哈佛商业评论

一个多世纪以来，公司都是在本土获得成功后，才会进军海外市场。公司在进军海外的初期阶段也不敢有太大动作。消费保健品公司强生（Johnson & Johnson）成立于1886年，33年后，也就是1919年，才在蒙特利尔建立首家国外子公司。索尼（Sony）成立于1946年，11年后才将第一件产品TR-63晶体管收音机出口到美国。服装品牌Gap在1969年成立时，尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）踏上月球，而1987年Gap在伦敦开设首家海外门店时，“挑战者”号航天飞机事故已过去一年。

相反，如今的公司天生就是全球化企业。现在的创业家不会未经计划，就购买附近供应商的原材料，或在总部周边建厂。现在政治和经济壁垒已经降低，而且海量信息触手可得，所以他们在全球范围内寻找最佳生产基地。他们还发掘全球人才，寻找投资者时并不考虑地理位置因素，而且从一开始就懂得如何远距离管理公司。

以小池勉都（Bento Koike，音译）为例。他于1995年建立了风力涡轮叶片制造公司Tecsis，公司从北美和欧洲进口原材料，客户也分布在这两大洲。但小池选择在家乡巴西的圣保罗创建面向全球的公司，因为这里的高精尖航空和航天行业方兴未艾，他可以在这里开发叶片的创新设计和制造技术。Tecsis已经成为全球市场领军者之一，过去10年中在10个国家安装了1.2万片叶片，2007年收入高达3.5亿美元。

现在的初创公司完全颠覆了传统理论；即便还没称霸国内市场，它们也会选择跨国经营。罗恩·茨旺齐格（Ron Zwanziger）、大卫·斯科特（David Scott）、杰瑞·麦卡利尔（Jerry McAleer）2001年末第三次合作创办医疗诊断公司，而茨旺齐格在美国居住，斯科特和麦卡利尔生活在英国。他们保留了原公司中未被强生收购的业务，随后创建英维利斯医疗诊断集团（Inverness Medical Innovation）并迅速在比利时、德国、爱尔兰、以色列、英国和美国市场站稳脚跟。这3个好兄弟乘胜追击，准备在7年内将新公司发展成估值高达70亿美元的企业。他们认为，成为天生全球企业是必由之路，而他们的确正向目标迈进：英维利斯的市值到2008年8月时，已经飙升到50亿美元。

现在的创业家选择跨国经营出于两个原因。首先是防御：很多类似Tecsis和英维利斯的初创公司为提升竞争力，不得不从成立之初就将自身一部分业务全球化，比如生产加工、服务提供、资金筹集或人才招聘。如今这些措施听上去平淡无奇，但几年以前，美国投资者还普遍要求自己投资的公司重点关注国内市场。

另一个原因是进攻。很多新公司都发现，新商业机会出现在多个国家中，或者它们可以利用距离创造新产品或服务。举例来说，玛丽·加德马斯（Mary Gadams）2002年创建极地长征公司（Racing The Planet），专门在世界最恶劣的环境中组织马拉松比赛，每场比赛持续7天，全程250千米。她的团队在香港一间小办公室中工作，但公司设在蒙古戈壁沙漠、智利阿塔卡马沙漠、埃及撒哈拉沙漠和南极。距离带来了机会：如果沙漠交通便利，那么选手和观众就不会觉得比赛那么有吸引力，品牌含金量也会稀释。极地长征不只推出和跑步相关的产品，还要创造全球生活方式品牌，销售背包、应急救援物品、衣服等商品，同时也为多媒体事业部提供内容，帮助其将视频卖给网站和GPS制图系统。公司虽然只成立了6年，但品牌知名度很高，而且已经在盈利了。

我在本文中阐述了新一代天生全球公司会面临的挑战，以及创业家应对这些挑战所必需的技能。

主要挑战

我的研究表明，全球创业家面临三大不同挑战。

距离。初创公司往往因为缺乏基础设施，无力监管多个分部，对相隔太远的市场也鞭长莫及。此外，物理距离造成了时差，让管理更加复杂、困难。就连协调不同国家的每周工作时间，也会让员工有限的初创公司头痛不已：北美、欧洲、中国和印度公司的工作日一般是周一到周五。以色列公司的办公时间是从周日到周四。沙特阿拉伯和阿联酋每周从周六工作到周三，但在其他以穆斯林为主的国家，比如黎巴嫩、摩洛哥和土耳其，人们从周一工作到周五或周六。

全球创业家面临的更大挑战是，缩短英国经济学家威尔弗雷德·贝克尔曼（Wilfred Beckerman）于1956年提出的“心理距离”（psychic distance）。造成心理距离的因素包括文化、语言、教育体制、政治体系、宗教和经济发展水平等。心理距离可能强化或弱化不同地区间的心理壁垒，还往往促使创业家做出反常的选择。以波多黎各魔力公司（Encantos de Puerto Rico）为例。该公司1998年成立，生产并销售优质波多黎各咖啡。创始人兼CEO安海尔·圣地亚哥（Angel Santiago）2002年寻找新市场时并没有进入邻近的美国市场，而是选择了西班牙。原因在于，他觉得波多黎各人和西班牙人对咖啡的偏好相似，而且在西班牙做生意较为简单，而这些因素可以缩短两国之间的心理距离。两年后，波多黎各魔力公司也进入了美国市场，最初主打拉美裔人口聚集的迈阿密市场。

背景。各国的政治、监管、司法、税收、环境和劳动制度都不同。举例来说，创业家对公司总部的选址会影响到股东回报，以及他们筹资的能力。当年还在麻省理工学院学习的乌克兰人安德鲁·普里霍季科（Andrew Prihodko），以及在哈佛大学学习的瑞士裔美国人莎伦·派尔（Sharon Peyer）夫妇，联合创建了一家在线照片管理公司Pixamo。他们冥思苦想，不知道将公司主要办事处设在哪里：乌克兰税收结构简单，缴税少，但法律制度一直都不健全；瑞士税收较高，但法律体制健全；特拉华虽然税收高，但多数美国初创公司都在此注册。普里霍季科和派尔最终选择将公司总部设立在税收相对较低的瑞士楚格州，而当他们2007年将Pixamo卖给NameMedia时，对注册地点的选择让股东获益。

一些全球创业家必须同时处理多个国家的业务，面临的情况十分复杂。加里·穆勒（Gary Mueller）1994年创立Internet Securities公司，为投资者提供新兴市场的数据。3年后，这家初创公司已经在18个国家设立办公室，任何时间都必须处理好巴西、中国和俄罗斯辖区内的业务。Internet Securities熟悉情况后，最终成为市场领先者，而欧洲货币集团（Euromoney）1999年耗资4300万美元收购了公司80％的股份。

资源。客户期望初创公司具备大公司的技能，提供同等质量水平的产品和服务，但这对资源捉襟见肘的新公司来说太过严苛。然而初创公司没有选择，只能竭尽全力留住客户。吉姆·夏普（Jim Sharpe）1987年收购了生产通信设备面板的小型企业XTech。这家公司最开始在美国生产产品，然后通过销售代表和分销商将产品卖到国外。但到2006年时，思科（Cisco）、朗讯（Lucent）、英特尔、IBM等其他XTech的客户将大部分制造业务转移到了中国。这些公司不愿意与在中国没有工厂或客户服务中心的供应商合作。所以夏普当时别无选择，只能在中国设立子公司。

全球创业家需要具备的能力

所有创业家都必须能够发现机会、聚集资源并达成交易。他们也必须有预见力、领导力、激情等软技能。但要想在全球范围内获得成功，他们必须磨炼其他4种能力。

阐明全球目标。解释清楚走全球化路线的原因，这一点意义关键。比如罗伯特·魏斯曼（Robert Wessman）1999年接管了家乡冰岛的一家小型制药公司。他在几周之内就得出结论：这家仿制药公司必须将核心职能（制造、研发、市场营销部门）全球化，从而实现规模经济，开发范围更广的产品组合，并率先向市场推出专利到期的药品。自此以后，Actavis已经进入40个国家，接管了其中多个国家的本地公司。魏斯曼曾面临无数艰难险阻，但他坚持全球化战略。如今，Actavis生产的药品种类高达650种，并计划追加350种产品。公司2007年收入达20亿美元，已经成为世界5大仿制药制造商之一。

组建联盟。初创公司可以和总部位于其他国家的大公司建立伙伴关系，从而迅速开拓国际市场。但多数创业家采取这种策略是因为处于弱势地位。成熟企业不仅有做尽职调查的管理者、团队外地开会的差旅费，还有实力和未来合作伙伴周旋，获得优惠待遇。这些公司在交易谈判中可以规定合理期限，而且谈判未果的话，还有其他选择。初创公司基本没有这样的资源和筹码。

初创公司和全球合作伙伴之间存在巨大的地理和心理距离，所以也存在沟通不畅的问题。以埃里克·钱明（EirikChambe-Eng）和哈瓦德·诺德（Haavard Nord）1994年在奥斯陆创立的开源软件公司奇趣科技（Trolltech）为例。这家初创公司2001年与一家日本制造商签订合同，为其电子记事本（PDA）搭建基于Linux的软件平台。但这笔大订单很快演变成一场噩梦。日本公司认为自己会得到的服务，与挪威供应商认为自己应提供的服务之间有很多出入，奇趣科技难以应付合作伙伴提出的各种修改服务的要求。日本公司怀疑奇趣科技不会按时交付软件，于是提出派软件工程师团队，协助程序开发。问题在于，日本公司提议两家公司在圣诞节假期期间加班，争取如期完成工作。这种情况在日本很常见，但奇趣科技拒绝了提议，因为圣诞节假期在挪威非常重要。两家公司的伙伴关系几乎破裂，但钱明和诺德最终与日本公司协商，重新确定了最后期限，确保他们能按时完工，而且不必在假期期间加班。

创建供应链。创业家常常要挑选远在世界另一边的供应商，并在没有本地管理者的情况下监督他们。此外，最佳生产基地的选址也会因劳动力和燃料成本的上涨、质量问题的出现而发生变动，比如中国就出现了这种情况。

初创公司面对复杂的供应网络，往往望而却步，但如果它们能管理好供应网络，就会获得竞争优势。有时机会就在全球供应链中。以彼得·拜克（Peter Byck）等人1999年建立的Winery Exchange为例。这家公司总部位于加利福尼亚，管理22个国家的葡萄酒厂和啤酒厂网络。Winery Exchange和克罗格（Kroger）、乐购（Tesco）和好市多（Costco）等零售连锁店展开紧密合作，研发高端自有品牌产品，并要求供应商尽最大可能压缩葡萄酒生产和包装成本。公司将有市场需求的较小供应商，与产品大量囤积的大型供应商联系起来，同时传授给两者自身产品研发的专业知识和技术，因此取得了成功。Winery Exchange在2006年卖出200万箱葡萄酒、啤酒和烈性酒，品牌数量高达330种，零售商客户遍布4大洲。

初创公司正在世界范围内购买越来越多的原材料和零件，以及知识产权。大卫·柯兰兹勒（David Kranzler）创建的Hands-On Mobile公司总部位于硅谷，开发了手游版“吉他英雄3”和“钢铁侠”等游戏。公司2001年创立时，移动多媒体内容市场在亚洲和欧洲的增长比美国更快，游戏玩家在中国、韩国和日本也创造出很多颇受欢迎的产品。柯兰兹勒意识到，他的公司必须通过收购来获得海外知识产权和设计能力，从而为客户提供种类丰富的游戏和最新的内容递送技术。因此Hands-On Mobile收购了Mobile-Game Korea和两家中国内容开发公司，这几次收购帮助公司成为市场领军者。

跨国经营。我在2006年组织450名MBA学生进行了一次名为“虚拟创业团队训练”（VETE）的模拟演练，这些学生来自阿根廷、奥地利、巴西、英国、香港、列支敦士登、荷兰、日本和美国的10家商学院。在模拟实验中，每个团队都由来自不同学校、国家的学生组成，他们要为一家总部位于香港的医疗服务初创公司——亚洲肾保健（Asia Renal Care）制定提案，该公司已经在1999年进行第一轮融资。他们使用Skype、维基网站、虚拟聊天室，当然也用电子邮件等技术彼此联系，对全球创业家的生活有了一些真实体验。这些学生学到如何建立信任、尽可能消除虚拟沟通的障碍、尊重文化差异、应对不同体制架构和激励措施——创业家在全球公司中协商、监控和沟通所需的能力。这些未来的创业家中有人欢喜有人愁，他们的成就也不尽相同。

初创公司应对全球组织的管理挑战时，方式各不相同。Internet Securities利用知识数据库分享世界各地办公室的信息，提高管理者发现并解决问题的能力。极地长征通过高强度集中训练，确保志愿者参加其举办的活动时能够持续高水平发挥。奇趣科技为了按时交差，夜以继日地工作——挪威团队忙完一天开发工作后，晚上再将任务交给白天刚刚开始的澳大利亚团队。英维利斯在有条件的地方雇用几位重要高管，让他们负责公司的运营，而非在全球范围内调动人才。

但在全球创业风潮中管理初创企业，依旧充满挑战，而且没有简单答案。以中国高端探险旅游公司碧山（Wild China）的创始人张玫为例。张玫在2000年创建公司，3年后雇用对中国历史和文化兴趣浓厚的美籍员工吉姆·斯滕特（Jim Stent）为首席运营官（COO）。张玫2004年搬到洛杉矶，指定斯滕特为北京办公室CEO，并任命自己为董事长。所以情况变成了中国董事长在美国，监督在北京办公的美国高管。两人2006年友好分手，张玫开始在洛杉矶远程监管中国公司。这些偶发事件都是教科书中不曾出现的。

创业家毋需担忧世界不是平的。全球化可能不是胆小懦弱的人追求的路线，但即便是初创公司，也能利用距离获得竞争优势，实现蓬勃发展。（刘筱薇 | 译　牛文静 | 校　时青靖 | 编辑）

丹尼尔·艾森伯格是波士顿巴布森高管教育中心创业实践教授，哥伦比亚商学院兼职教授，也是哈佛肯尼迪学院成长实验室顾问，著有《创业家如何逆势创造并撷取非凡价值》（Worthless, Impossible, and Stupid: How Contrarian EntrepreneursCreate and Capture Extraordinary Value，《哈佛商业评论》出版社2013年出版）。

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海外族群网络如何帮助初创公司全球化

很多创业家在制定并执行全球战略时，都曾利用到族群网络。族群成员共有的文化、价值观和社会规范促进沟通和互信，有利于合同的签订和执行。

全球创业家利用海外族群网络，可以快速获取信息、资金、人才、技术，当然也包括签订合同。比如徳什·徳什潘德（Desh Deshpande）20世纪90年代末在美国波士顿工作，他创建了几家高科技公司，但非常希望在家乡印度有一些作为。他在2000年4月认识了光通信专家库马尔·西瓦拉詹（Kumar Sivarajan）。西瓦拉詹曾是IBM沃森研究中心的员工，之后回到印度，在班加罗尔的印度科技学院执教。徳什潘德将西瓦拉詹介绍给另外两个印度人——桑杰·纳亚克（Sanjay Nayak）和阿诺波·罗伊（Arnob Roy），两人都曾在美国高科技公司的印度子公司工作。4个人彼此信任，在短短两个月时间内就联合创建了Tejas Networks公司。徳什潘德和主要投资者迅桐网络（Sycamore Networks）筹集了500万美元的创始资金，对这笔投资也没有附加多少限制条件。如今Tejas Networks已经成为领先通信设备制造商，过去一年收入高达约1亿美元。

我和哈佛商学院同事威廉·克尔（William Kerr）的研究表明，有效利用海外族群网络的创业家会采取以下4个步骤：

绘制网络。海外族群成员往往聚集在某些住宅区、公共组织或行业中。以东京为例。这里的美国人通常在摩根斯坦利和麦肯锡等专业服务公司工作，住在麻布区，到表参道购物，去美国俱乐部消遣。

寻找可能给你帮助的组织。很多国家都有促进贸易和投资的海外办公室。这些组织对国内来的人都敞开大门，告诉你在当地有影响力的人、公司、非正式组织、俱乐部或群体。

利用非正式群体。少数族群创业家和高管组成的非正式组织通常选择在海外专业人士集中的社区集结。比如在美国，他们会聚集在硅谷等高科技产业区和麻省理工学院等大学。

找到有影响力的人。你可能很难找到本地企业和海外族群网络中德高望重的人。在以上两种网络中颇受尊敬的董事会成员或教练对未来创业家来说，是极其宝贵的资源。

社会创业家如何进行全球化思考

笃昌枋迫（AtsumasaTochisako，音译）不像是一个创业家。他55岁左右时放弃东京三菱银行的高级职位，创建了全球营利性社会企业（简称FOPSE）Microfinance International（下称MFI），总部位于华盛顿。笃昌枋迫曾长期驻拉丁美洲办公，他发现美国移民对外汇款数额非常大；商业银行不仅在中间收取高额汇款费用，提供的服务也很差。笃昌枋迫看到了商机和为社会做贡献的机会，决定为移民员工提供价格低廉的汇款、支票兑现、保险和小额贷款服务。

MFI自2003年6月成立以来就是一家跨国公司，在美国和萨尔瓦多都有办公室。公司之后扩张到十几个拉美国家，并允许阿联酋换汇交易所等跨国金融机构使用独家在线结算平台，从而进一步拓宽市场。

如今很多创业家都和笃昌枋迫一样，将社会价值、盈利动机和全球化导向结合在一起。社会创业家天生就有全球化倾向，原因有3个。首先，很多发展中国家普遍存在疾病、营养不良、贫困、文盲等社会问题。其次，发达国家掌控大部分用于解决这些问题的资源——资金、机构和国家治理体系。第三，专门解决某特定环境下问题的FOPSE也能在其他国家取得良好效果。举例来说，尚恩·伊梅尔曼（Shane Immelman）2002年创建Lapdesk公司，为南非学童提供便携式书桌，因为这里三分之一的学生上课时不一定有可供书写的工具。公司提出为南非的大公司打一些公告，但条件是这些公司要为整个学区捐赠课桌。大公司捐赠课桌后，就可以满足南非政府对企业的要求：将部分收入投资到黑人赋权项目。此后伊梅尔曼还将自己的商业模式拓展到肯尼亚、尼日利亚和刚果民主共和国，还在印度和拉丁美洲开展多个项目。