哈佛商业评论

案例研究：耐克

许多品牌用这种方法评估品牌目标战略，但其项目仍在进行中，尚未有结果。我们对耐克在过去几十年里的决定进行分析，说明这套理论的实践应用。（更多案例参见图表《评估社会目标战略》）

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过去10年里，耐克为研发投入大量资金，减少制造产生的废料。2010年，公司推出Considered Design Index的开源版本——环保服装设计（EnvironmentalApparel Design）软件，让各个地方的服装设计师能够在做出选择之前评估多种材料对环境的影响，寻找减少废料的材料组合。2012年，耐克推出飞织（flyknit）技术，通过材料一体编织鞋面来减少废料。

耐克完全可以在面向顾客的市场营销中强调这些努力，但却没有这样做。顾客做出购买决定时考虑的是鞋子是否舒适、轻便和耐穿。减少废料并不是运动鞋购买者最优先考虑的属性。环境友好的主张也不会帮助品牌进入邻近市场。事实上，购买运动鞋的人更有可能将“绿色制造”与耐久度降低联系在一起。耐克把本品牌的环境利益告诉了真正重视这方面的合作伙伴和投资者，显示出对其社会效益主张的合理配置。

1995年，耐克接受了一项面向顾客的社会效益活动：鼓励年轻女孩参加运动。耐克发言人维瑟尔·科尔普斯（Vizhier Corpus）说：“如果想培养身心素质都很强大的女孩子，那么请把运动视为一种途径。”这是一个明智的选择。这个信息加强了耐克在20世纪90年代提倡的勇气和竞技的品牌联想，利益相关者不会不接受，而且有着稳健的商业逻辑：当时，女装业务在耐克总收入里占比不到10%。现在这个数字攀升到了23%，女装成为耐克增长最快的品类。

定义品牌角色

公司运用我们这套理论的4个维度，选定了品牌要关注哪项社会需求之后，管理者必须确定品牌战略如何为这项需求创造价值。我们对数十个目标导向的品牌战略进行分析，总结出品牌为社会需求创造价值的4种方法。这种分类提供了实用的工具，可以评估品牌实践目标的最佳途径，还可以帮助管理者选择用于评估社会目标投资影响力的标准。

一、生成资源。品牌可以助力生成某项社会需求所需的资源，以此产生影响。最常见的是资金捐赠：消费者购买一件产品，品牌将利润的一部分捐给特定目标，例如著名的Newman’s Own将全部利润捐给4个广泛社会需求相关的几千个组织。资源还可能是时间、人才、关系和能力等。

二、提供选择。品牌可以给消费者提供与社会需求相关的产品，在同类产品中供消费者选择。比如Brita提供了不会增加塑料垃圾的饮用水，作为瓶装水的替代品。

三、影响观念。品牌有助于转变人们对社会问题的看法。比如耐克提倡女孩参加体育项目，最近提倡种族和性别平等的宣传项目，还有Tecate反对墨西哥性别暴力的活动，以及Always致力于提升女孩自尊的“Like a Girl”项目。

四、改善条件。品牌行动有助于创造应对某项社会需求所必需的条件。例如可口可乐在非洲的Ekocenter项目，通过与多个利益相关方合作，建立社区中心，提供干净的水、太阳能和网络等服务。该中心为当地女性创业者的模块型集市提供场所。

确定社会目标项目如何创造价值的时候，管理者要同关注相应社会问题的一线组织及个人合作，确保品牌能够集中关注这个社会问题最迫切的需求。

管理者尝试把品牌与社会需求联系起来，初衷都是好的，但要选择合适的社会需求可能很难，要应对难以避免的风险，而且有着长期的影响。社会目标竞争要求管理者为顾客、公司、股东乃至整个社会等所有利益相关方创造价值，将彰显慷慨的战略行为与对品牌目标的不懈追求联系在一起。（蒋荟蓉 | 译   王晨 | 校   时青靖 | 编辑）

奥马尔·维拉是乔治亚理工学院舍勒商学院助理教授，Ray C. Anderson可持续商业中心成员。孙达尔·巴拉德瓦杰是乔治亚大学特里商学院可口可乐公司教席营销学教授（Coca-Cola Company Chair of Marketing），印度商学院高级研究员。

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社会目标竞争的障碍

目标导向的增长有3个令管理者棘手的特征。

很难改变方向。选定社会目标后，改变方向会很难，而且并不明智，因为成功取决于品牌主张的正当性。转换目标或者说法不一致，会让人们怀疑公司是否真心为社会效益着想。当然，项目本身可以（且应该）进化，成功的品牌也会不断创新，但其根本目的应当保持不变。多芬的“真美”项目持续了10年以上。Patagonia自1973年创立以来就提倡环保。星巴克始终不断地致力于推进社会公正。始终如一的目标对于成功至关重要，但这种限制在如今这个以敏捷和不断试验为特征的时代可能会令管理者为难。

很难评估市场潜力。社会目标项目的拥护者常说项目能帮助企业发展。的确如此，但必须要有精心制定的战略。而制定战略所依托的对于公司影响力的预测往往过于简单或不准确。例如，即使是在支持某品牌社会目标的顾客群体中，消费者个人做出购买决定时对该社会目标的重视程度也不尽相同。另外，品牌社会使命能够吸引的顾客群体规模在很大程度上受到产品类别、购买场合和地理位置等因素影响。最后，说明社会效益重要性的数据往往来自消费者调查，而不是实际的消费者行为，调查反映出的购买意向可能高于实际情况。这些因素可能会让管理者对市场需求和增长做出不准确的预测。

容易分心。许多目标驱动的品牌活动热情满满，却未能产生影响。一个原因是“做好事就能成功”的观念让管理者忽视了品牌的基本商业需求。这些缺乏战略的项目在其短暂的生命中吸引管理者广泛关注多种品牌目标，稀释注意力，对增长毫无助益。还有一种可能，管理者担心引发争议，让社会项目远离品牌的其他商业活动，使得项目在品牌价值链中毫无意义。