哈佛商业评论

每年有成百上千的初创公司出现，其中许多公司从未得到发展，还有一些则是在昙花一现后销声匿迹。

一家创立6年的调味品公司，已经吸引了一些忠实客户，但销售额尚不足50万美元。公司入不敷出，也无法向创始人及其参与公司运营的家人提供足够的收入。进一步增长需要巨大的资本投入，然而投资者和潜在买主对这种利润微薄的小公司不感兴趣，创始人一家耗尽了资源。

另一家创立不久的公司，主要业务是从远东进口新奇的产品，向美国的大型连锁店出售。公司盈利能力和发展速度都很不错，创始人身价数百万美元，得到了年度创业者奖项提名。可是，公司迅猛增长，迫使他将大部分利润重新投入到不断增加的库存需求和账款中。公司的盈利能力引来了竞争对手，也吸引客户直接与亚洲供应商联络。如果创始人不采取措施，公司很快就会衰落。

这两家公司也像其他许多初创公司一样得到了一大堆互相矛盾的建议：发展多种产品线、坚持自己的本业，出售股权筹集资金、别因为情况糟糕就冒险出让公司控制权，把任务分配出去、自己做决定，招聘一位职业管理者、别增加固定成本。

为什么这些建议自相矛盾？因为初创公司面对的选择范围和问题本身不一样。成熟企业的管理者也许会问：我们在一家怎样的公司？我们如何发挥核心竞争力？而创业者必须不断追问的是，自己想建立怎样的公司，想发展怎样的能力。创业者每天面对的组织缺陷，即便是成熟企业的管理者同样会感到焦虑。许多新公司缺乏明确的战略、竞争实力、有才能的员工、充分的管控以及清晰的上下级关系。

创业者一次只能应对一到两个机遇或问题。面对蹒跚学步的儿童，父母应当关注的是运动能力而非社交能力。初创公司同理，创业者必须在所有普遍的成长问题中，找到眼下最关键的问题。

创业者无法像父母亲一样从权威育儿读物中获得指导和安慰。人类身心成长的过程大同小异，公司则不尽然。微软、Lotus、WordPerfect和Intuit，即使在同一行业内相互竞争，发展历程也不尽相同。各个公司的战略发展、组织结构，以及创始人角色的变化过程都不同。

适合一家初创公司的做法，可能完全不适合另一家。创业者要决定的事情多得令人眼花缭乱，而且他们必须做出适合自己的选择。本文提供的框架及相关经验法则，可以帮助创业者分析自己的处境，为眼前的机会和问题排出先后顺序，并对未来做出理性选择。这套理论以笔者过去8年来对数百家初创公司的观察为基础，不会直接给出答案，而是帮助创业者提出有用的问题，找到问题关键，并制定解决方案。不管是尝试维持生计的小打印店，还是追求上亿销售额的邮购商家，都可以使用这套理论，初创公司发展过程中的每个节点几乎都可以参考。创业者应当随时运用这套理论评估公司定位和发展路径，不要只在遇到问题的时候用来救急。

本理论包括循序渐进的3个问题。第一个问题明确创业者当下的目标，第二个问题评估为实现目标制定的战略，第三个问题帮助创业者评估自己执行战略的能力。这种结构要求创业者在考虑细节之前，先直面基本的宏观问题（见边栏《创业者如何应对重大问题》）。这套方法并未预设所有公司、所有创业者的发展历程都一样，因此不提供普适的成功方式。

明确目标：我想实现什么？

创业者的商业目标与其个人目标有着密切的联系。上市公司管理者有信托责任，须最大化股东利益，而创业者创业是为了实现个人目标，必要时寻找目标相似的投资者。

创业者必须在为公司设定目标之前明确个人目标，定期确认自己的目标是否有所改变。许多创业者说，创业是为了实现独立，掌握自己的命运，但这样的目标过于模糊。经过思考，多数管理者能够找到更具体的目标，例如为艺术人才提供表现的机会，尝试新的技术，过上更自由的生活，体验快速增长带来的快节奏，创办组织体现自己的价值观并获得成就。单就金钱一方面，有些创业者想赚快钱，有些创业者希望得到令人满意的现金流，还有人希望创业后将公司出售获得利益。想打造可持续企业的创业者并不太重视个人获得的财务回报，因此可能不接受高价收购，也可能将股权低价出售给员工，保证员工对组织的忠诚度。

等到创业者明白自己想要从企业中获得什么，应再问自己以下几个问题：

我需要打造怎样的企业？想做买卖赚快钱的创业者不必在乎长期可持续性。追求生活方式的创业者只想实现足够的现金流，保持某种生活方式，也不用打造离开自己仍然能够发展的企业。但如果创业者希望自己的企业最终能够出售，那么可持续性以及这方面的意识非常重要。如果创业者希望自己创立的企业有能力随着技术、员工和客户变更的过程自我更新，那么可持续性就更重要了。

理想的公司规模也应当根据创业者的个人目标而定。追求生活方式的创业者不必将公司发展得太大。太大的公司可能会让创立者无法享受生活，无法亲自参与工作的各个方面。而寻求资本收益的企业家就必须把公司发展得足够大，足以自行运转，不必他们亲自出面。

这样一家企业会带来多少风险和牺牲？建立可持续公司，即主要生产性的资产不止是创始人的技能、人脉和努力的公司，往往意味着有风险的长期赌注。可持续的公司，如品牌消费品生产商，不同于从一开始就能产生现金流的单次咨询服务，而是要不断投资，打造可持续优势。举例来说，创业者必须打广告宣传自己的品牌，为了支付广告费用，他们或许不得不将利润重新投资，接受股份合伙人，抑或个人担保借贷；为了打造立体的管理体系，创业者必须将重要决策交给没有经验的员工；而且可能要等上几年才能实现物质回报，甚至可能得不到回报。这个过程中持续不断的风险会带来压力。正如一位创业者所说的：“开始的时候是想做就做，就像耐克广告说的一样，Just do it。你天真幼稚，还没有犯过错。后来你会了解到，一切都有可能出问题，而且这时候你的股票有价值，你会觉得自己可以失去的东西更多了。”

小规模的企业或者出售生活方式的企业，创业者面临的风险和压力与此不同。有才能的员工往往不会选择不提供股权、个人发展机会有限的公司，因此这类公司的创业者可能要一直加班。个人经营的专营店难以出售，多半还需要创始人每天都露面，所以创始人可能会失去自由。如果生病或者累倒了，他们就会面临财务危机。“我总是急急忙忙的，”一位每年入账50万美元的创业者抱怨道，“我每天工作14小时，已经不记得上次休假是什么时候。我想把公司卖了，可是这种没有组织结构、没有员工的小公司谁会买呢？”

我能否接受那些风险和牺牲？创业者必须对自己想获得的和自己愿意承担的加以整合。Progress Software Corporation联合创始人兼总裁约瑟夫·艾索普（JosephAlsop），1981年创立公司时35岁左右，有妻子和3个孩子。他说，有家庭的责任，就不想冒险去打造微软那样价值千亿美元的公司，但他和合伙人愿意承担这种规模比个人服务更大的公司带来的风险。他们找到了一个利基市场，足以打造可持续公司，但不会吸引行业巨头。头两年他们没有工资，反而将自己的积蓄投入公司发展。10年后，Progress发展成为价值两亿美元的上市公司。

创业者可以向艾索普学习，想清楚自己愿意承担和不愿承担的风险。如果创业者发现自己的公司无法满足个人需求（即使公司非常成功），或者发现实现个人目标需要承担的风险和牺牲高出了自己愿意接受的程度，就有必要重新设置目标。将个人目标和公司目标整合之后，创业者必须确保合适的战略。