哈佛商业评论

2005年，我们创建Souq.com时，中东地区对电商初创公司来说，并无明显优势。诚然，中东拥有巨大潜力：人口总数超过3.5亿，其中一半人口低于25岁。但是，该地区拥有多个人口数量较少的国家（埃及除外），各自为政，每个国家都有自己的法律、习俗、物流系统和基础支付构架，个人电脑与宽带的普及率很低。

尽管如此，Souq成立后，发展为中东最大的电商平台，也是该地区成长最快的企业之一。现在，Souq在7个国家运营，服务超过1.35亿人。团队从5人增长到超过3000人，包括软件工程师、数字营销人员、呼叫中心员工和快递员。除此之外，我们还为其他公司创造了机会：许多使用我们网站的商家，从每周销售产品不足十几个，发展为年成交量数百万、营业额达数百万美元。2017年3月，亚马逊实施了收购Souq而非直接进军中东地区的策略。鉴于我们的用户基础、完善的支付与递送运营，Souq与亚马逊一起在中东地区发展电商业务，要比各自单打独斗容易得多。

所以，我们是如何做到的？

创建电商品牌

故事要从2000年讲起，当时我还在Maktoob——中东第一个成功的门户网站。20世纪90年代中期，我从波士顿东北大学毕业后，参与过一些数字初创公司，Maktoob当时很有发展前景，因为它是唯一不需要用户熟练掌握英语的门户网站（在说阿拉伯语的人中，只有很小一部分能熟练使用英语），这意味着它可以做大。

同一时期，在美国，雅虎和其他主流门户网站在电商上的尝试都很成功。我们相信这一模式可以复制到中东，所以随着Maktoob的日益普及，我们设法创造某种电商业务。尽管对人际沟通来说，Maktoob是理想选择，但是在几个项目过后，我们决定创立一个专门做商务的网站。Maktoob的用户们往往想在网站上交流或获取信息，他们很少买东西。真正买过产品的少数用户是专门为买东西而来的。因此我们决定，商务网站应有专属的品牌和特征。

2006年，我买了Souq.com的域名（souq是阿拉伯语的“市集”,我老家阿勒颇就因市集闻名），我们把总部设在迪拜。阿联酋有越来越多懂技术的年轻消费者，由于当地运输基础设施运行良好，物流挑战相对较少。

成立之初，Souq.com的定位是拍卖网站，与eBay类似，之后多元发展，进入汽车和房地产的垂直领域。网站几乎立刻成功了，然后我们把运营扩展到了沙特阿拉伯。公司业务发展迅速，到2009年末，我们从Maktoob独立时，拍卖交易额达到创纪录的每月300万迪拉姆（接近100万美元），但很快显现出增长前景有限的问题。首先，中东地区对智能手机的接受度不断提高，这意味着越来越多的顾客将用移动设备而非笔记本电脑上网。我们必须将Souq变为应用程序业务，而不仅仅是一个网站。移动的重要性在今天似乎显而易见，但在2010年，手机购物仍是新概念，即使在发达国家，消费者仍在台式机和笔记本电脑的环境中成长。2012年，我们推出了第一个应用程序，现在有超过70%的访问和交易通过智能手机完成。

但是，亚马逊在美国的增长让我们看到，真正的大好机会，在于将个人客户与零售商连接起来，而非把买卖双方聚集在一起。我们的未来在B2C中。

向B2C转型

2010年，ebay的维萨姆·达乌德（WisamDaoud）来到公司担任CTO后，我们向纯B2C业务转型。公司宣布将不再运营拍卖和分类广告业务，尽管它们约占总业务的80%（固定价格销售占其余20%）。此外，将商品和消费者从一个可以卖任何东西的网站，转移到商品分类达50万或更多库存单位（SKU）的网站，这是一项非常大的挑战。

2010年5月，网站在埃及上线，并很快扩展到其他地区。我们承担的风险和付出的努力最终得到了回报，尽管拍卖网站关闭之后，我们损失了大部分交易量，但6个月后就恢复到原有水平，之后每季度的收入都翻倍了。

当然，这一转变并非没有挑战。得益拍卖网站的成功，我们获取个人客户不成问题，但让零售商签约不太容易。于是，我们从小企业入手，它们从电商中获利最多，挨家挨户谈合作。我们很快意识到，为它们提供接触消费者的机会还不够，我们必须在付款和交货环节帮助他们。面对这些挑战，我们取得的成功是Souq故事的关键。

在阿联酋上线改版的网站时，我接到了一个电话，来自使用Souq的商家。他说：“我必须知道你是否会认真对待这个项目”。为了转型成功，我和团队住在办公室，夜以继日地工作，他这么问有点打击人，所以我邀请他来和我们见个面。

“我原来是石油工程师”，他解释，“我过去月收入超过1万美元。但是，大约一年前，我开始在Souq上出售进口手表，生意非常好，后来我放弃了石油工程师的工作。所以，我必须知道你们会坚持下去，让网站重启成功。”

那天晚上我没睡着，因为我充分理解了他的话。毫无疑问，帮助其他企业是交易平台的价值所在，这名工程师只是我们网站许多独立商家之一，但直面自己商业选择对其他人产生的影响时，让我十分羞愧。

完善支付系统

付款在阿联酋并非一个大问题，信用卡的使用范围很广，也可以用于线上支付，所以我们只须具备接受线上付款的功能。但是，要发展到中东地区的其他国家，我们必须接受其他支付方法，包括货到付款。在我们最大市场之一的沙特阿拉伯，信用卡的线上支付尚未普及，尽管使用收取利息的信用卡现在符合伊斯兰教法，但消费者仍然更愿意支付现金。在另一个大市场埃及，很少有人能够满足开卡的存款条件。如果我们只接受信用卡，我们将把自己限制在一小部分潜在消费者中。与此同时，其他公司会找到解决这些问题的方法，然后发展壮大。

对于软件设计来说，连接支票账户是个很大的挑战，Souq必须与许多在不同IT基础设施上运行的银行系统连接，并为用户提供统一的体验。因此，我们决定把支付系统视为一个独立的创业公司，而不仅仅是另一个内部开发项目。我们认为，利用周围崛起的年轻创业者的能量和创造力，可以更快获得更好的支付产品。中东有越来越多雄心勃勃、技术精湛的人才，我们相信自己可以成为人才和激情的吸铁石。最终，我们的支付业务成立了公司，由Souq团队的核心成员奥马尔·苏多迪（Omar Soudodi）领导，推出了品牌PayFort。它已经成为中东领先的在线支付供应商，Souq的交易量只占其业务的一小半。

接下来的问题就是管理现金支付。最初，我们试图让消费者在商家发货前付款，但遇到了很多阻力。电子商务在中东地区仍算新的理念，为只能在小屏幕显示的东西付款时，人们犹豫不决。显而易见，替代方案是货到付款，但这会给商家造成负担，他们必须支付运输费用，如果客户不收货，商家也须支付退货运费。对于一些商户来说，对物流和付款进行追踪也很困难。无论如何，处理现金需要时间，很有可能付款要至少几周才能打到商家账户，因此延迟了获得流动资金的时间。这是快速消费品类的关键问题。

工程和软件能够提供帮助。我们为商家和快递员设计了一个多功能的数字化产品。首先，现金交易用户的产品选择范围与消费记录有关，用户平均或在特定商家的交易量越多，越有资格购买高价商品。货到付款时，快递员收取现金，并立即将其记录在手机上，回到分拣中心时，快递员把所有收款存入分拣中心，系统将立即把钱打入到相应商家的账户中。

管理递送服务

基础物流系统，在发达国家被视为理所应当，但在阿拉伯世界仍处于发展过程之中。例如，中东许多国家都没有邮政编码（埃及例外，它继承了英国相对复杂的邮政系统）。这使得定位陌生地址变得非常有挑战性。一种解决方法是把货物送到自提点，但我们认为，消费者如果每次购物都必须去取包裹，他们就不会选择网上购物。我们也必须控制物流才能使货到付款成为可能。第三方快递处理和协调付款的时间过长。

我们决定尝试管理阿联酋几个城市的配送。我们聘用了一些司机，并思考如何使配送过程更快更准确。手机应用程序又一次帮了大忙。那时，手机有了地图软件，并且开始结合定位功能。消费者通过手机购买商品后，我们可以在交货时对他们定位，这有助于解决地址问题，而且我们可以提示到货时间，确保他们能够收到快递并付款。

我很快意识到，在技术支持下，我们的送货速度比任何快递合作伙伴都快得多。这对我们来说是个机会，我们也可以为第三方提供送货服务。所以，我们又成立了一个新业务部门：Q快递（Q Express）,它现已覆盖我们80%的消费者。我们有接收供应商货物的仓库，并为它们提供上门收货服务，这些货物送到我们的分拣中心后，再递送给消费者。

这个系统的所有部分都已在手机应用程序上运行，这意味着该系统在不断演进和完善中。例如，我们正在投资一个货物运输应用程序（Wing），依托这一程序，个体司机和小公司可以为我们及合作商家运货。当我们需要额外运力时，这一程序可以帮助我们联系司机，当我们无法提供足够的工作时，司机也可以借助应用程序找到其他工作。这是潜在的颠覆性商业模式，像共享汽车应用程序一样，因为它不涉及拥有和控制资产，而Q快递和更传统的物流公司都无法做到。

在社会动荡中，我们的配送也显示出极大的复原力。例如，2011年，当埃及发生革命时，只要网络正常运作，员工就可以远程工作，配送人员可以及时跟踪事态发展，并通过手机交流远离动荡地区。因此我们能继续工作，并在动荡时期的宵禁时间交货。当时，网络只彻底消失了几天，只有一周我们无法运营。

不仅仅是石油

当你回顾我们这类故事时，成功似乎是必然的。但我们创业时并非如此。首先，筹集资金是一个很大的挑战，当地的风投基金并不了解科技行业，而且它们大部分资金投资于基础设施，建筑和石油行业。在迪拜，你可以找到许多人投资商场或写字楼，但没人愿意投资互联网公司。

所以我不得不在中东外寻找投资者。纽约的风投基金老虎环球（Tiger Global）在寻求新兴地区的互联网投资机会，它是我们第一批投资者之一，后来南非传媒集团Naspers也投资了我们。这些公司适合我们，因为我们需要专业投资者的建议。

过去两年，我们见证了一个企业生态系统的发展，它帮助人们更理解数字化。部分原因是，越来越多人意识到石油是有限的，在石油上赚的钱应该进入有更好增长前景的行业。例如，沙特阿拉伯正在投资数字领域，它也有兴趣把石油收入用于拓展地区能力。中东地区50%的人口不到25岁，越来越多的人意识到，中东必须创造有意义且持久的工作。

在这方面，亚马逊收购Souq是向前迈出的重要一步。亚马逊与Souq价值观一致，我们都关注客户、技术和创新，亚马逊拥有深厚的口碑和丰富的专业知识。我们能一起做的事很多：中东仍然有巨大的电商潜力，我们目前只在几个地区运营。即使在现有市场，线上销售仅占零售销售额的2%。而美国为8%，欧洲为12%，中国为15%。对于中东的科技企业家来说，这是令人激动的时代，我们将看到越来越多企业像亚马逊这样投资新兴业务，带来我们所有人都渴望创造的机会与工作。（廖琦菁 | 译   王晨 | 校   李剑 | 编辑）