尽管研究者和咨询顾问对变革管理的理解显著提升,企业变革的实际成功率依旧惨淡。多项研究证实,大约3/4的变革计划以失败告终——或是未能实现预期价值,或是完全被放弃。
由于失败常常归因于执行问题,企业纷纷聚焦于执行力的改进。管理者相信,变革过程包含一系列关键步骤和杠杆,必须严谨精确地处理。像“燃烧平台”“领导联盟”“速胜”这样的词,如今是变革管理领域的常用语。但执行只是问题的一部分。我们的分析显示,战略误判同样是变革失败的重要原因。很多时候,企业其实找错了变革方向。在复杂和快速变化的环境中,关于如何变革才能保持竞争优势,企业经常在匆忙中做出错误决定。
在考虑如何变革之前,高管层须先弄清楚变革什么,特别是从哪里开始变革。我们对62个变革案例进行了4年研究,目标就是回答这个问题。
如果错误地选择了变革的“战场”,企业的改进努力反而会拖累业绩。例如,罗恩·约翰逊(Ron Johnson)担任J.C. Penney(JCP)的CEO后,立即颠覆了原有的定价体系和店面设计,力图吸引年轻、时尚的消费者,结果销售额减少25%,公司股价暴跌50%。
约翰逊的第一个着眼点,本应是JCP实体和线上业务的整合。当时,消费者在店里经常找不到网上介绍的商品(反过来也一样),原因是两个渠道分开运营,各自有独立的产品线和供应链。约翰逊的继任者马文·埃利森(Marvin Ellison)发现了这个问题,帮助公司重新盈利。在埃利森的领导下,JCP变得更灵活,更好地响应消费者对性价比的要求,挽回了因约翰逊的变革大批离开的顾客。这家零售集团还重新设计了购物app,让店内顾客更容易找到折扣商品;同时改进网站,实现网络订单当日到店提货,赶上了竞争对手的节奏。
与JCP一样,很多企业意识到,找错变革方向的代价很大。首先,由于关注点在别处,已有问题会继续存在并恶化。(JCP重新设计店面后,线上业务劣势扩大。)其次,新问题可能出现。(JCP的新定价策略让追求性价比的老顾客失望,且由于新增超过50亿美元债务,难以投资新技术。)再次,员工投入未来变革的积极性可能受损。(JCP在约翰逊治下几乎崩盘,埃利森必须先帮助严重受挫的团队恢复活力。)生存问题解决后,埃利森的团队开始思考,如何在未来10年中让JCP更贴近消费者。虽然避免了灭顶之灾,公司仍有很多工作要做。在不太景气的2016节日季之后,JCP管理层决定关闭近140家门店,以更好地与网络零售商竞争。变革的需要继续存在。
领导者如何决定当下的变革重点?你须把握住三件事:发现变革契机、制定变革目标、培养变革所需领导能力。我们对失败案例的研究显示,缺少对这三点的充分分析和整合,推动持久变革的几率将显著降低。本文中,我们将通过几个经典案例进行详细阐述,从中立视角观察这些企业,并客观比较变革结果。我们还将推荐一些诊断工具,帮助你改进贵公司的变革计划。
变革契机:追求价值
所有企业变革的契机都是追求价值。理想情况下,这应该同时包括提升效率(实施精简、降低成本)和投资新增长机会;很多变革行动偏离正轨,是因为只关注其中之一。
有些情况下,提升效率、外包、剥离资产或业务重组等精简措施会影响增长。创口太深,以致消耗了能力、伤害了士气,且去掉了可能用于未来行动的冗余部分。
Norske Skog曾是世界最大的新闻纸生产商之一。而彭博社数据显示,由于市场萎缩,现在这家挪威公司规模仅位列欧洲第三。纸张需求10多年前开始下降,受此影响,Norske Skog被迫在四个大洲出售不盈利业务。成功的盈利改善计划帮助公司准确找到精简目标,以至于《商业周刊》(BusinessWeek)2009年曾称赞其“将收缩变成了一门科学”。虽然公司得以生存,却未能找到反转的办法。像正在收缩或门槛降低的行业中很多企业一样,Norske Skog难以摆脱逆境,股价持续走低。与此形成对照,该公司的竞争对手,瑞典、芬兰合资的造纸企业斯道拉恩索(Stora Enso)在同样经历几轮痛苦的重组后,成功变身为一家可再生材料企业。
有些情况下,对新增长机会的投资逐渐失控。丹麦玩具制造商乐高(Lego)就曾遇到这个问题。该公司曾两次尝试通过大规模创新实现变革。第一次尝试发生在2000年,当时随意进行的大量实验在之后几年中将乐高推向破产边缘。公司在恢复财务稳定后,马上在2006年开始第二次尝试,最终在2014年超越美国两大巨头孩之宝(Hasbro)和美泰(Mattel),成为全球盈利能力最强的玩具公司,利润率超过30%。为什么两次尝试的结果截然不同?在当时的CEO约恩·克努德斯道普(Jørgen Vig Knudstorp)领导下,乐高的第二次变革兼顾成长和纪律:公司成立跨部门委员会(高管创新治理小组),负责投资和监督创新活动并进行战略统筹,确保创新始终围绕主流。
这个例子促使我们从更大的方面思考变革契机:当你奋力寻求增长时,通过治理、绩效指标等控制手段维持纪律性,能让你在选择方向后仍然保持正轨。没有这类控制手段,企业很容易失去方向。一种常见的情况是,企业匆忙之中希望通过收购实现变革,但标的溢价过高或整合难度过大,结果无法帮助企业完成战略变革,反而消耗了价值。惠普是这方面的著名“惯犯”,其对康柏、EDS、Autonomy的收购都结果不佳。
当增长机会出现,或业绩发生滑坡,企业可能需要重大改变。但领导团队如何决定变革的方向?这就涉及第二件事:定义变革目标。
变革目标:选择方向
接下来,组织必须选择一个能带来更大价值的探索方向。企业高管现在谈到“转型”时,往往指的是“数字转型”。但进行中的数字革命本身并不构成变革,它只是用来达到目标的手段,而定义目标是你的任务。
我们的研究和分析表明,虽然表现形式不同,但大多数企业变革围绕以下5个基本目标:
1. 参与全球竞争:扩大市场,在领导力、创新、人才流动、企业能力和管理实践方面都更加国际化。
2. 聚焦客户:了解客户需求,为客户提供更优质的洞察、体验和整体解决方案,而不仅是产品或服务。
3. 提升敏捷性:加快流程速度或简化工作方式,在战略、运营和文化上更加敏捷。
4. 创新:从内部和外部吸收新鲜观点和方法,使组织获得更多增长机会。
5. 可持续发展:在战略和执行上更关注环境保护和社会责任。
每个目标都有各自的核心任务、推动因素和阻碍因素,也都要求企业针对现有经营模式、客户、合作伙伴、内部流程或资源做出改变。“数字转型”能支持5种目标中的任何一种,而所有变革努力都需要纪律。(见图表《理解5种变革目标》)
我们再看一下纸业巨头斯道拉恩索如何定义变革目标。面对纸张需求大幅下降、数字革命兴起的变革契机,公司不仅亟须降低成本,更要重新考虑业务重心。
高管团队在公司各部门和各层级广泛征求意见,并进行审慎评估。权衡各种方案后,他们得出结论:追求敏捷、全球扩张、聚焦客户,都只能让公司在一个衰落的行业中增加份额;创新也无法解决根本问题。但斯道拉恩索此前开发过突破性的绿色产品,如为快速增长的电商物流市场提供的环保包装等。公司最大的机遇,是将业务重心转向可再生和生物材料产品。因此斯道拉恩索的变革目标是可持续发展。这个转型决定非常明智:传统纸制品现在只贡献斯道拉恩索利润的8%,公司股价自2011年11月以来已上涨近200%。
正确制定变革目标可能很难。公司应进行地域扩张、更贴近客户、合作创新、追求速度和灵活性,还是寻求可持续发展?管理者有时会回答“所有这些”。但不可能同时做这么多事情。企业的变革目标应该是某个迫切、无可争议的优先事项。在我们分析的一些案例中,企业兼顾多个目标,如聚焦客户和追求敏捷,或创新和可持续发展,但只要确立一个有说服力的发展重点,也完全行得通。
组织同时面临多重挑战时,管理团队容易对变革的优先项产生分歧。为解决这一问题,我们设计了由15个问题组成的审核清单(见图表《审核变革目标》)。我们在研究和咨询工作中发现,企业高管可以用这项工具独立进行系统性评估,从而做出明智的变革决策。例如,我们曾与一家法国公用事业公司合作,该公司的200名高管参与了“变革论坛”,每人要提交报告,指出备选变革方案的关键动力和障碍。变革方案讨论和审核有助于明确组织各层级(从董事会、高管层到一线员工)最迫切的需求,并找到兼顾各方利益的方案。
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