发现产品中的平台-哈佛商业评论

发现产品中的平台

作者：安德烈·哈丘，伊丽莎白·阿特曼 2017-08-07 14:39:52 0

当今世界上10大最具价值公司中的5家——苹果、Alphabet（谷歌重组后的伞型公司——译者注）、亚马逊、Facebook和微软，均是从促进参与者互动或交易的多面平台（MSPs）中产生其大部分价值。很多MSP比同行业中只提供产品或服务的公司更有价值。例如，现在爱彼迎（Airbnb）的价值已超过了世界上最大的连锁酒店万豪集团。

然而，没有平台基因的公司很少意识到，它们能够把（至少将一部分）产品和服务转化为MSP。即使它们意识到了这点，也会在黑暗中苦苦摸索，寻求达成转变的战略。我们在本文中提供达成该目标的框架，一共有4种方式让产品和服务转化成平台；我们还分析了每种方式的优劣。对于实体或网络公司，这一套框架都适用。

首先，为什么要将产品和服务转化为MSP呢？一位Intuit高管告诉我们，原因可归结为“恐惧和贪婪”。贪婪是指对于能加速企业成长和增加价值的新收入来源的渴望；恐惧则与现有和潜在竞争对手窃取自己产品或服务的市场份额相关。向平台转型或可加强公司的竞争优势，并通过网络效应以及更高的转化成本提高准入门槛。我们并非建议所有公司都应该效仿爱彼迎、阿里巴巴、Facebook或优步。但将平台元素融入自己的业务，能让很多公司获益。

我们的目标是，帮助管理者分辨他们的产品或服务应该如何转变为MSP，以及存在哪些机遇与挑战。由此，他们可以决定是否要向平台转型。我们的框架基于对10余家公司从产品到MSP转型的研究和咨询工作（本文中也提到了其中一些公司）。管理者可以利用本文作为企业战略参考依据，让每个人都可以根据现有公司产品，明确MSP战略。他们须自问的是：（1）把我们的部分或全部产品和服务变成MPS是否能带来好处？（2）这样做是否有风险？（3）达成这样转变需要哪些关键资源、关系（包括如何与顾客互动）和组织变革？

普通产品和服务不属于MSP的原因是，它们无法服务多个群体或促成顾客／群体间的互动。在本文中我们介绍常规产品和服务弥补这些缺憾，并成为平台的4种办法。

1.向第三方打开大门

在本情景下，你的产品或服务具有规模较大的顾客基础，让其他产品的第三方卖家很感兴趣。通过让第三方与你的顾客联系，你可以成为MSP。所谓“联系”，指广告宣传或推销，或两者兼有。第三方产品可能与你的产品／服务没有任何联系，也可能是与你的产品／服务相结合的应用或模块。

请看下面3个例子：

Intuit是财务管理、财会和税务软件产品领域的顶级卖家，主要市场是美国个人和小企业用户。过去6年多，Intuit迈出大步，将服务小企业的旗舰财会产品QuickBooks转变为MSP。该公司开放了应用编程界面，引入了开发者项目和应用商店，允许第三方开发者设计产品并卖给QuickBook的客户群。这些产品能够利用QuickBook所提供的小企业财务数据。从2013年起，QuickBooks还开通了QuickBooks Financing服务，允许顾客能直接申请若干家第三方金融机构的贷款。

健身俱乐部正将越来越多的健身空间出租给个性化工作室，让它们能服务自己的会员。此举让俱乐部都能提供各种不同的课程，有助于留住老会员并吸引新会员。例如，位于亚特兰大的Forum Athletic Club最近就与全国动感单车连锁工作室Cyc Fitness达成协议，后者在前者的2.2万平方英尺健身空间内运营独立单车工作室。

日本连锁便利店LAWSON CHAIN从20世纪90年代起将门店转变为MSP，促成顾客和第三方服务供应商间的交易。如今其顾客可以在当地便利店缴水电费、保险费，通过邮寄服务收发包裹，以及线下取货。

在该情景下，想让你的产品或服务成为真正的MSP，至少要保证，你的顾客和第三方之间的某些联系必须通过你的产品才能实现。尽管Intuit完全可以直接把QuickBooks的匿名化数据打包卖给第三方开发者或金融机构，这种做法也能为Intuit带来有盈利潜力的新产品，但不会将QuickBooks变成无法产生网络效应的MSP。

为了实现这种转变，你的产品或服务必须已经拥有成熟的品牌和众多客户，但仅凭这些还无法激起第三方的兴趣，还必须满足以下条件之一：

它既要满足很多顾客的基本需求，同时也要有未被满足的大量差异化顾客空白。你可以鼓励且允许第三方用产品和服务来填补这些和自己互补的空白。很多Intuit应用商店里的第三方应用都针对QuickBooks自身无法满足的利基市场和顾客需求。

它要能产生频繁的顾客互动。这能使公司成为他人“一站式购物”的理想对象。Lawson顾客能获得的第三方服务大多与其自身产品和服务无关，但顾客能在同一地点便利地获取所需的一切。

重要的是，你要意识到与这种MSP相关的若干陷阱。陷阱之一是，你原先的顾客可能会反感第三方的广告宣传，特别是他们已在为你的广告埋单的情况下。Intuit开始探索QuickBooks提供的服务时，就遭遇到这一挑战。最后Intuit在选择第三方时格外小心，只接纳与QuickBooks顾客需求一致的产品和服务，并通过对第三方产品测试征得顾客明确同意。此外，Intuit还将QuickBooks的品牌重新定义为“为小企业服务的运营系统”，让顾客清楚改变认知，并将潜在副作用最小化。

另一个可能的陷阱是，因为你已经与顾客存在了供需关系，他们可能会让你对第三方提供产品／服务的质量负责。一旦你允许第三方与自己的顾客接触，就等于你旗帜鲜明地为其站台。例如，选择第三方工作室单车课的顾客如果体验不好，可能会向俱乐部房东投诉。因此，与天生的MSP企业相比，你必须更精心挑选和维护第三方产品和服务。

最后，某些第三方产品和服务可能会危及到你自身的产品，出于本能，你可能选择那些和你互补或与你无关的内容。但这种办法也可能造成误解。有时补选一些和你产品多少有些竞争关系，且获得你顾客部分最终价值的第三方可能也不无道理。Forum Athletic Club就让Cyc Fitness 课程取代了自己原有的单车课。结果证明，Cyc的课程更受会员欢迎，让Forum能把自己的资源聚焦于其他服务上，同时把Cyc从对手变为友军。

这其中的潜在逻辑是，如果被第三方取代无法避免，将之请到平台上可能会在整体上扩大对顾客的吸引力，带来更多出售你自己服务的机会和需求。这也能鼓励你重新评估并专注自己产品／服务的核心竞争优势，尽管有时这意味着必须在某些领域对第三方让步。

2. 连接顾客

在本情景下，你的产品或服务出售给两个截然不同的顾客群，它们在你产品／服务之外有所互动，或产生交易。通过调整或扩展现有产品／服务，你可以成为MSP，让客群中的部分交易或互动元素融入产品或服务中。

Quickbooks的客户既有小企业也有专业会计人员。Intuit现在正为其添加一项新功能，帮助小企业在附近寻找并联系具有所需相关经验的会计，还让已经“配对”的企业和会计通过Quickbooks交换文件。

Garmin和其他健身可穿戴设备的使用者既有消费者也有私人教练。很多提供此类产品的公司也掌管在线系统，用于存储健身训练和健康信息的Garmin Connect就是一例。Garmin能让用户与私教分享他们的数据，以此增进两个人群间的互动。为进一步从该战略中获取价值，Garmin可以向教练收取“Pro”订阅费——该软件工具让教练能够获得客户的数据，预先安排活动和进程。

该情景强调的是：同类产品或服务的不同顾客细分，能够成为MSP的客户群。例如，尽管一家美发沙龙没有为其男女顾客群提供互动机会，但他们都是异性交友服务的潜在客群。一家创新美发店如果为男女客群细分提供红娘服务，就可以把这两个客群转化为一个客群。

这种战略有两个陷阱。第一，你可能冒险将资源浪费在为顾客或公司创造不出什么附加值的功能上。更糟的是，如果顾客认为MSP的功能与你的基础产品／服务不匹配，可能还会起到反作用。沙龙的有些顾客可能不喜欢交友服务，因为有可能会碰上没有成功的约会对象。还有的人会担忧，提供交友服务说明，沙龙没有把重点放在提供最高品质的美发主业上。

暴雪娱乐为视频游戏暗黑破坏神打造的交易平台Auction House可谓命途多舛，为我们提供了警示。该公司注意到这款游戏的玩家经常在eBay和其他平台上交易游戏中的虚拟物品，于是2012年打造了Auction House，希望玩家们能更便捷地进行交易。该平台让玩家能用游戏数字货币“金子”和美元进行虚拟物品交易，暴雪从中收取交易费用。但很快该功能的缺点就暴露了：很多玩家发现，在Auction House买东西比花很多小时在游戏里打怪和抢劫更容易晋级。而另一些玩家致力于囤积游戏物品，唯一的目的就是在Auction House中出售它们。意识到该功能有损游戏本身价值，暴雪在2014年关闭了Auction House。

当务之急是，你要进行市场调研或实验，来获得以下问题的答案：我们产品／服务的客户细分中，是否有相当多的人能从互相交流或交易中获益？如果答案是肯定的，那么请追问：我们的产品／服务能否大幅度促进这些交易？我们的顾客对增加MSP功能反应如何？该功能将对原有产品／服务产生如何影响？

和第一种情景面临问题类似，第二个陷阱是：尽管你的产品现在可以促进两个客群间的联系或交易，如果一方对另一方不满，你可能会被追究部分责任。这意味着你需要设立治理机制，尽可能让不满意交易出现的几率降到最低。Intuit的配对服务必须要谨慎挑选他们推荐给QuickBooks企业客户的会计。

3. 连接能连接顾客的产品

在第三种情景中，你将两类产品或服务分别出售给不同客群，而且这两个客群在你公司之外有所互动。你通过调整或扩展你的产品／服务，可以转型为MSP，让（至少部分）互动可以通过（至少一个）你的产品／服务达成。

反人类牌（Cards Against Humanity）是一款颇受欢迎的桌游。玩家要以幽默（甚至往往不雅）的词句回答在牌面上提出的问题。该游戏的创作者还在继续销售该纸牌以及衍生牌，但是他们也创造了一个单独的网站Blackbox，为那些希望出售产品的独立艺术家（包括其他卡牌游戏的第三方开发者）提供后端执行服务（信用卡处理、客服、运输）。目前这些服务相互独立，但是该公司能够将其连接起来打造MSP。例如，公司可以允许Blackbox客户向反人类牌的用户宣传推广衍生牌。另外一种更复杂的做法是，允许Blackbox的客户在反人类牌用户中对新衍生牌的创意进行测试，获得反馈。

Equifax、Experian和TransUnion这样的信用机构为消费者和金融机构提供了全套服务，例如获得信用分数、防身份失窃保护等；以及消费者和公司的信用报告。这些服务套餐基于同样的数据，但这两类顾客在该服务之外有互动（比如消费者申请房贷）。信用机构不直接促成这些交易。

信用机构可以创造网上MSP，让消费者获得信用分数，然后收到金融机构的合适产品信息。Credit Karma和Lendio之类的创业公司就采取了此类商业模式。这些MSP可以进一步帮助消费者建立并管理数字履历，让他们能想参与的机构直接申请金融产品。与之类似的是，Intuit允许QuickBooks消费者通过QuickBooks Financing申请金融产品。

尼尔森为媒体公司提供“监督”产品（消费者观看习惯的数据）；为消费品制造商提供“购买”产品（消费者购买习惯数据）。你可以很容易想到，尼尔森让消费品公司更有能力与相关媒体公司连接，产生广告合作。

这一场景凸显出多产品公司应如何成为MSP，并让自己从网络效应中获益的方法。例如，通过增加信用和防盗窃类产品的销量，信用机构能改善它们为金融机构（利用消费者数据）提供的产品／服务，从而跨越产品界限达成更大的规模经济效应。虽然单独看并没有什么好处，但信用机构通过连接两种产品，促成消费者和金融机构交易，从而创造和获取更多价值。这样做能创造MSP，并产生网络效应：如果有更多消费者使用信用和防盗窃产品，就能提高这些产品对金融机构的价值，然后它们就能和更多消费者更有效互动，形成良性循环。

第三种战略的风险也有两种。第一，与情景二类似，你可能会浪费资源在为顾客或公司创造极少价值的功能上。第二、促进不同产品间顾客的互动可能会让设计需求限制这些产品本身的增长潜力。还有至关重要的是，要设计市场调研和测试，找到下列问题的答案：产品／服务的客户细分中，是否有相当多的人能从互相交流或交易中获益？如果答案是肯定的，那么请追问：我们的产品／服务能否大幅度促进这些交易？我们的两类产品顾客对增加MSP功能反应如何？该功能将对原有顾客与产品／服务的互动产生如何影响？

4.成为多面平台供应商

在情景四下，你通过为“顾客的顾客”创造产品／服务，提高他们从你顾客那里购买产品／服务的价值，从而转型为MSP。尽管在逻辑上这种战略可行，但是我们尚未发现任何成功实施的案例。

须强调的是，这种战略已经超出了传统的“要素品牌”战略范畴，也属于“顾客的顾客”路线。在“顾客的顾客”眼中，有些关键要素供应商的确创造了品牌，（例如英特尔的“Intel Inside”）让它们能从顾客身上获得更多价值。但因为这些要素供应商并不直接为顾客的顾客提供产品／服务，它们并非MSP。这一情景的主要陷阱是你的顾客可能会因你图谋他们顾客的动机而反感。然而我们认为，在一定情况下，这种战略是可行的。关键在于你要说服顾客，你为他们顾客提供的产品和服务真的与他们自己的产品／服务互补，而非冲突。

Shopify是一家网上电子商务和零售商的领先工具供应商。目前该公司与其顾客的用户没有直接联系，但它可以尝试提供客户官网的用户共同登陆或忠诚项目。这种战略成败的关键在于，Shopify是否能说服零售商客户，它们的产品／服务能够增值，而非试图抢夺它们的客户关系。

是否以及如何转型为MSP，取决于你现在的顾客是谁，你目前如何与他们互动，以及他们之间如何互动。最根本的挑战在于，转型是从百分百控制提供给顾客什么，变为你仅仅能影响（通过第三方或顾客彼此互动）为顾客创造的价值。

最后要考虑的是组织和领导力方面的挑战。如果公司在创造和提供产品方面有扎实的口碑，那么转变为以MSP为重的战略可能对于产品认同感高的员工来说，比较困难。出售成功产品或服务的公司往往研发很强，有很多工程师背景出身的领导者，对它们而言，转变到MSP战略取决于老练的第三方关系管理技巧——可能需要业务开发和营销人员担任领导角色，由此可能引发内部矛盾。此外，随着公司战略重点从产品或服务转向MSP，董事会、CEO和高管团队可能会面临以下困难：处理多种混合战略；适应和追踪新绩效标准；在之前分开的产品和服务之间，保证一定程度的技术或顾客体验连贯性。

尽管如此，如果你决定，创造平台能提供巨大增长机会、增加利润并制止潜在竞争对手，那么就值得努力进行转变。（刘铮筝 | 译刘筱薇 | 校钮键军 | 编辑）

安德烈·哈丘是MIT斯隆商学院技术创新、创业和战略管理访问副教授。他的推特是：@theplatformguy。伊丽莎白·阿特曼是马萨诸塞大学卢维尔分校曼宁商学院战略管理助理教授，以及哈佛商学院访问学者。她曾任摩托罗拉战略与商务拓展副总裁。她的推特是：@lizaltman。

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