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管理者最大的危机,就是掉进了无形封闭圈

作者:罗恩·阿什克纳斯(Ron Ashkenas) 2017-08-29 11:10:16 0

身为CEO必然会感受到孤独,不过孤独看起来只是高官厚禄、光环加身以及手握大权的小小代价。老话说得好,“高处不胜寒,但无限风光在险峰。”

而因身居高位引起的信息封闭会影响决策和领导效率,二者均须对具体情况掌握一手信息。高层管理者经常无法了解企业的问题和具体数据,获得的关于经营、员工和客户的有限信息都是筛选后的。考虑到时间有限,有些筛选是必要的,但层层管事的人擅自决定领导者该了解哪些不该了解哪些,结果是加重了信息封闭。

举个例子,1995年詹姆斯·沃尔芬森刚刚担任世界银行总裁时,曾前往发展中国家实地探访,希望了解世界银行的项目运作情况。访问几次后他发现,每次看到的都是成功项目,村民们都面带微笑,政府官员感恩戴德。他告诉我,后来他学会不跟向导走,去找不知道他将造访的老百姓了解真实情况。采用此举后,他能更清楚当地政府如何执行世行援助项目,最需要援助的老百姓到底有没有获得帮助。

就像我之前写过,顺从权威的文化深深根植于很多社会。所以员工们,甚至是资深员工向上级隐瞒情况是很正常的,主要是担心有可能顶撞或惹怒领导。例如,一位非营利机构的执行董事告诉我,她在该机构任职多年,但升任执行董事后,相交多年的老同事再也不邀请她庆祝生日或其他社交活动。老同事们觉得跟她打交道不舒服,因此她没法了解机构里很多日常活动。她的社交关系减少,对周遭发生的事也愈加不确定。

如果老板不安全感很强或是反复无常,下属只会更害怕、更谄媚。研究显示,领导者手握权力会容易听不进别人的意见。最后CEO身边剩下一群只会“好好好,是是是”的小人,一群遇到烂决策也不抵制,从不敢提反对意见的人。这群人形成一个回音室,只会放大自己的观点,不会提出新观点。

例如几年前,我跟一位高层管理者共事,当时他正在竞争公司里一个比较高的职位。为了赢得竞争,他找来一群精明强干观点各异的人组建智囊团,帮他想办法应付公司可能面临的挑战。此举非常奏效,虽然跟对手相比他的经验比较浅,董事会还是决定由他担任下一任CEO。但是接任CEO后他再也不组织智囊团商讨,还撤换了两位之前与他竞争的高管。他觉得没必要再听反对意见。后来高管团队里都是支持他观点的啦啦队员,不同意他观点或发现公司问题的人都保持沉默。两年后,董事会决定撤掉他CEO一职,因为他给公司制定的计划根本没效果。

如何才能降低管理者封闭的情况呢?

首先竖起耳朵注意各种可能性

封闭并不难发觉。升上高位难免激动,也需要大量时间和精力适应。此外,其他人会开始不停地表示同意你的意见,猜测你会需要什么。

你可能会注意到,人们总是想“帮你”处理一些他们认为重要性比较低的事。过段时间,做事模式就会变成新常态。所以要问问自己有没有开始感觉封闭或是与外界失去联系。有没有员工质疑你的想法,还是选你想听的说?遇到事你能不能获得一手资料,能不能看到原始数据,还是所有事都经过层层筛选,按照轻重缓急交给你处理,方便从全局看待?

其次躲开无形封闭圈

所有高层领导者都会困在实体或虚拟办公室,富丽堂皇的装修,董事会宴席,财务报表,负责预定旅行和各种日程的助理,日程表满满当当没时间停下思考。要打破封闭圈,就得定期制定逃离计划。

电视真人秀系列“卧底老板”里,老总冒充新员工加入企业就是了解真实情况的好方法。但也有其他一些没那么夸张的技巧。例如21世纪初施乐公司在安妮·马尔卡尼治下时,每位高管成员都要负责一些关键客户。这就逼着高管亲自会见客户,了解客户对公司的感受。富达投资曾要求高管负责客户服务热线,直接跟客户打交道。

管理者还可以组织越层级会议,与较为初级的团队(他们的老板不可在场)讨论公司情况、客户反馈以及如何贯彻战略。也可以组织全员大会,员工可以自由提问并参与讨论。增加倾听的机会,管理者可以获得未经筛选的真实数据,用来帮助决策。

最后鼓励不同意见

告诉高管团队如果有不同意见一定要提出来,要勇敢挑战你的想法。确保团队成员都敢说实话,敢于批评。对某些人来说很容易,对另一些人来说可能有难度,所以你要主动在团队里招徕,或是提拔两三个能唱反调的人,便于观点碰撞。要勇于接受别人的挑战,不管是私下还是在团队会议上,而且要认真倾听别人的意见。这并不容易,而且过程中你可能会需要一些指导。

在高层领导者的工作中,受到封闭是不可避免的部分。到底是任由信息封闭影响你的决策能力,还是想法解决带领公司前进,最后还是看你怎么选。

罗恩·阿什克纳斯是Schaffer咨询公司荣誉合伙人。他合著有《通用电气群策群力》和《无边界公司》等书。

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