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推翻了前任的计划,IBM CEO罗睿兰的哲学是:“不要尝试捍卫过去”

作者:殷阿笛(Adi Ignatius) 2017-10-09 14:17:00 0

2012年年初,罗睿兰成为IBM CEO,尽职尽责地履行着前任CEO彭明盛(SamPalmisano)的战略。彭明盛担任CEO10年,2010年发誓说要在5年内让IBM每股收益翻倍。罗睿兰上任两年多之后得出结论:尝试实现这个目标,会阻碍IBM重塑自我。2014年10月,罗睿兰放弃了前任CEO的计划,此后IBM的未来战略和财务健康由她全权负责。这是一段有趣的旅程。现年59岁的罗睿兰正在执行一项长期任务:让IBM成为一家基于云的“解决方案”公司。她为先进技术投资数十亿美元,并且卖掉了那些不适合新模式的原有部门。

IBM的盈利能力依然出色,其2016年收入为799亿美元,净利润130亿美元,但仍有进一步提升的空间。在转型中,其收入连续20个季度下降。罗睿兰说,收入下降主要是因为她卖掉了旧的业务部门,也有不可避免的汇率原因;此外,转向新的高利润业务,势必要忍受暂时的下降。她说:“我的工作是打造能够持续下去的IBM。”

目前IBM董事会一直支持罗睿兰。虽然公司收入有所下降,但罗睿兰的工资涨到了3300万美元,在美国CEO收入排行榜中排名第八。现在的问题是投资者能否保持耐心。今年5月,IBM最大的股东沃伦·巴菲特(Warren Buffett)表示,他出售了自己所持股份的30%,理由是IBM面对着“一些非常强劲的对手”。兼任IBM董事会主席及总裁的罗睿兰似乎无所畏惧。她说,IBM的变革能力“写在基因里”。她当然知道这一点。她在IBM工作了36年,借以成名的业绩是发展企业服务部门,并主导了对普华永道咨询公司的收购和整合。

现在,她寄希望于IBM的人工智能平台Watson。Watson于2011年问世,在电视智力竞赛节目Jeopardy! 中打败了两位往届冠军,展示了机器学习可以达到的高度。两年后,IBM将Watson商业化,从协助医生治疗肿瘤到预报天气,各个领域皆有涉足。

罗睿兰在纽约州阿蒙克的IBM总部办公室接受了《哈佛商业评论》的采访。

HBR:你已经领导IBM5年有余,主导了几项重大变革。你觉得这一过程是转机吗?

罗睿兰:我不会用转机这个词。这是转型。IBM是一家拥有106年历史的科技公司,而且是唯一一家跨时代的科技公司。科技行业的公司必须转型。

HBR:转型有多少是公司员工和投资者能控制的?什么时候你可以宣布转型完成?

罗睿兰:问得好。我从几个方面回答你。首先必须明白要转型成什么样子。对我们来说,最重要的是数据,而且我们很清楚我们的企业客户需要什么。人们说起数据,常常是指公共搜索引擎能搜到的东西,但这只占世界上所有数据的20%。我们尝试解锁隐藏在个人防火墙后面的那80%,价值就蕴藏在这部分数据中。每个人都拥有大量数据,只是不会加以利用。我们相信,如果可以解锁这部分数据,你就能做出更好的决策,而且这方面的市场价值2万亿美元。我们追求的是这个市场。

HBR:你怎么知道目前的战略道路是否正确?在过程中会随时修正吗?

罗睿兰:不能变来变去的。要对愿景抱有坚定的信念,这很重要。但你也必须看结果。目前我很确定我们走到了哪一步。我们的云、数据和安全方面的新业务收入共计近340亿美元,年均增长13%到14%,占公司总收入的42%。我们的人工智能平台Watson到今年年底将能够触及10亿用户。我把这些数字看作是目前道路正确的证据。

HBR:可是你们连续20个季度收入下跌。

罗睿兰:的确,但这个数字中包含了资产剥离和汇率因素。有140亿美元的下跌是汇率造成的,而且我们卖掉了价值80亿到90亿美元的收入来源。下跌的数字大部分是这些。

HBR:你如何解读这段时间的下跌,是计划的一部分?抑或令人失望?

罗睿兰:好的一面是计划进行得很顺利,与我们核心产品相关的新的大型业务逐渐发展。IBM还会得到发展。但我们必须以正确的方式发展。我们正在摆脱没有价值的领域,进入有价值的领域。我们原本可以实现更快增长,但我们做了一个大胆的决定,及早将逐渐变得廉价的业务出售。新的领域利润更高,但我们必须投资并扩大规模。

HBR:沃伦·巴菲特卖掉了大量IBM股票,他是否没能理解你们的战略?

罗睿兰:我从来不谈论股东,他们可以自己说。不过客户使用我们的产品和服务,就是支持我们,而且从他们的表现也可以看出,我们现在的道路是正确的。比如H&R Block在报税季使用Watson协助专业人员服务数百万客户,赢得了市场份额和超高的净推荐值(Net Promoter Score)。

持续转型

HBR:IBM前CEO郭士纳(LouGerstner)来自外部,为公司转型做出了很好的范例。你已经在公司待了几十年,要实现那样的转型是不是难度更大?

罗睿兰:我觉得不会。我坚信公司DNA里就有变革的能力。我们已经获得了一次又一次的成功。郭士纳也会赞同,这次转型规模更大,因为加快变革节奏的多种力量汇聚在一起。只要不捍卫过去,内部CEO也可以促成转型,所以你也可以为长期发展重塑自我,你有这个自由。

HBR:促成彻底转型,最困难的是什么?

罗睿兰:必须要有激情,必须清楚地知道转型目标。但我觉得最难的是坚持。IBM规模很大,盈利能力很强,一直做着非常重要的业务,为世界各地的客户服务,与此同时重塑自身。举个例子,就像要在开车的同时更换轮胎。而且我们还在公众的注视之下。最重要的是,我们必须始终关注客户,不断前进。我觉得团队在这一点上做得非常好。

HBR:你们有没有要迅速完成的压力?

罗睿兰:当然有。领导者都希望事情能赶快做完。你必须把标准抬高,更快地前进。但我的工作是打造能够长久持续的IBM。我们为现在使用我们系统的客户负长期责任,帮助他们提升工作效率。支持这部分客户让我们的收入下降了,但我很骄傲:我们的运营工作影响全世界。没有了IBM,银行无法运作,火车无法开动,飞机无法起飞。

HBR:你不担心云计算和数据分析发展会让你们的一些新的增长领域价值下降吗?

罗睿兰:不担心。我们的分析业务价值超过190亿美元,所以没有这个问题。我们的服务业务占全部业务的60%,云计算可以使之增值。而且云计算以标准化方式运行,意味着利润还可以更高。最重要的是,我们相信未来竞争优势的基础在于数据。我之前就说过,今后数据就是自然资源。比如石油,出产地不一定有钱赚,能赚到钱的是能对石油进行精炼处理、使之成为产品的公司。

HBR:转型对你们的流程和员工有什么影响?

罗睿兰:首先,我们在世界各地的办公室采用了“设计思维”,目的是让我们的B2B产品方便易用,尽可能取悦消费者。随后为了提升速度,我们在公司各个部门采用了敏捷工作流程。我们还与Box、苹果以及Slack等公司合作,更换了日常工作使用的工具。现在我们的工作环境现代化程度可能是世界上首屈一指的。而且我们有38万员工一起在做这件事情。

HBR:你们的核心业务有什么计划?

罗睿兰:我们的新业务就建立在核心业务的基础上,如果没有核心业务,不会发展到现在这种规模。不过,核心业务在成长型市场并不是必要的,所以我们必须继续改进。一个例子是我们的全球企业服务(Global Business Services)。我们已经开始数字化转型,但这个过程需要时间,因为是跟人有关的工作。这样的领域虽然不是大的成长型市场,但可以产生大量现金流,而且为我们的客户提供非常重要的服务。

打造合适的团队

HBR:在这样快节奏的环境里,你如何打造合适的管理团队?

罗睿兰:我从外部引进了5名直接下属,因为你需要真正理解新系统的人。IBM各个部门有约15%的管理者来自外部。我们公司规模庞大,15%是很多人了。在过去3年里,我们投资了20亿美元,培训新的工作方法,以及开发新领域,比如Watson Health,现在我们已经有了几百名医生和护士。我们的Watson也在探索创意和音乐,招聘了搞音乐的人。现在IBM内部的职业种类呈现出全新的多样性。

HBR:除了专业特长以外,你招聘的时候看重什么特征?

罗睿兰:我们最注重的是思维能力和适应能力。我们用自己的Watson来协助预测应聘人员的学习能力。

核心武器Watson

HBR:Watson跟其他人工智能平台相比有什么不同?

罗睿兰:首先,Watson可以处理垂直领域。它理解医药、金融服务和保险等领域的语言,这一点极其难得,可以拉开差距。其次是我们的商业模式:我们确保Watson保护客户的信息安全。客户提供的数据不会被其他客户使用。第三是Watson可以处理的数据范围,它可以处理图像、声音和话语。

HBR:这些差异在实践中是如何体现的?

罗睿兰:举个例子,比如在对话中,一般人会错过5%的词语,Watson也只会错过5.5%,所以是业界第一。Watson还可以探测动作。Watson物联网团队为客户开发应用,如智能滚珠轴承,用传感器记录工作流程中的数据。Watson还能“看”,诊断黑色素瘤的准确率达到95%,其他系统顶多50%。

HBR:将来几年里,Watson会有什么令人吃惊的成绩?

罗睿兰:我们的大目标是将世界级的医疗带到世界每一个角落,现在已经取得了一定的成绩。Watson受过世界顶级癌症治疗中心的培训,在中国和印度的几百家医院推广。一些医院只有一位肿瘤医生,却要治疗约1600位病人。这些地方的居民没有机会接触世界级的医疗。现在他们有了机会,Watson作为肿瘤治疗顾问协助医生诊断。这只是开始。

HBR:你担心Watson及其他人工智能项目会让人类工作消失吗?

罗睿兰:当然会有影响。不过在许多情况下,人工智能会自动处理一部分工作,人们可以把其余的工作做得更好。这些年来,我看到过药剂师、研究人员、医生和金融分析师等专业人员说自己要被取代了,但最终他们会说,“没有技术的协助,我无法完成工作。”技术错位时常常是这样:我们发现了人类天然擅长做的事情。

HBR:IBM尝试在何种程度上制定人与人工智能互动的规则?

罗睿兰:我们是这个领域的先驱,会对这类技术产生影响。一月份我们发布了“认知时代守则”,包括三条基本原则。一是目的:我们相信“认知”对人类起增强作用,拓展人类可以做的事情,而不是取代人类。二是透明:我们不仅要让大家知道使用我们的人工智能技术的方法和时机,还要告诉人们这类人工智能受到了怎样的培训、由谁提供培训。如果你生病了,Watson协助医生给你治疗,你会愿意知道,Waston受过世界顶级的20个癌症治疗中心的培训。三是技能:我们必须协助培养认知时代生活所需的全新能力。现在我们针对100所高中的5万个孩子培训这类技能。  (蒋荟蓉 | 译   王晨 | 校   钮键军 | 编辑

殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。

本文有删节,原文刊载于《哈佛商业评论》2017年9月刊《IBM CEO罗睿兰“不要尝试捍卫过去”》

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