受的培训，要求他们不再告诉员工该做什么；相反，他们要进行“目标管理”，保持信息公开透明，并使用360度反馈。起初，直呼老板名字，不使用头衔，成为一种常态。随后公司等级制式微，CEO开始采取“走动式管理”，随时随地和各级员工讨论，甚至都不告知其直接上级。再后来，老板私人办公室演变成开放式空间。由于多数管理文献和研究都来自美国，因此商学院教育很大程度上强化了这一趋势。

但对权威的态度是不同文化之间最大的差异之一。尼日利亚的孩子懂得，长者进屋后，他们要跪下甚至跪倒在地以示尊敬。瑞典的学生直呼老师名字，而且可以在同学面前随意反驳老师，但这不代表他们不尊重老师。毫无疑问，在拉各斯行之有效的管理方法并不适用于斯德哥尔摩。

了解上述差异十分重要。总的来说，最大的商机出现在主要新兴经济体中，包括孟加拉国、中国、印度、印度尼西亚、俄罗斯和土耳其。在这些国家的文化中，等级制和对权威的尊崇已经深入国民心态。现在得到普遍认可的管理理念，即在组织中下放权力，不太适合新兴市场的领导情境，而且往往导致西方公司首次进军海外的尝试以失败告终。

以我两年前与一家美国公司的合作为例。这家公司为消费者和小型企业提供创新散热方案，所以这里我就称之为“寒冷因子”（Chill Factor）吧。在此前15年中，寒冷因子一直以新式平等主义领导方法培训员工，鼓励低级别员工表现出主动性，同时教导老板实行透明化管理和360度反馈，不发号施令，而是设立目标。此外，该公司还尽可能建立了最扁平化的组织结构。先进的文化帮助公司吸引人才，激励员工主动参与公司事务。公司上下都极具创造力和创新头脑。

寒冷因子在美国延续了数十年的成功，之后放胆一试，与中国杭州某公司协议建立合资企业。但还没过几周，寒冷因子的管理者就开始抱怨中国员工缺乏主动性。一位管理者告诉我：

我的中国员工认为，他们不可以有自己的观点或向领导者提建议。他们就是听从命令。员工只汇报问题，却不主动提供解决方案。他们评估成功的指标是按时、按质、按量完成上级指派的任务。但我期望他们提出新想法，给老板提供信息，这样我们才能制定最佳决策，让公司获益。

有一次，我和一群美国高管和十几个中国同事开会。会上我请中国经理进行小组协作，给美国高管提建议，告诉他们如何更有效地与中国员工沟通。中国经理私下商量了一番，然后给出了建议：

鉴于寒冷因子想要在中国取得成功，我们希望美国同事做出以下改变：

1.和员工一起开会前，多想出一些自己的观点。

2.给员工指出方向时，说得再具体一些。

3.给下属分配工作前，先确定自己的方案。

美国经理听到建议后目瞪口呆，并请对方进一步解释原因。“中国同事提供的最令人惊讶的评语是，”寒冷因子的某位高管后来解释说，“我们被当成能力不足且傲慢自大的人。原因在于我们没有花时间向员工一项项解释清楚，我们希望他们做什么，以及怎样做。”这是寒冷因子总结教训的宝贵时刻，随后公司着手取消一些长期以来被公认为最佳实践的平等主义措施。

当然，有跨国经验的领导者多少可能了解到，中国管理者会服从老板指令，而美国人对地位的看法在中国显得格格不入。但上文提到的地位和等级观念上的差异，只是我们研究发现的冰山一角。

对决策的看法

很多高管和经理都认为，等级分明的社会中，决策由地位最高的老板制定；而强调平等的文化中，决策经全体协商，达成一致后制定。但我们发现从世界范围内看，等级划分和决策方式并不总是密切相关的。

美国就是个明显的例子。美国企业文化在过去几十年中逐渐向平等主义靠拢，但协商一致的决策显然还不是常规流程。美国公司青睐快速、灵活的决策，所以决策权授予个人（通常是老板）。美国管理者忌讳优柔寡断，相信“任何决定都比没有决定强”。他们可能会征求团队的意见，但归根结底，他们才是最后拿主意的人。多数情况下，团队成员都接受并期望采用这种决策方式。所以美国可以被定义为强调平等的文化，但其决策自上而下制定。

印度、意大利、墨西哥、摩洛哥和俄罗斯等国属于自上而下制定决策的文化。这种决策方式虽然快，但一旦出现新意见或争论，决策就很可能发生改动。这些国家的人所谓的“决策”，并非郑重承诺，而是后续可能有变动的权宜之计。

再来对比一下德国、日本、荷兰和瑞典的情况。如果你曾和以上国家的公司合作过，也许会发现，很多人都参与决策过程，而且协商一致要花很长时间。但一旦决策确定后，执行就会出人意料得快，因为协商过程中，决策内容已经得到利益相关人的支持。在要求协商一致的文化中，决策两个字好像被无限放大——决议不能也不应随便更改。

以上两种决策体系都可以取得良好效果，而且各有各的优势。自上而下制定“小”决策的方式尤其适合快速变迁、产品不断迭代的行业。协商一致后制定“大”决策的方式适合研发时间长、对产品品质要求高的行业。德国和日本都属于大决策的文化，而两者是世界上最大的汽车制造国家，这似乎在意料之中。

但如果某一个团队的成员遵守不同的行为规范，就会出现问题。比如强调协商一致和大决策的日本公司收购一家自上而下制定小决策的美国企业，会怎样？这就是三得利（Suntory）成为占边威士忌制造商Beam的最大股东后，所面临的情况。这次成功的收购凸显出一些有用的策略，比如如何在大／小决策方式之间取得平衡。

三得利的管理者延续日本传统，使用的决策体系强调协商一致和大决策。其中一位管理者解释说：

三得利的管理架构等级分明，但决策往往需要集体认同。中层管理者先内部讨论，达成一致后再将提议递交给更高一级的管理者。上级领导之后也在内部讨论提议并达成一致。如果他们都认可提议，就会递交给更高层的领导；如是层层批阅，直至公司最高层。

两个词可以形容这种日本公司中颇为常见的协商一致决策流程。第一个词是“根回”（nemawashi），指开会前与每一个利益相关人单独谈话，确定集体决策并提前达成一致。第二个词是禀议（ringi），指按等级依次查看提议——从最低级开始，然后是中高管理层，最后是最高层。

这种决策体系只有在每个人都理解并遵从的情况下，才能取得良好成效。三得利和Beam之间出现问题是因为，一方管理者不清楚另一方管理者如何决策。某位Beam经理的经历就是个很好的例子：

我们有个问题，必须飞到日本做决策。负责该业务的日本主管也会在场，所以我想，这是影响他决策的最佳时刻。我为会议准备了几张幻灯片，并附上我的提议。但开会时，我发现他们已经提前做出了集体决策，而且该决策与我的提议截然不同。我在开会时试着和他们讨论并说服他们，但徒劳无功。

了解对方文化的工作方式，然后在此基础上调整自己的方式显然十分重要。这位Beam经理开始主动问问题，并在多次试错后终于发现，他对决策制定方式和时机的看法完全基于他在美国的工作经验。在三得利工作了一段时间后，他现在也会将自己的意见提前告知同事。但如果你在管理两个遵从不同决策体系的团队，仅靠灵活管理、调整自身风格还不够。你必须明确决策流程，阐明决策是由集体还是由老板一人决定，是否需要达成完全一致。你还须明确决策是否有必要设定截止期限；如果设定了，后续改动的余地是多大。

我曾研究的一个美德合作案例，在这里可作借鉴。在项目初期，来自两个国家的团队成员本来要和身在美国的大老板开会。但他们提前就一项重大决策展开了讨论，并得出结论，每个人似乎都赞同该决策。但实际开会时，经过短暂讨论后，老板宣布了她的决策，但与团队的意见相左。所有美国人都同意老板的决策，并未有任何异议。然而德国团队成员对事态的变化很不满意。他们最后断定，不仅这位美国老板态度傲慢，他们的美国同事也非常虚伪。

以上推断当然不利于团队成员之间建立良好关系。但一谈到“决策”这个词的含义，情况就变得极其复杂。一位来自德国的团队成员解释说：

这次会议时间很短，快结束时老板说：“好的，我们做出了决策。”对德国人而言，如果你说“我们来做这件事”，这就是一个承诺。你不能第二天随随便便就改变了想法。所以我们德国人会在执行方面耗费大量时间和精力。结果有个美国同事给我们打电话，随口提到我们要换其他方向了，或者老板向我们展示更多数据，指出应选择另一条道路。

在合作最初的几个月里，德国人还是不能摆脱美国同事给他们留下的不真诚印象。一位经理和美国老板讨论了这一情况，而本次对话让他们两个人都颇受启发。德国经理称：“我这下才明白，对美国人来说，决策仅仅表示赞同继续讨论。如果你是美国人，你就能理解。但对德国人来说，决策就是最终承诺，是制定方案的基础。所以美国人对决策的态度会给我们带来很多困扰。”

为让合作步入正轨，两位领导者带领团队去度假地开了一次会议。团队成员讨论各自对决策制定方式的想法，以及“决策”这个词在各自文化中的含义。他们制定了一个集体决策体系，由所有人决定决策的灵活性，即大／小决策之分。在之后的会议中，以前经常会说“很好，决策完毕”的美国成员，现在会停下来澄清，“应该是‘小决策’确定了。我们还要和身在美国的同事再讨论一下，所以先别执行这个决策。”由于所有人都认识到并接受了彼此文化上的差异，合作得以顺利推进。