哈佛商业评论

尽管研究者和咨询顾问对变革管理的理解显著提升，企业变革的实际成功率依旧惨淡。多项研究证实，大约3/4的变革计划以失败告终——或是未能实现预期价值，或是完全被放弃。

由于失败常常归因于执行问题，企业纷纷聚焦于执行力的改进。管理者相信，变革过程包含一系列关键步骤和杠杆，必须严谨精确地处理。像“燃烧平台”“领导联盟”“速胜”这样的词，如今是变革管理领域的常用语。但执行只是问题的一部分。我们的分析显示，战略误判同样是变革失败的重要原因。很多时候，企业其实找错了变革方向。在复杂和快速变化的环境中，关于如何变革才能保持竞争优势，企业经常在匆忙中做出错误决定。

在考虑如何变革之前，高管层须先弄清楚变革什么，特别是从哪里开始变革。我们对62个变革案例进行了4年研究，目标就是回答这个问题。

如果错误地选择了变革的“战场”，企业的改进努力反而会拖累业绩。例如，罗恩·约翰逊（Ron Johnson）担任J.C. Penney（JCP）的CEO后，立即颠覆了原有的定价体系和店面设计，力图吸引年轻、时尚的消费者，结果销售额减少25%，公司股价暴跌50%。

约翰逊的第一个着眼点，本应是JCP实体和线上业务的整合。当时，消费者在店里经常找不到网上介绍的商品（反过来也一样），原因是两个渠道分开运营，各自有独立的产品线和供应链。约翰逊的继任者马文·埃利森（Marvin Ellison）发现了这个问题，帮助公司重新盈利。在埃利森的领导下，JCP变得更灵活，更好地响应消费者对性价比的要求，挽回了因约翰逊的变革大批离开的顾客。这家零售集团还重新设计了购物app，让店内顾客更容易找到折扣商品；同时改进网站，实现网络订单当日到店提货，赶上了竞争对手的节奏。

与JCP一样，很多企业意识到，找错变革方向的代价很大。首先，由于关注点在别处，已有问题会继续存在并恶化。（JCP重新设计店面后，线上业务劣势扩大。）其次，新问题可能出现。（JCP的新定价策略让追求性价比的老顾客失望，且由于新增超过50亿美元债务，难以投资新技术。）再次，员工投入未来变革的积极性可能受损。（JCP在约翰逊治下几乎崩盘，埃利森必须先帮助严重受挫的团队恢复活力。）生存问题解决后，埃利森的团队开始思考，如何在未来10年中让JCP更贴近消费者。虽然避免了灭顶之灾，公司仍有很多工作要做。在不太景气的2016节日季之后，JCP管理层决定关闭近140家门店，以更好地与网络零售商竞争。变革的需要继续存在。

领导者如何决定当下的变革重点？你须把握住三件事：发现变革契机、制定变革目标、培养变革所需领导能力。我们对失败案例的研究显示，缺少对这三点的充分分析和整合，推动持久变革的几率将显著降低。本文中，我们将通过几个经典案例进行详细阐述，从中立视角观察这些企业，并客观比较变革结果。我们还将推荐一些诊断工具，帮助你改进贵公司的变革计划。

变革契机：追求价值

所有企业变革的契机都是追求价值。理想情况下，这应该同时包括提升效率（实施精简、降低成本）和投资新增长机会；很多变革行动偏离正轨，是因为只关注其中之一。

有些情况下，提升效率、外包、剥离资产或业务重组等精简措施会影响增长。创口太深，以致消耗了能力、伤害了士气，且去掉了可能用于未来行动的冗余部分。

Norske Skog曾是世界最大的新闻纸生产商之一。而彭博社数据显示，由于市场萎缩，现在这家挪威公司规模仅位列欧洲第三。纸张需求10多年前开始下降，受此影响，Norske Skog被迫在四个大洲出售不盈利业务。成功的盈利改善计划帮助公司准确找到精简目标，以至于《商业周刊》（BusinessWeek）2009年曾称赞其“将收缩变成了一门科学”。虽然公司得以生存，却未能找到反转的办法。像正在收缩或门槛降低的行业中很多企业一样，Norske Skog难以摆脱逆境，股价持续走低。与此形成对照，该公司的竞争对手，瑞典、芬兰合资的造纸企业斯道拉恩索（Stora Enso）在同样经历几轮痛苦的重组后，成功变身为一家可再生材料企业。

有些情况下，对新增长机会的投资逐渐失控。丹麦玩具制造商乐高（Lego）就曾遇到这个问题。该公司曾两次尝试通过大规模创新实现变革。第一次尝试发生在2000年，当时随意进行的大量实验在之后几年中将乐高推向破产边缘。公司在恢复财务稳定后，马上在2006年开始第二次尝试，最终在2014年超越美国两大巨头孩之宝（Hasbro）和美泰（Mattel），成为全球盈利能力最强的玩具公司，利润率超过30%。为什么两次尝试的结果截然不同？在当时的CEO约恩·克努德斯道普（Jørgen Vig Knudstorp）领导下，乐高的第二次变革兼顾成长和纪律：公司成立跨部门委员会（高管创新治理小组），负责投资和监督创新活动并进行战略统筹，确保创新始终围绕主流。

这个例子促使我们从更大的方面思考变革契机：当你奋力寻求增长时，通过治理、绩效指标等控制手段维持纪律性，能让你在选择方向后仍然保持正轨。没有这类控制手段，企业很容易失去方向。一种常见的情况是，企业匆忙之中希望通过收购实现变革，但标的溢价过高或整合难度过大，结果无法帮助企业完成战略变革，反而消耗了价值。惠普是这方面的著名“惯犯”，其对康柏、EDS、Autonomy的收购都结果不佳。

当增长机会出现，或业绩发生滑坡，企业可能需要重大改变。但领导团队如何决定变革的方向？这就涉及第二件事：定义变革目标。

变革目标：选择方向

接下来，组织必须选择一个能带来更大价值的探索方向。企业高管现在谈到“转型”时，往往指的是“数字转型”。但进行中的数字革命本身并不构成变革，它只是用来达到目标的手段，而定义目标是你的任务。

我们的研究和分析表明，虽然表现形式不同，但大多数企业变革围绕以下5个基本目标：

1. 参与全球竞争：扩大市场，在领导力、创新、人才流动、企业能力和管理实践方面都更加国际化。

2. 聚焦客户：了解客户需求，为客户提供更优质的洞察、体验和整体解决方案，而不仅是产品或服务。

3. 提升敏捷性：加快流程速度或简化工作方式，在战略、运营和文化上更加敏捷。

4. 创新：从内部和外部吸收新鲜观点和方法，使组织获得更多增长机会。

5. 可持续发展：在战略和执行上更关注环境保护和社会责任。

每个目标都有各自的核心任务、推动因素和阻碍因素，也都要求企业针对现有经营模式、客户、合作伙伴、内部流程或资源做出改变。“数字转型”能支持5种目标中的任何一种，而所有变革努力都需要纪律。（见图表《理解5种变革目标》）

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我们再看一下纸业巨头斯道拉恩索如何定义变革目标。面对纸张需求大幅下降、数字革命兴起的变革契机，公司不仅亟须降低成本，更要重新考虑业务重心。

高管团队在公司各部门和各层级广泛征求意见，并进行审慎评估。权衡各种方案后，他们得出结论：追求敏捷、全球扩张、聚焦客户，都只能让公司在一个衰落的行业中增加份额；创新也无法解决根本问题。但斯道拉恩索此前开发过突破性的绿色产品，如为快速增长的电商物流市场提供的环保包装等。公司最大的机遇，是将业务重心转向可再生和生物材料产品。因此斯道拉恩索的变革目标是可持续发展。这个转型决定非常明智：传统纸制品现在只贡献斯道拉恩索利润的8%，公司股价自2011年11月以来已上涨近200%。

正确制定变革目标可能很难。公司应进行地域扩张、更贴近客户、合作创新、追求速度和灵活性，还是寻求可持续发展？管理者有时会回答“所有这些”。但不可能同时做这么多事情。企业的变革目标应该是某个迫切、无可争议的优先事项。在我们分析的一些案例中，企业兼顾多个目标，如聚焦客户和追求敏捷，或创新和可持续发展，但只要确立一个有说服力的发展重点，也完全行得通。

组织同时面临多重挑战时，管理团队容易对变革的优先项产生分歧。为解决这一问题，我们设计了由15个问题组成的审核清单（见图表《审核变革目标》）。我们在研究和咨询工作中发现，企业高管可以用这项工具独立进行系统性评估，从而做出明智的变革决策。例如，我们曾与一家法国公用事业公司合作，该公司的200名高管参与了“变革论坛”，每人要提交报告，指出备选变革方案的关键动力和障碍。变革方案讨论和审核有助于明确组织各层级（从董事会、高管层到一线员工）最迫切的需求，并找到兼顾各方利益的方案。

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