哈佛商业评论

全球企业在成功的一项关键指标上总是失败：领导力发展。根据CEB的研究，66%的企业投资了人才发展项目，希望找出高潜力雇员，帮助他们进步，但在这些公司中只有24%的高管认为项目取得了成功。3年前，仅有17%的公司，现在降到了13%，对公司新晋升的领导者抱有信心。平均拥有数千名主管的全球最大企业中，竟有30%的CEO来自外部招聘。

企业内部并不缺少人才。30多年来，我们在亿康先达国际人力资源咨询公司（Egon Zehnder）评估高管潜力，发现了能力顶尖的高管具备的特征。首先，他们拥有正确的动机。也就是说，在追求宏大的集体目标时，这些人有出类拔萃的强烈愿望。但这点有情境之别。例如，一家大型慈善机构的领导和一家投资银行的领导，所需动机不同。这个预测性因素很难打分，也很难在不同人之间进行比较。但是另外一些品质：好奇心、洞察力、参与度和决心，则能够被评估和比较。当我们查看全球数据库的管理者（来自各行业数千家公司，管理层排名前三位）在这四项关键品质上的得分时，发现72%表现出成长为C级管理者的潜力。此外，9%具备成为优秀CEO的能力。

然而不幸的是，很多机构并不知道如何充分开发这些高潜力领导者。导致这些人的职业提升受限，影响了他们的工作积极性，最终离职。盖洛普近期的研究报告显示，51%的美国管理者觉得自己无法在工作及公司找到归属感，55%在寻找外部机会。问题涉及企业各层级：根据美国最受欢迎的求职网站Indeed.com所做的两项综合性研究：71%的公司雇员在积极寻找新工作或对新机会感兴趣，58%的雇员至少每月浏览一次职位信息。员工平均离职率（约3/4是主动离职）在过去6年里稳步上升。2016年，美国离职率达到20.3%的新高，在某些最火的领域甚至更高。其他国家数据也类似。

低参与度和高离职率对任何公司来说都代价惨重，公司重点栽培的高潜力员工跳槽更是如此。企业该如何预防此类人才的巨大浪费，创造出更高效的人才发展项目？

首先，确定机构中担任领导职位所需的最重要能力。在领导力咨询服务公司亿康先达，我们找到了多数大公司高管职位的7项关键能力：结果导向、战略导向、协作和影响力、团队领导力、发展组织能力，变革领导力以及市场理解力。此外，很多龙头企业认为，还有一个因素对高管绩效至关重要：包容性。

第二，严格评估有抱负的管理者的潜力：检查他们的动机是否适合机构发展，谨慎评估4个关键品质：好奇心、洞察力、参与度以及决心。（2014年6月HBR文章《潜力：21世纪英才新标准》对此有详细解释。）

第三，绘制成长映射图，展示管理者如何将这四项品质优势与不同职位的能力要求相匹配。

第四，给高潜力人才提供合适的发展计划：包括轮岗和晋升，可能他们看似不能完全胜任这些职位，但是这些职位符合他们的成长映射图。还要为其提供针对性的导师培养和支持。

日本烟草公司，以及英国跨国人寿保险和金融服务公司保诚集团，已经采用这种方式改进人才培养项目，为公司管理岗位输送人才。这么做需要公司高层的重视和投入，以及对人力资源部门的投资。但是，无所作为会付出更大代价：全球所有企业都在争夺优秀管理者，公司不能再一边忽视内部人才，打击他们的信心，一边又从外部引进C级高管了。他们必须学习自己培养人才。

需求与技能

在企业开始绘制管理者潜力与所需能力的映射图之前，必须先确定自己需要什么。不同行业的要求有所不同。一家刚被私募机构收购的公司，也许会将结果导向视为最重要因素；而一家希望在数字时代保持活力的传统银行，也许希望管理层有敏锐的市场洞察力，具备战略导向能力。

公司内部岗位不同，要求也有所不同。例如，我们的一家药企客户的董事会认为，根据公司期中战略，CEO与CFO（兼任首席战略官）以及业务部门领导需要三年实践经验。和所有首席执行官一样，CEO要有强烈的战略及结果导向能力。但是这家公司希望能够转型进入数字时代，在人员上更多样化，工作方式更灵活，因此董事会将包容性和团队领导力以及变革领导力视为优先项。

对于需要监督新战略执行情况的CFO来说，协作能力和影响力、变革领导力以及战略导向性都被视作必备能力。对于业务领导来说，未来他们将身处战略执行和企业文化变革第一线，负责控制预算，关键能力是结果导向以及发展组织能力、团队领导力和包容性。

类似地，你所在的机构也应根据组织面临的挑战和目标，确定高管岗位所需的最关键能力。我们建议按照从1到7的评分方式，为各岗位每种能力的熟练程度打分。（参见图表《能力水平》，它详细介绍了如何给技术能力打分。）C级管理职位一般需要在关键能力项上至少得4分，CEO至少要5分。

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你应当根据公司职位高低，从上到下按这个流程操作一遍，这样就能更清晰地知道低级别的管理岗位上所需的关键技术是什么。但是针对所有岗位，企业必须克制自己希望某人全能的愿望，因为没有领导者是完美的。在我们和麦肯锡合作的一项研究中，来自47家公司的5000多名高管中，仅有1%平均得分超过6，11%平均得分为5。即使针对最高级别的职位，多数能力达标，有两三项得分特别高就可以了。

接下来要综合分析未来领导者目前具备的能力和成长潜力。你可以通过深入评估他们的工作经历、直接问询或者和其上级，同事以及下属交谈得出结论。为了更好地从周围的人中获得信息，最好采用开放式问题并深入下去。例如，如果想知道管理者决心有多大，就询问他们如何处理不顺利的情况。在评估他们如何培养组织能力时，就详细询问他们指导下属的细节。你应对每个人的各项潜力因素打分，比如在亿康先达，我们在此方面采用从1（有倾向）到4（很出色）的打分方式；你还应针对每个人目前具备的每种能力打分（从1到7），从而展现这位候选人的综合形象。

有了这些信息后，你就可以接下来进行关键的第三步：预测每位高管在哪些职位上成功几率更大。我们将30年来高管研究的基线分数，和他们最终的职业发展情况相比较发现，各品质和管理者最终精通的领导力能力之间有模式可循。好奇心对8种能力发展都至关重要，因此对于公司考虑发展和晋升的候选人来说，这项得分高是先决条件。

但是，其他3项品质与不同能力相关，因此能帮助我们预测领导者的发展情况。例如，也许你也猜到了，洞察力未来很可能发展为战略导向和市场理解力。再具体点，我们预计，如果管理者这项得分至少为3（总分是4），在得到适当支持后，在战略导向上应当能获得5分（总分7分）。我们还发现，决心项得分很高的人，能够拥有最强的结果导向和变革领导力。参与度高的人则可能在团队领导力、协作能力和影响力以及发展组织能力方面表现得最为出色。