哈佛商业评论

全球经济正在向几个超级数字巨头聚拢。事实证明，赢者通吃的时代已经到来，包括阿里巴巴、Alphabet（谷歌）、亚马逊、苹果、百度、脸书、微软与腾讯在内的几家“枢纽企业”（hub firms）已成为全球经济中心。它们在为用户创造价值的同时，也获得了巨大的价值份额，并且在持续扩张。这就是共同经济（collective economy）的未来：本应用于让商业更加民主化的技术，正在不断强化垄断性竞争。

除在各自领域称霸，枢纽企业还创造并控制着经济领域的关键性网络结点。谷歌的安卓系统等技术控制了移动端入口，形成了“竞争瓶颈”（competitive neck），其他产品及服务提供商如果想接触到数十亿移动用户，必须经过这些入口。谷歌除了能向商家收费，还可以对信息流和数据搜集施加影响。亚马逊和阿里巴巴情况类似，大量用户、零售商和制造商聚集在两家平台上。腾讯的微信汇集了10亿全球用户，成为众多关键服务的入口，包括网上银行、娱乐、交通等。网络中的用户越多，对服务和产品提供商来说，平台吸引力越大，最后不得不加入其中。超级数字巨头通过不断提高规模效益（returns to scale），并控制关键的竞争瓶颈日益壮大，得到超额价值，打破全球竞争均势。

传统的竞争方式是用产品和服务抢占市场，商家不断开发功能更强的产品，或者降低成本。但枢纽企业并不以这种方式竞争，而是将在某个市场已经形成规模的网络资产，引入另一个行业，把产品导向变为网络导向，“重新架构”该行业的竞争结构，打通相邻产业，加入由自己掌控的竞争瓶颈。

例如，从阿里巴巴剥离出的蚂蚁金服，除了提供更好的支付手段、信用卡或投资管理服务外，更重要的是基于阿里巴巴的海量用户数据，将传统金融服务商品化，围绕蚂蚁金融服务平台，重组中国金融市场的半壁江山。成立3年，蚂蚁金服坐拥5亿多用户，接下来瞄准了国际市场。同样，谷歌的汽车战略，并非要打造更先进的汽车，而是利用技术和数据优势（来自数十亿移动用户和数百万广告商，很多已形成规模）改变汽车行业架构。（爆料：本文两位作者曾经或正在本文提到的部分企业工作）

若此趋势持续，雇员人数有限的枢纽企业将遍布各个行业，它们垄断了数据、价值和权力。企业和个人间的贫富差距已经引发大众不满。不久之后，消费者、监管者甚至社会运动，都会更加仇视价值和经济连接性过度集中的情况。数字化在为全球经济创造出前所未有的机会后，将迎来令人痛惜又讽刺的转折点，加剧岌岌可危的收入不平等现状，破坏整体经济，引发社会动荡。

这种趋势能被逆转吗？我们认为不会，本文将论证“枢纽经济”将成为现实。但是，成为枢纽企业的只是少数，大多数公司要对目前权力向枢纽集中的现状快速做出反应。仅靠数字化运营并不够，电信服务商已经感受到来自数字通信平台的威胁。企业想维持竞争力，需要用新的方式调配资产和能力，改革核心业务，寻找新收益来源，并找到枢纽企业及刚加入枢纽网络的企业无法渗透的领域。部分企业已经展开行动，例如刚刚推出Xfinity平台的Comcast。但大多数企业，特别是传统企业，仍然须学习如何应对网络竞争。

最重要的是，正在重塑经济的枢纽企业必须参与解决问题，领导者要挺身而出。正如马克·扎克伯格在2017年5月哈佛毕业演讲中提到的，“财富不平等状况正伤及所有人。”一切照旧不是上策。公众对一系列问题表达了担忧：大家质疑在本次美国总统大选中，脸书和推特扮演的角色；谷歌面临着全球监管机构挑战；优步企业文化以及运营政策遭到批评，外界抱怨爱彼迎租赁业务涉嫌种族歧视，损害了城市住宅存量、租金及定价。

枢纽企业应当制定战略，采取有效方式，共享经济价值，管理集体风险，维护网络和社区发展。如果汽车制造商、主要零售商或媒体机构不断倒闭，将会引发重大经济和社会混乱。政府和公众意见将逐渐集中在这些问题上，若枢纽企业的战略有利于经济稳定和社会团结，将在竞争中具有差异化优势。

针对“虚假新闻”问题，脸书的处理方式鼓舞人心。公司雇用了数千名员工，关闭数万个假账户，与新的信息渠道合作，查找不实信息，并提供辨别假消息的方法。同样，谷歌旗下的YouTube在工程、人工智能和人力资源方面投资，与非营利组织合作，确保政治极端分子和恐怖分子的宣传视频被即刻撤下。

这是枢纽企业真正领导经济的机会。枢纽企业要深入考虑决策的深远社会影响，在伦理责任方面，优先考量所处大环境的经济生态系统。其他人无论效力于大企业还是初创公司，机构还是社区，都要提供重要意见，发挥关键性作用，并在需要的时候成为制衡力量，共同打造枢纽经济。

数字多米诺效应

经济枢纽的出现基于三个数字化法则和网络理论。第一是摩尔定律，说的是计算机处理能力约两年翻一倍。也就是说计算机性能的提高，将会继续带动数字工具的发展，更大范围地逐步取代人类活动。这将给所有在日常运营中涉及计算机的企业带来影响，基本涵盖了所有经济活动。机器学习和云计算的发展只会强化这一趋势。

第二是连接性。如今大多数计算设备都可以通过内置网络彼此连接。现代数字技术几乎无须任何边际成本就能分享信息，数字网络的覆盖速度很快。梅特卡夫法则认为，网络价值随着节点（连接点）或用户的增多而增加，这种动态变化就是网络效应。也就是说，数字技术带来了普遍的跨越式价值增长。特别是开放式网络连接技术，实现了产品融合。例如蚂蚁金服提供的，从支付工具到金融保险服务的拓展。

但是，尽管创造出的价值属于每个人，但价值获取却越来越不公和集中。因为流量具有马太效应，某些网络节点使用率更高，能吸引到更多流量，进一步强化其重要性。这就引出较少人知道的第三个法则：数字网络会带来正反馈回路，创造出越来越重要、密集连接的枢纽。这是由物理学家艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西（Albert-László Barabási）提出的。随着网络交易的增多，网络枢纽串联起消费者、企业甚至不同行业，本身的经济力量也在增加。一旦某个枢纽成为某经济领域（如电信行业）的重度连接中心（规模效益不断增加），就拥有了关键性优势，可以向另一个领域拓展（例如汽车行业）。越来越多的市场逐渐失去平衡，之前身处不同领域的传统企业，会逐渐被少数枢纽企业渗透，后者因此获得整体经济价值的大部分份额，且不断增加。这就是数字多米诺效应。

这种现象并不新鲜。但近几年，发达的网络连接性加快了转变。几年前，手机制造商在传统产品市场争夺行业领导地位，几乎不受网络效应的影响。竞争带来创新和差异化，十几家大企业通过这种经营模式，赢得可观收益。iOS和安卓系统出现后，市场开始在多边平台上，由以硬件为中心向以网络结构为中心倾斜。平台将智能手机和众多手机应用服务联系在一起，每个新应用都增加了平台价值，产生强大的网络效应，提高了竞争门槛，令试图进入的对手望而生畏。如今，摩托罗拉、诺基亚、黑莓与Palm都停止了手机业务。谷歌和苹果鲸吞了这一领域的大部分份额，而应用开发者和第三方制造商等补充服务提供商，所得到的价值相形见绌。

多米诺效应正在向其他领域蔓延，速度较以前更快。音乐行业逐渐集中在苹果、谷歌和Spotify三家公司。电子商务也一样：阿里巴巴和亚马逊获得更多份额，正在转战传统实体商店，例如便利店（亚马逊收购了全食超市）。我们也看到微信在即时通信领域的壮大，和脸书一样，它正在向传统电信服务提供商发起挑战。企业预置型计算机和软件服务正逐步输给由亚马逊、微软、谷歌和阿里巴巴提供的云服务。金融领域，蚂蚁金服、Paytm、银捷尼科和独立的初创企业财富前线，正成为主要参与者。家庭娱乐方面，亚马逊、苹果、谷歌和奈飞正在主宰市场。

接下来哪个领域可能会出现枢纽企业？——医疗、工业产品和农业都有可能。但我们先来看看网络多米诺效应在汽车领域将会如何发展。这一领域仅在美国，就为市场提供了700多万工作岗位，每年销售额接近数万亿美元。

重新架构汽车行业

和其他很多产品及服务一样，汽车现在可以联网了，本质上它已经成为信息滚动和交易的节点。这种连接性正在重塑汽车行业构架。当汽车只是产品时，公司主要目的是卖出更多车。但是这个行业正在出现一些新的价值来源：汽车和消费者在旅途中的联系。美国人平均每天花费近一小时通勤，且时间越来越长。在消费者的要求下，汽车制造商已经允许枢纽企业接入汽车网络。司机可以在汽车内置的显示器上，使用苹果和谷歌应用，而不必再打开手机。一旦消费者接受了无人驾驶车辆，仅在美国，这一小时的通勤时间将为商家带来数千亿美元价值。

哪些企业能攫取全球汽车通勤者这一小时自由时间的商业潜力？首屈一指的是Alphabet和苹果这样的公司。两家企业都已经拥有了类似规模化地图和广告网络这样的瓶颈资产，也都准备好根据乘客和位置，创造精准广告。对无人驾驶车辆来说，有一个顺理成章的扩展功能：广告弹出，屏幕出现“开到这个地方”的按钮（已经在谷歌Waze应用上出现），按下后车辆就会立刻开到广告中的目的地。

当人类不再亲自开车，驾驶体验将退居二线，消费者更多关注的是在路上，汽车能提供给我们什么样的应用与服务体验。也许会有人出于休闲娱乐目的，购买自主驾驶车辆。但在这方面车与车的差异将缩小，车辆本身可能同质化。这将威胁到制造商的核心业务：买家最关注的汽车特性会是软件和网络，而这些基本上不受汽车制造商控制，价值溢价空间下降。

随着数字多米诺不断倒下，相关领域也会受影响，出现颠覆性转变，这些领域包括保险、汽车维修、公路建设、执法问题以及基础设施。（见边栏《联网汽车生态系统》）

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对当下的汽车制造商来说，前景不容乐观，但也不用绝望。一些企业正在探索按次计费模式，收购或成立汽车租赁公司，或与之合作。通用汽车公司为共享出行服务公司Lyft投资5亿美元，旗下豪华车部门也推出了按月付费的包车服务。戴姆勒公司推出了共享汽车服务car2go。另有几家制造商正在自主或合作研发无人驾驶汽车。

除探索商业模式，汽车制造商也要像枢纽企业一样，参与到决定本行业价值获取的平台竞争中，至少目前能取代谷歌和苹果的企业还很少。传统汽车供应商Inrix刚刚收购了OpenCar。苹果的CarPlay和谷歌的安卓Auto都要求汽车制造商为其量身定制，并要求接触私有的汽车数据，而OpenCar的框架则完全由汽车制造商决定。为了和巨头较量，OpenCar和Inrix必须开发出有效的广告或贸易平台，或者采用其他间接货币化战略——为此，它们可能需要寻找具有此类技术的合作伙伴。

为达到竞争所需规模，曾经势同水火的竞争对手也许要并肩战斗。Here Technologies的例子很有趣，它提供精准地图数据和位置服务，隶属于早期在线地图公司Navteg，后被诺基亚收购，之后被大众、宝马和戴姆勒联合收购（数十亿美元的售价对任何一家汽车制造商来说都太高了）。Here通过复杂工具和应用编程接口，为第三方开发者提供基于地理位置的广告等服务。几家汽车制造商试图借此收购，结成“同盟”，应对谷歌和苹果控制下的竞争瓶颈。该联盟有效阻止了汽车行业的价值获取彻底向枢纽企业倾斜。

合作要想成功，须同仇敌忾，全情投入。如果传统企业准备好应对这场竞争，就要理解所在行业的竞争态势发生了哪些转变。