哈佛商业评论

2017年春夏之交，中国政府推出一系列严厉措施管控资本市场。在资本市场的严冬中，瓜子二手车却获得了超4亿美元的B轮融资。投资者包括A轮中的红杉资本、经纬创投等，以及新增的H CAPITAL、招银电信新趋势股权投资基金、首钢基金旗下京西创投等。在6月15日的融资发布会上，瓜子二手车CEO杨浩涌宣布瓜子二手车已成功完成1.0阶段，在接下来的2.0阶段，公司要在“金融+保险+延保+新车+维修保养”等各个节点开拓市场，以“AI技术+瓜子基因库”改造传统的汽车行业服务。

自2015年11月从58赶集集团独立拆分后，瓜子二手车直卖网在短短两年时间里，凭借业内独特的“没有中间商赚差价”的直卖模式、强大的资本力量和互联网公司的管理模式，在潜力大而竞争激烈的二手车市场里，以后来者的身份迅速超越诸多对手。在这两年的时间里，瓜子创造了诸多“瓜子速度”，其中包括在独立运营6个月时，二手车流量就成为行业第一；10个月时，运营城市数量为业内第一，目前已覆盖200多个城市。在瓜子速度的背后，是依托瓜子基因库和智能算法打造的“瓜子大脑”。目前瓜子大脑已经应用到估价和残值预估、车源个性化匹配、金融、延保保险服务等各个环节中。

“瓜子速度”的背后到底有何战略布局？“瓜子大脑”是如何打造出来的？AI技术应该如何运用，才能给客户带来最大价值？在运营城市数量激增的同时，大量一线新员工是如何管理的？带着对这家年轻互联网企业的诸多疑问，哈佛商业评论中文版在北京湛蓝的初秋，前往上地软件园采访了杨浩涌先生。杨浩涌拥有中国科技大学硕士与耶鲁大学计算机硕士学位，曾创立了赶集网并与58合并，现在是瓜子二手车的CEO，他以缜密而快速的思维，向我们分享了瓜子目前所获成功的关键因素。

以闪电战赢得竞争势能

HBRC：瓜子自成立之初到今年6月份获得B轮超4亿美元融资，走过了一条超速发展之路，其中的关键突破是如何取得的？

杨浩涌：我们在2015年9月成立时，每天二手车的上架量为300多辆，主要竞争对手为400多辆，所以当时我们是在打一种短兵相接的巷战；因为有了赶集网的创业经验，我知道这样打下去很消耗资源而且很难看到成效，每月1万辆左右的交易规模是无法赢利的。我们算了一下，只有到4万辆才能赢利；当时4万辆是一个很大的数字，业内几乎没有人敢想这个规模。但是我和团队一起进行了评测，认为我们作为二手车电商交易的一家独角兽公司（投资人对我们的定位），在一两年内是可能实现的。这主要是基于中国二手车市场潜力巨大的前提，有几个数据能很直观地说明问题：美国新车年销售约1700万辆，二手车是4100万辆，而中国新车年销售2800万辆，二手车只有1000多万辆。此外，我们认为“互联网企业不是线下同处一条巷子的拉面馆，而是赢家通吃，本身具有先天的排它性。”于是我们与我们的战略服务公司特劳特共同制定了抢先占位战略，并向董事会提出提前发力的战略意图，计划在一个月的时间打一场闪电战。

董事会同意了我们的战略，2015年9月份，我们主要通过快速集中铺广告的方式，迅速将瓜子的品牌推向全国，在一个月内，我们通过“夜行军”计划将业务从20多个城市扩展到40多个，在交易量上一下子就与竞争对手拉开了距离。到12月份时，那时我们的规模已经是主要竞争对手的2倍多了。有了这么大的差距，对手追赶就比较困难了。虽然我们打广告花了一个多亿，但迅速占领了市场，让我们获得了竞争势能。

在一个颇具潜力的市场的发展初期，势能非常重要。在我看来，势能像是浪，当你被浪推着前行的时候，对手划三下，你只要划一下，而且你还划得更快。这场战役结束后，我们就逐渐获得了这样的感觉。这种感觉体现在很多方面，包括资本的获取上、规模上，还有客户的认知上，由于我们抢先占领了客户的心智资源，对手公司的获客成本比我们高很多。

HBRC：很多人知道瓜子网，都是从“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价，车主多卖钱，买家少花钱”这句广告语中得知的；这背后是基于什么样的思考？“瓜子”这个名字是如何选取的？

杨浩涌：选瓜子这个名字，主要是因为这个名字好记，给人一种很轻松的感觉，寓意是让买卖二手车像嗑瓜子一样简单。我们的前身公司原来名为“赶集好车”，我上任CEO后，和团队一起研究，发现很多消费者以为我们还是做信息服务的，而非二手车交易；于是我们就跟为我们提供战略服务的特劳特公司沟通。特劳特认为需要启用一个新品牌，我们双方一起开拓思路，最后确定为“瓜子”这个名字。

二手车交易在国内已经出现很多年了，但一直由传统门店把持，存在三大痛点：价格不透明、质量不可靠、买车卖车体验差。美国二手车最大交易商CarMax在24年前创立时，就是针对这三大问题。在以用户体验和信息透明为特征的移动互联时代，我们认为电商可以提供最佳、最快的解决方式。对于电商二手车这个创新领域，我们比几家竞争对手进入得晚，我们必须做到差异化、给品牌一个突出的定位，向用户强调我们是一个C2C的平台，才有可能后来居上。我们需要一个能给人留下深刻印象的广告语，于是我们委托特劳特去设计。针对消费者心智资源越来越稀缺的时代特征，特劳特提炼出“直卖”这两个字，简单而有穿透力，并以“没有中间商赚差价”的价值承诺突出给买卖双方带来的利益。我们采取透明定价的方式，让卖家和买家决定价格多少，我们当时只收3%的佣金。这一广告效果很好，我们的广告第三方调查公司提供的数据也证明了这一点。

HBRC：移动互联网的时代是很残酷的，透明化的运营模式容易被对手抄袭；虽然你们赢得了宝贵的竞争势能，如何才能保持行业的领先地位？

杨浩涌：首先我们有规模上的绝对优势，让对手难以追赶；其次还有三大护城河：一是品牌，在品牌已有强大势能和知名度的基础上，我们还在通过各种营销手段，将瓜子变成一个二手车的入口门户，让瓜子与二手车划等号。第二，我们打造了以AI技术和瓜子基因库构成的“瓜子大脑”，拥有行业中最领先的AI团队，有海量数据以及在逐步增加的使用场景；第三是我们奋战在200多个城市的万人铁军，我们一方面依靠AI团队不断构筑核心技术防线，一方面依靠一线人员带给买卖双方一流的体验与效率，以持续赢得行业领先者的地位。

以AI应用推动各个环节的交易效率

HBRC：赢得行业领先地位，“瓜子大脑”起到了怎样的关键作用？它是如何改进客户体验的？

杨浩涌：二手车赢利的关键，是车商要“对一辆车值多少钱”做到尽可能精确，传统做法是依靠经验老道的评估师。而我是学计算机出身的，我非常清楚瓜子最核心的资产是大数据和以及在逐渐进步的算法；我们肯定要依靠数据来大幅度驱动效率。2016年初时，我和团队决定打造“瓜子大脑”，即由“AI技术+基因库”形成像大脑一样的思维网络。这个基因库，由我们每天新上架以及交易车辆的各方面数据构成。目前，我们每辆车会经过五维立体检测，并有大量数据会进入数据库，包括关于车的各项数据、买家与卖家、销售与客服以及评估师的数据。

其实，商业模式的核心问题就是解决客户痛点、提高运营效率。在瓜子1.0阶段，我们主要以对接买卖需求为主，解决信息不对称问题、价格不透明的问题，消除了传统二手车交易中的灰色利益。我们还解决了二手车常有的质量不可靠问题。这个行业是非标品，上万个零部件，很难做到百分之百保证，但是我们全力在做同行业们所有想做的事情。比如有些事故车很难被检测出来，还有车辆的真实里程问题，我们就利用自身平台与品牌的力量，起到一种聚合作用，与全国的4S店和多个第三方机构合作，拿到车辆的真实数据（经过卖方授权），目前已经覆盖到80%的车。

我们还提供2亿元人民币的保障金，为买家赠送一年2万公里的延保，我们之所以敢这么做，一项重要依据是车辆的数据真实，以及我们对二手车评估值的准确度。在估价方面，我们将评估的每个动作标准化，评估师的效率提高了60%以上，准确度也在不断提高。根据我们的统计，现在瓜子二手车的热门车型最终成交价评估误差仅为3%，这个数字还将逐渐降低，而行业传统的误差是8%左右。我们虽然是电商运营模式，但我们依靠“瓜子大脑”带来的效率提升，增加了一线人员的资源，为买卖双方提供管家式全程服务。我们还推出了“千人千面”的精准推荐，用户看过两、三台就可以成交。我们做的这些事情都全面提升了客户体验，让买卖二手车成为一件省心省力的事情。

HBRC：在二手车交易链上各环节，“瓜子大脑”又是如何运用与提高运营效率的？

杨浩涌：在二手车的延伸业务上，我们瞄准的是“金融+保险+延保+维修保养”，金融、保险与延保已经取得快速进展，维修保养计划明年开始。此外，我们已经开始与长安、东风日产等国内领先汽车厂商开始合作，在我们的平台上以融资租赁的方式销售新车。

我们在金融服务上的扩张速度非常快。我们之所以敢于投入巨资做大规模，也是因为看到了二手车金融业务的市场潜力。美国的二手车金融渗透率高达80%，但在中国只有8%。基于我们网上的调查，我们的客户中有50%以上的人存在贷款需求，这是一个非常可观的增量市场。但是传统上金融机构不敢碰二手车，因为二手车一直没有什么评测标准。而我们的瓜子大脑，一方面能准确估算车的残值曲线，另一方面能做到秒估，系统可在毫秒级内给出一个人的贷款额度是多少。

我们是从去年6月份开始进军二手车贷款这块业务的，最早我们是和腾讯的微众合作，由于我们的坏账率很低，越来越多的银行和金融机构开始与我们合作。目前我们在一二线城市的金融渗透率已经超过20%，坏账率只有万分之1.5，远低于同行的水平。这么低的坏账率，主要是得益于“瓜子大脑”。CarMax用了近20年时间收集数据，而我们依靠大数据在不到两年时间里，就建成了在决策上准确度不断提高的“瓜子大脑”。在我们这个行业，算法像一把刀，数据是磨刀石，刀是越磨越快的；机器学习是可以通过自我反馈而不断进步，因此“瓜子大脑”给出的决策就越来越准。我们把买车行为简化成了车主基因和车基因的匹配；依靠AI技术，我们在后台做了一套调度系统，包括有销售调度、客服调度以及评估师调度等，不仅提高效率还改善了客户体验。

以快乐开放的文化管理前线铁军+技术控

HBRC：作为一家互联网公司，你们的人员规模很大，增长速度也很快，特别是一线人员的数量，你们是如何进行高效管理的？

杨浩涌：2016年我们从1000人增加到8000人，目前超1万人。我们的文化是“强调执行，强调简单，强调诚信，强调创新”，我们的速度很快，用现在时髦的话来说，我们是开着飞机换引擎——而简单、诚信能保证执行与速度。我们在人员管理方面，所做的一切都是要在提升效率的同时，消除员工的“打工感”。虽然我们都非常忙，仍然不遗余力地向各级管理者与员工宣讲企业文化与愿景。我们在KPI的设计上尽力体现出科学的销售指标，以及对优秀文化的培育等。

我们的员工很年轻，大部分是在一线为买卖双方服务的销售人员，其实“铁军”的称号是对外的，我们的文化是快乐开放的。对手觉得我们是铁军，是因为我们杀伤力强；我们的投资人到每个城市考察，都能明显感受到员工对公司的认同。当然我们的员工压力也很大，但是我们在组织文化、培训等方面与其他互联网公司、与传统的4S店差别很大。伴随压力的同时，员工有很多学习与成长的机会。我们的工作氛围很轻松，比如我们会将主管称为大黄蜂，将总监叫擎天柱；我们强调扁平组织结构，这些都减缓了压力带来的负面影响。我们在激励体系上也进行了针对性设计，如期权设计。我们提供的是“快乐文化+学习机会+快速成长”。

HBRC：在学习与培训方面，你们是如何适应公司快节奏发展的？

杨浩涌：整个2016年，我们都在致力于打造学习型组织，进行了种类繁多的活动。比如我们针对总部主管层、城市经理和总监以及员工，都有不同的培训计划。我们有大量的分享，包括管理实践分享与读书分享，每个月都要组织城市经理分享与交流；每个季度，所有城市经理都要在一个地方开会。我们提倡相互学习，在实践中不断改进运营效率。我们的AI技术人员，会和销售人员在一起去见客户，了解实际问题，然后再改进系统。我们在各个城市之间举办销售比赛，输的大区会自己出费用，请获胜大区的人去他们所在的城市旅游，同时也进行交流和分享。大家都很喜欢这些活动，我们开放而轻松的组织文化也在这些活动中得到深化。

从公司成立之初，我们就强调在瓜子这个平台上，最重要的事情是个人成长。只有个人成长了，公司才能成长。我们今年创办了瓜子大学，在合肥建成2万多平方米的总部大楼。可以说我们已经找到了一条足够长的跑道，在这条跑道上人人在奔跑中都有机会。在这一过程中，我们的规模、数据以及管理效应会进一步放大；我们不仅需要一个特别强大的技术平台，还需要非常强大的管理体系，而我们仍然在不懈地探索。