哈佛商业评论

针对崭露头角的领导者，在评估了他们目前的能力程度以及在各领域的潜在增长性后，你就能够更好地在组织内部制定培养和继任计划。这将有助于确保未来公司拥有合格的C级管理人才。

一家与我们合作的全球大型制造商采用了这种方式。公司CEO一年后即将卸任，董事会想确定继任人选。在我们评估了两位内部候选人X和Y后，发现他们的优势类似，但个人情况很不同。X当时是公司核心业务的资深运营者，在针对CEO岗位的关键能力评估中，有两项得分非常高——结果导向和市场理解力。但是他在决心、洞见和好奇心上得分较低，说明他的增长潜力有限。而Y是从公司刚起步的业务晋升上来的主管，相比之下，在目前拥有的能力上比X稍逊一筹，但他在所有品质上得分都很高，体现出很强的未来CEO潜质。（参见边栏《两位候选人之争》）。

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董事会看到比较数据时，展开了激烈讨论。一位高级总监毫不动摇地支持X的任命，认为他能力较强，对核心业务了解更深入。另一位总监则支持Y，因为他具备更高的潜力。第三位支持一位外部候选人，因为在短短一年内公司需要一位完全胜任的CEO。最终，团队达成了一个富有创意的解决方案：让现任CEO再干一年，在此期间，他和董事会为两位内部候选人提供定制的发展计划，监控他们的成长。

这是将所有级别的高潜力人才培养为领导者的第四步：给予他们达到预期能力所需的机会、指导以及支持。例如，一位好奇心强、具备洞察力的管理者也许应该去主持一项战略计划和创新项目。富有决心的管理者应该参与业务转型和文化变革。参与度高的员工应当管理小团队，服务关键客户。

计划得当的轮岗也非常重要。亿康先达针对823位非常成功的高管进行的调研发现，绝大多数人认为，延展性任务和轮岗是快速成长最重要的方式。但是根据哈佛商学院教授鲍里斯·葛罗伊斯堡（Boris Groysberg）针对500家公司的年度调研发现，这些人才培养项目是公司最不擅长的实践。

最有效的轮岗是根据个人发展需要制定的。例如，为了强化结果导向，你应该让管理者去参与需要负责损益的职位、监督刚开始的项目或执行重建项目。如果目标是提高某人的包容性，在不同区域和公司的不同部门轮岗是很好的方式。（如何通过不同任务打造管理者的具体能力，参见图表《为高潜力人才找到合适岗位》）

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为了帮助高潜力人才打造优势，并充分利用给他们的机会，你可以为每个人提供个人指导以及团队干预（可能会帮助他们的团队创造更好的身份感和目的性）。上文提到的全球制造商，公司给候选人X的指导是帮助他培养与人打交道的能力；而给候选人Y的训练，则是通过负责提高多个地区损益表现，增加他对市场的理解力、培养包容性，这几项都是公司认为他和“完全胜任”的CEO还差一大截的地方。一年后，高管们重新评估两位候选人，两人都有进步，但Y的进步速度远超X，两人大部分的能力已经旗鼓相当。董事会决定任命Y为CEO。之后在Y的带领下，公司成功完成了重大变革项目和增长计划，包括企业并购。公司运营收入增了4倍，股本回报率从3%增长到11%。

一家位于亚洲的全球制造商，为我们提供了在更低层级上定向发展的例子。CEO觉得该公司一项多样性计划进展缓慢。其中目标之一是，推动女性角逐更高层级的管理职位（参见边栏《女性优势一览》），但是公司内部没有一个老板认可的高潜力人才。CEO决定推出一个试点项目，评估人力资源部门选出的10位女性管理者的能力和潜力。结果惊人：她们大多数都具备成为高管所需的特质。

其中一位Z，是一位30出头的企业规划官。由于她具有强烈的好奇心和参与度，潜力得分平均值高达4.7，但是她目前的平均能力得分只有2.6。在一些领域，例如战略导向和组织能力发展方面，她的得分距离目标职位的要求有一定差距，与更资深的职位相差甚远。

但是，进一步的研究显示，公司未能帮助她培养这些技能。她从未带过团队，也没有主导过战略项目。她的老板担心，将这么重大的任务交给这样一个“层级较低”的人会造成她的“负担”，Z自己也承认她缺乏自信。

但是，评估结果很快转变了各方态度。Z是所有同事中潜力得分最高的，她被委任更具挑战的工作，自己也欣然接受。CEO很快任命她负责美国子公司的战略规划，并为她报名参加高管商业培训，并委托首席人力资源官担任她的导师。Z花一年半时间管理跨国项目，证明了自己作为团队领导和战略家的出色能力。CEO将她调回总部，晋升她为联盟管理负责人，现在，她正在高效领导一个规模很大的集团。

Z、X和Y的故事最重要的结论就是：大多数时候，在任命高管，特别是选择高层继任者的过程中，机构必须在候选人的现有能力和发展潜力中做出权衡。对公司每位领导者潜力的合理评估，会降低权衡的风险，提高效率。

实践结果

聚焦潜力，思考该如何帮助管理者培养不同职位所需的能力。那些将这种方法应用于领导力发展项目中的企业，已经看到了结果。

1985年，日本烟草公司（JapanTobacco）私有化后不久，公司决定全球化并拓展业务领域，包括食品和制药业。因此公司需要一批新类型的领导。

但在日本，从外部聘请高管很罕见。此外，多数公司在晋升中，仍然倾向于为雇员提供终身职位，而不是考虑能力或潜力。该公司决定坚守前一个传统，摒弃第二个。公司严格评估当前领导者的潜力，通过频繁轮岗和有目的的培训快速提高他们的能力。此后，公司的高潜力管理者“属于”人力资源部门，并被“出借”给某个项目的关键部门——这被称为新领导力计划，该计划会根据未来商业情境不断调整。这一方法，加之完善的战略决策带来了令人印象深刻的结果：在2007年收购英国公司加莱赫集团（Gallaher）后，日本烟草公司成为全球烟草领域第三大企业。由于该公司在不同地域和行业的多元化战略，它成为全行业企业价值排名第六的日本公司。

4年前，英国保诚集团也决定重新设计领导力发展项目，以便适应公司的全球化战略。当时，公司管理层承认目前的人才审核流程“重评估，轻洞见”，过度关注当下的能力。高级别领导者决定通过在各部门和地区执行严格的继任者计划，重塑流程。尽管这一变革由执行委员会和董事会主导，但发展计划是向上而非向下，始于人力资源部门领导者和直线经理的沟通，他们在慧眼识人上训练有素。以潜力为前提条件，团队管理者公开讨论业务需要、关键岗位和继任者。部门领导者再向集团的CHRO蒂姆·罗尔夫（Tim Rolfe）和CEO 麦克·威尔斯（Mike Wells）汇报，向他俩解释为什么某些人被列为高潜力人才，以及他们将如何成长为不同岗位需要的管理者。结果如何？2016年，保诚集团全球100个最高级别的岗位中，在包括5个执行委员级别在内的19个空缺里，有18个都来自内部晋升。新方法帮助公司找到了优秀领导者，甚至资产管理这样的定量分析业务也不例外。并且有很多意想不到的人被委以重任，例如，保诚集团近期宣布将总部战略和资本市场关系总监拉古·哈里哈兰（Raghu Hariharan），派往亚洲区担任CFO。

更多机构应当效仿该公司。一个科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。（牛文静丨校 刘铮筝| 校 李源 | 编辑）

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是全球猎头公司亿康先达的高级顾问，哈佛商学院研究员。著有《It's Not the How or the What but the Who》（哈佛商业评论出版社，2014年出版）。安德鲁·罗斯科是亿康先达高管评估与发展部门的全球主管。荒木坚太郎是日本亿康先达高管评估与发展部门主管。