人们通常把那些产品在国际市场份额处于第一或者第二、行业知名度远高于社会知名度的中小型公司称为“小而美”或隐形冠军,罗技就是这样的公司。1981年,由3个斯坦福毕业生回到家乡瑞士创建了罗技(Logitech),公司专注于PC周边设备,其键鼠产品在全球主要市场长期占据50%以上的份额。
但5-6年前,我们遭遇了一次史无前例的挑战。
一直以来,OEM(代工生产)在罗技业务中占有不小比重,全球主要PC制造商基本上都是罗技的客户,罗技吃透了PC时代的红利。但从2011开始,情况出现反转,全球PC出货量首现负增长,罗技首当其冲受到冲击,出货量呈现两位数的急剧下滑。屋漏偏逢连夜雨,当时被视为罗技转型战略重点的谷歌TV合作项目,投入巨额资金但未取得预期回报。仿佛一夜间,这家隐形冠军公司就站在了生死存亡的十字路口,股价从高位跌到6.5美元。
危机时刻,布拉肯·达雷尔(Bracken Darrell,以下简称布拉肯)成为了罗技新任CEO,布拉肯是美国人,毕业于哈佛商学院,长期在欧洲工作,曾任德国博朗公司全球总裁。在布拉肯的推动下,罗技展开自我颠覆式的变革,公司放弃OEM模式,变身为自主品牌营收模式。罗技发布了多品类、多品牌战略,业务从PC外设扩展至创意力及生产力、游戏、音乐、视频和智能家居五大品类,并立志成为科技领域的宝洁公司。
2017年7月25日,罗技公布了2017财年第一季财报,净利润为3700万美元,同比增长68.67%;营业收入为5.30亿美元,同比上涨10.44%。从数据上看,罗技经过变革再次驶入快速增长轨道,股价也上升至38美元左右。
接下来,我要分享的就是罗技5年来的变革之道。
目标超越想象
企业变革的首要问题是提出新方向。2011年的挫折表明,罗技必须丢弃传统的、围绕合作伙伴的“周边产品”思路,我们必须真正面向用户,自主提出具有前瞻性的战略方向。这是互联网时代给“小而美”公司带来的史无前例的压力,也是前所未有的战略机遇。
布拉肯在公司内部明确告诉大家:罗技要成为高科技行业的宝洁公司。宝洁是消费品巨头,以多品牌、多品类著称。这个目标几乎超越了所有人的想象,而这正是变革的奥秘所在,不够远大的目标不可能吸引更多的人,也不可能为公司注入强大的动力。
如何实现这个大目标呢?记得我一次见到布拉肯时,他带着我,一边看产品展示一边说:“我们要成为一家设计导向的公司,要软件硬件相结合,要简化产品种类,要追求单一产品成功率更高,回报率更大,我们要真正做品牌,这很关键。”
布拉肯开出的药方意味着自我颠覆般的变革。布拉肯上任后,罗技的变革方案很快出台:从品类、品牌、研发和分销系统等四个领域全面推进战略转型。
新品类战略
企业变革涉及全局,所以它不会一夜之间完成,如果为了变革而变革,很少有成功的案例。而高明的变革,尽管背后波涛汹涌,但人们看得见的应该是有条不紊的工作。
落实到变革管理层面,我们面对的首要问题是,如何开发符合战略要求的资源,并创造长效的增长。这需要从头思考一个问题:罗技真正拥有什么?
罗技具有丰富的产品和技术储备,有“小而美”公司所坚持的简单文化和结构。不仅如此,罗技还有两样核心的东西:一是瑞士的工匠精神。我们很多工程师其实来自手表行业,他们功力精湛,工作严谨,为追求质量不惜代价。二是美国硅谷的创新精神。罗技创建的第二年,就在硅谷建立了美国总部,这种双总部的架构不但把硅谷最新的科技、理念与瑞士的精湛工艺、工匠精神紧密结合,还把两种文化融合在一起,沉淀为罗技的基因。
以前我们专注PC外设领域进行创新,把键鼠做到了极致,随着PC时代渐行渐远,我们必须把长期积累起来的技术优势延伸到新品类中去,以品类作为创新单元,实现快速成长。我们制定了新品类创新战略,以独特能力作为支撑,在全球范围内整合“小而美”的技术型公司,将其消化、吸收和提升,进而进行品类创新。品类创新要求每一款产品都有非常清晰的定位和精准的消费群,力求少而精,市场资源高度聚焦,从而做大品类。
我们选择新品类的原则有两个:一是符合罗技的自身优势;二是有能力做到行业第一或第二。在新品类战略下,2012年我们进入了视频会议摄像头品类。只用了4-5年时间,罗技就成为全球视频会议摄像头的领导者,出货量在2015年超过了思科。再比如,Ultimate Ears(UE)无线蓝牙音响,也是4年时间,我们在美国做到第一,在欧洲做到第二,在澳洲也是第一。
2013年,新品类占罗技全部收入的比重不到20%,但截至2017年二季度,新品类占比已达到50%,并且所有新品类都实现了两位数增长。这些数据表明了罗技新品类战略转型的成功。
此外,罗技新品类战略之所以成功,还有一个重要的原因是,我们有效地利用了中国市场独特的优势——生态圈。我们觉得,中国最大的机会是生态圈,中国已经构建了很多成熟的生态圈,中国在这方面已经领先全球。
众所周知,创新风险之所以高,是因为周期长、成本高,一旦方向、路径选择错误,巨额投入就会打水漂。然而在生态圈中,企业可以准确识别用户需求,迅速实现合作,协同创新,缩短创新周期。这种方法既提高创新成功率,也能从整体上降低创新风险,因此我们称之为生态圈创新红利。
2015年,中国政府决定投巨资打造“宽带中国”和“互联网+”,我们洞察到大视频这个风口,迅速加入这个生态圈,展开品类创新。目前,罗技摄像头在运营商的营业厅人证识别及银行、保险等行业的“双录”项目中就达到了非常高的占有率。
再比如,我们通过加入华为生态圈,通过整合双方优势,共同打造了大视频联盟,并协同华为颁布了中国第一个家庭电视摄像头的产业标准,实现了新品类创新。
真正成为品牌
其实,PC周边产品时代的“罗技”不是真正的消费者品牌。虽有不错的知名度,但作为品牌来说并不强。布拉肯认为,罗技品牌升级至关重要。如果品类部门一坐下来就开始谈产品,然后就结束,这只是以内部导向的产品思维,不是用户导向的品牌思维。
真正的品牌思维是这样的:起始于用户洞察,然后是用户画像、应用场景、市场策略和分销模式等等,把这些弄得清楚明白,最后才是产品。
显然,新罗技必须重建市场营销,真正按照品牌的逻辑做事,这是一个长期的过程,品牌大厦不会一蹴而就。但是,我们觉得有两个关键点:一是找到人才。二是坚决投入。为此,罗技新设了首席营销官这个公司历史上从没有过的职位,我们请了很多市场营销干将加入公司。
在资源投入方面,品牌思维与工程师思维在某种程度上有点对立,传统工程师文化不怎么接受市场营销。但变革必须有坚决、持续的品牌投入,所以布拉肯一开始就把品牌提升到了战略层面。工程师们通常不会想到,当他们的“小而美”业务真正完全以用户为导向,当规模达到一定程度时,进一步的成长要靠品牌的力量来拉动。
后来,我们的努力换来切实成果。2015年,罗技宣布公司历史上革命性的品牌标识更新,这一品牌升级案例,与Google升级为Alphabet并列,被《连线》(WIRED)杂志称为2015年最成功的八个经典案例之一。
独特竞争力
有些创业公司为什么失败?它们有很好的研发,很好的产品,但产品就是卖不出去,原因是分销系统不行,或者品牌不行。当一个行业风口打开之前,90%的公司都可以看到,但却只有5%的公司可以做到。如何才能让公司进入那5%之列?
我们的主张是打造独特竞争力,独特竞争力不是追求单一方面的能力突出,而是强调打造出综合的基础能力。罗技的独特竞争力有五大支柱,由这五大支柱构建起的独特能力是罗技新品类战略的支撑,即设计导向、软硬结合的工程研发、分销系统、品牌和供应链系统。
这五大支柱,拿出任何一个单独去比,都有比我们强大的公司,但我们追求的是五大支柱平衡发展,最终整合成为独特竞争优势。目前,罗技的独特竞争优势已经初步形成,它支持了我们的并购,支撑了我们的新品类战略。
罗技的并购目标是那些“小而美”的技术型公司,它们有研发实力,有明确的用户群,把它们并购过来之后,我们以独特能力做支撑,把品类迅速做大。比如,在音乐品类,我们并购了全美第二大运动蓝牙耳机品牌Jaybird;在游戏品类,我们并购了航空模拟游戏设备生产商Saitek以及高端游戏耳机品牌Astro Gaming等。
脱胎换骨
新品类战略成功是能看得见的成果,背后则是看不见的变革——尤其是组织变革和文化变革——这些无形的东西,很难觉察,却具有决定意义。
布拉肯领导的罗技组织变革是一场“三边”行动:一边战略转型,一边组织变革,一边再造文化。布拉肯上任之后便着手补充人和换人。首先是成立阵容强大的设计部门,不单在硅谷,全球各地都设立了这个部门。在布拉肯眼中,设计不是产品或研发的补充,设计是一种战略思维,它必须贯穿从概念到研发再到产品的全流程。第二步,布拉肯打造了适合新战略的领导团队。第三步,作为主导品类发展的各个事业部,过去3年通过内部转岗及外部招聘,各品类事业部总经理也都换了新的人选。
在新罗技,我们还提倡企业内部创业,培育战斗文化和使命必达的精神。传统组织追求稳定,现在则追求建设性冲突。布拉肯会鼓励项目参与各方相互挑战,以此循序渐进地推动变化发生。为了提升研发效率,他授权首席运营官担任产品研发的跨部门协调人,对整个流程进行优化,降低了产品上市延迟和成本超支的现象。
经历5年变革,我们的股价涨了6倍,目前业绩处于历史最好时期,上升空间被打开。最重要的是,罗技实现了商业模式、组织和文化的再造,从而实现了战略转型。
但我们并不认为罗技的变革大功告成。企业永远走在变革的路上,眼下我们还面对着一个很大挑战,罗技要实现3个维度的柔性匹配,即多品牌、多品类战略与GTM(Go to Market),也就是销售和渠道模式、生态圈战略合作的匹配;多品牌、多品类战略与团队组织架构和能力体系的匹配;多品牌、多品类战略与所需资源与各部门支持的匹配。只要解决了这个挑战,罗技的新一轮高成长空间将有可能彻底打开。
无论如何,我们不是惠普,不是苹果,也不是谷歌,但我们也并非刚刚开始的创业公司,我们依然保持着“小而美”公司特有的专注与谦逊。
短短5年,罗技再次走在了时代的前沿,在全球科技圈,没有几家公司在实践“多品类、多品牌”战略,也没有几家硬件企业像我们这样用生态圈思维发展创新和业务,我和布拉肯第一次见面时他提到那些想法,如今一一变成了现实,他领导罗技实现了自我颠覆。(王丰 | 采访整理 李剑 | 编辑)
蒋志兴是罗技全球副总裁、中国区董事总经理。王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。
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