哈佛商业评论

人们通常把那些产品在国际市场份额处于第一或者第二、行业知名度远高于社会知名度的中小型公司称为“小而美”或隐形冠军，罗技就是这样的公司。1981年，由3个斯坦福毕业生回到家乡瑞士创建了罗技（Logitech），公司专注于PC周边设备，其键鼠产品在全球主要市场长期占据50%以上的份额。

但5-6年前，我们遭遇了一次史无前例的挑战。

一直以来，OEM（代工生产）在罗技业务中占有不小比重，全球主要PC制造商基本上都是罗技的客户，罗技吃透了PC时代的红利。但从2011开始，情况出现反转，全球PC出货量首现负增长，罗技首当其冲受到冲击，出货量呈现两位数的急剧下滑。屋漏偏逢连夜雨，当时被视为罗技转型战略重点的谷歌TV合作项目，投入巨额资金但未取得预期回报。仿佛一夜间，这家隐形冠军公司就站在了生死存亡的十字路口，股价从高位跌到6.5美元。

危机时刻，布拉肯·达雷尔（Bracken Darrell，以下简称布拉肯）成为了罗技新任CEO，布拉肯是美国人，毕业于哈佛商学院，长期在欧洲工作，曾任德国博朗公司全球总裁。在布拉肯的推动下，罗技展开自我颠覆式的变革，公司放弃OEM模式，变身为自主品牌营收模式。罗技发布了多品类、多品牌战略，业务从PC外设扩展至创意力及生产力、游戏、音乐、视频和智能家居五大品类，并立志成为科技领域的宝洁公司。

2017年7月25日，罗技公布了2017财年第一季财报，净利润为3700万美元，同比增长68.67%；营业收入为5.30亿美元，同比上涨10.44%。从数据上看，罗技经过变革再次驶入快速增长轨道，股价也上升至38美元左右。

接下来，我要分享的就是罗技5年来的变革之道。

目标超越想象

企业变革的首要问题是提出新方向。2011年的挫折表明，罗技必须丢弃传统的、围绕合作伙伴的“周边产品”思路，我们必须真正面向用户，自主提出具有前瞻性的战略方向。这是互联网时代给“小而美”公司带来的史无前例的压力，也是前所未有的战略机遇。

布拉肯在公司内部明确告诉大家：罗技要成为高科技行业的宝洁公司。宝洁是消费品巨头，以多品牌、多品类著称。这个目标几乎超越了所有人的想象，而这正是变革的奥秘所在，不够远大的目标不可能吸引更多的人，也不可能为公司注入强大的动力。

如何实现这个大目标呢？记得我一次见到布拉肯时，他带着我，一边看产品展示一边说：“我们要成为一家设计导向的公司，要软件硬件相结合，要简化产品种类，要追求单一产品成功率更高，回报率更大，我们要真正做品牌，这很关键。”

布拉肯开出的药方意味着自我颠覆般的变革。布拉肯上任后，罗技的变革方案很快出台：从品类、品牌、研发和分销系统等四个领域全面推进战略转型。

新品类战略

企业变革涉及全局，所以它不会一夜之间完成，如果为了变革而变革，很少有成功的案例。而高明的变革，尽管背后波涛汹涌，但人们看得见的应该是有条不紊的工作。

落实到变革管理层面，我们面对的首要问题是，如何开发符合战略要求的资源，并创造长效的增长。这需要从头思考一个问题：罗技真正拥有什么？

罗技具有丰富的产品和技术储备，有“小而美”公司所坚持的简单文化和结构。不仅如此，罗技还有两样核心的东西：一是瑞士的工匠精神。我们很多工程师其实来自手表行业，他们功力精湛，工作严谨，为追求质量不惜代价。二是美国硅谷的创新精神。罗技创建的第二年，就在硅谷建立了美国总部，这种双总部的架构不但把硅谷最新的科技、理念与瑞士的精湛工艺、工匠精神紧密结合，还把两种文化融合在一起，沉淀为罗技的基因。

以前我们专注PC外设领域进行创新，把键鼠做到了极致，随着PC时代渐行渐远，我们必须把长期积累起来的技术优势延伸到新品类中去，以品类作为创新单元，实现快速成长。我们制定了新品类创新战略，以独特能力作为支撑，在全球范围内整合“小而美”的技术型公司，将其消化、吸收和提升，进而进行品类创新。品类创新要求每一款产品都有非常清晰的定位和精准的消费群，力求少而精，市场资源高度聚焦，从而做大品类。

我们选择新品类的原则有两个：一是符合罗技的自身优势；二是有能力做到行业第一或第二。在新品类战略下，2012年我们进入了视频会议摄像头品类。只用了4-5年时间，罗技就成为全球视频会议摄像头的领导者，出货量在2015年超过了思科。再比如，Ultimate Ears（UE）无线蓝牙音响，也是4年时间，我们在美国做到第一，在欧洲做到第二，在澳洲也是第一。

2013年，新品类占罗技全部收入的比重不到20%，但截至2017年二季度，新品类占比已达到50%，并且所有新品类都实现了两位数增长。这些数据表明了罗技新品类战略转型的成功。

此外，罗技新品类战略之所以成功，还有一个重要的原因是，我们有效地利用了中国市场独特的优势——生态圈。我们觉得，中国最大的机会是生态圈，中国已经构建了很多成熟的生态圈，中国在这方面已经领先全球。

众所周知，创新风险之所以高，是因为周期长、成本高，一旦方向、路径选择错误，巨额投入就会打水漂。然而在生态圈中，企业可以准确识别用户需求，迅速实现合作，协同创新，缩短创新周期。这种方法既提高创新成功率，也能从整体上降低创新风险，因此我们称之为生态圈创新红利。

2015年，中国政府决定投巨资打造“宽带中国”和“互联网+”，我们洞察到大视频这个风口，迅速加入这个生态圈，展开品类创新。目前，罗技摄像头在运营商的营业厅人证识别及银行、保险等行业的“双录”项目中就达到了非常高的占有率。

再比如，我们通过加入华为生态圈，通过整合双方优势，共同打造了大视频联盟，并协同华为颁布了中国第一个家庭电视摄像头的产业标准，实现了新品类创新。

真正成为品牌

其实，PC周边产品时代的“罗技”不是真正的消费者品牌。虽有不错的知名度，但作为品牌来说并不强。布拉肯认为，罗技品牌升级至关重要。如果品类部门一坐下来就开始谈产品，然后就结束，这只是以内部导向的产品思维，不是用户导向的品牌思维。

真正的品牌思维是这样的：起始于用户洞察，然后是用户画像、应用场景、市场策略和分销模式等等，把这些弄得清楚明白，最后才是产品。

显然，新罗技必须重建市场营销，真正按照品牌的逻辑做事，这是一个长期的过程，品牌大厦不会一蹴而就。但是，我们觉得有两个关键点：一是找到人才。二是坚决投入。为此，罗技新设了首席营销官这个公司历史上从没有过的职位，我们请了很多市场营销干将加入公司。

在资源投入方面，品牌思维与工程师思维在某种程度上有点对立，传统工程师文化不怎么接受市场营销。但变革必须有坚决、持续的品牌投入，所以布拉肯一开始就把品牌提升到了战略层面。工程师们通常不会想到，当他们的“小而美”业务真正完全以用户为导向，当规模达到一定程度时，进一步的成长要靠品牌的力量来拉动。

后来，我们的努力换来切实成果。2015年，罗技宣布公司历史上革命性的品牌标识更新，这一品牌升级案例，与Google升级为Alphabet并列，被《连线》（WIRED）杂志称为2015年最成功的八个经典案例之一。

独特竞争力

有些创业公司为什么失败？它们有很好的研发，很好的产品，但产品就是卖不出去，原因是分销系统不行，或者品牌不行。当一个行业风口打开之前，90%的公司都可以看到，但却只有5%的公司可以做到。如何才能让公司进入那5%之列？

我们的主张是打造独特竞争力，独特竞争力不是追求单一方面的能力突出，而是强调打造出综合的基础能力。罗技的独特竞争力有五大支柱，由这五大支柱构建起的独特能力是罗技新品类战略的支撑，即设计导向、软硬结合的工程研发、分销系统、品牌和供应链系统。

这五大支柱，拿出任何一个单独去比，都有比我们强大的公司，但我们追求的是五大支柱平衡发展，最终整合成为独特竞争优势。目前，罗技的独特竞争优势已经初步形成，它支持了我们的并购，支撑了我们的新品类战略。

罗技的并购目标是那些“小而美”的技术型公司，它们有研发实力，有明确的用户群，把它们并购过来之后，我们以独特能力做支撑，把品类迅速做大。比如，在音乐品类，我们并购了全美第二大运动蓝牙耳机品牌Jaybird；在游戏品类，我们并购了航空模拟游戏设备生产商Saitek以及高端游戏耳机品牌Astro Gaming等。

脱胎换骨

新品类战略成功是能看得见的成果，背后则是看不见的变革——尤其是组织变革和文化变革——这些无形的东西，很难觉察，却具有决定意义。

布拉肯领导的罗技组织变革是一场“三边”行动：一边战略转型，一边组织变革，一边再造文化。布拉肯上任之后便着手补充人和换人。首先是成立阵容强大的设计部门，不单在硅谷，全球各地都设立了这个部门。在布拉肯眼中，设计不是产品或研发的补充，设计是一种战略思维，它必须贯穿从概念到研发再到产品的全流程。第二步，布拉肯打造了适合新战略的领导团队。第三步，作为主导品类发展的各个事业部，过去3年通过内部转岗及外部招聘，各品类事业部总经理也都换了新的人选。

在新罗技，我们还提倡企业内部创业，培育战斗文化和使命必达的精神。传统组织追求稳定，现在则追求建设性冲突。布拉肯会鼓励项目参与各方相互挑战，以此循序渐进地推动变化发生。为了提升研发效率，他授权首席运营官担任产品研发的跨部门协调人，对整个流程进行优化，降低了产品上市延迟和成本超支的现象。

经历5年变革，我们的股价涨了6倍，目前业绩处于历史最好时期，上升空间被打开。最重要的是，罗技实现了商业模式、组织和文化的再造，从而实现了战略转型。

但我们并不认为罗技的变革大功告成。企业永远走在变革的路上，眼下我们还面对着一个很大挑战，罗技要实现3个维度的柔性匹配，即多品牌、多品类战略与GTM（Go to Market），也就是销售和渠道模式、生态圈战略合作的匹配；多品牌、多品类战略与团队组织架构和能力体系的匹配；多品牌、多品类战略与所需资源与各部门支持的匹配。只要解决了这个挑战，罗技的新一轮高成长空间将有可能彻底打开。

无论如何，我们不是惠普，不是苹果，也不是谷歌，但我们也并非刚刚开始的创业公司，我们依然保持着“小而美”公司特有的专注与谦逊。

短短5年，罗技再次走在了时代的前沿，在全球科技圈，没有几家公司在实践“多品类、多品牌”战略，也没有几家硬件企业像我们这样用生态圈思维发展创新和业务，我和布拉肯第一次见面时他提到那些想法，如今一一变成了现实，他领导罗技实现了自我颠覆。（王丰 | 采访整理   李剑 | 编辑）

蒋志兴是罗技全球副总裁、中国区董事总经理。王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。