哈佛商业评论

注意投票规则

制定决策规则要谨慎，因为细微的差异可能会导致完全相反的结果。假设某高管团队3名成员在争论公司应当继续投资现有技术还是转向新技术，3人都同意两个相关评估标准：其一，现有技术是否需要大量额外投资；其二，新技术将来能否出现大的进展。他们也认同，只有在两个问题的答案都是肯定的情况下才应该转移方向。

假如1号成员认为两项都符合，2号成员认为只有第一项符合，3号成员认为只有第二项符合。这个团队的最终意见就取决于3人意见如何整合。如表格“如何计算票数”所示，如果按照人数计算（学术语言叫作“合取”），结果就是继续投资现有技术，因为3人里有两个人都认为两项标准并不是全部符合。但如果按照条件本身计算（学术用语叫“析取”），每项标准都获得了两票认同，只有一票反对，表明公司应当转向新技术。

要注意，两种情况下，评估标准和团队成员的意见都是一样的。评估程序不同，结果就不同。

多数公司都采用合取制（conjunctive procedure），按照人数计算整体意见。但从以上例子可以看出，这种方式总体倾向于保持现状，容易导致承诺升级。我们认为，公司评估是否转向其他战略时，采用析取制（disjunctive procedure）能更好地反映员工对目前做法的忧虑。

保护异见者

固守失败战略的公司中往往并不是没有持不同意见的人。问题在于，这部分人可能会被无情镇压——人们知道有这个可能，就倾向于保持沉默。另外，一些社会心理学研究告诉我们，如果知道只有自己持有不同意见，人们就不会轻易开口。

这是一种内隐性的考量：出言反对某项行为（可能被群体驳回）是当下的风险，保持沉默（可能会看到组织衰落）有长期的影响，要考虑这两种风险。如果被驳回的可能性较高，他们就会选择沉默。而被驳回的可能性又有可能被规避损失的认知偏差放大。

要避免承诺升级，领导者必须创造一个人人可以无所顾忌地表达反对意见、质疑组织行为的环境。哈佛商学院的艾米·艾德蒙森（Amy Edmondson）说，这是一种心理安全感：相信自己不会因为提出创意、问题或忧虑而受到惩罚和羞辱。为了创造这种安全感，组织可以采取以下措施：

提供匿名反馈渠道。设立安全的反馈渠道，让层级较低的管理者提意见，这是一种鼓励不同意见的方式。渠道可以采取多种形式，如网络或第三方。研究显示，管理咨询可以很好地起到这个作用——只要专门为这个目的聘请他们。

调动规模较大的团队。CEO往往过度依赖只有3到4个亲信的私人顾问团或执行委员会。然而在小团队里，可能只会有一个持不同意见的人。对97项社会心理学研究的综述显示，只有一个人的少数派对主流意见的影响微乎其微，因为其他人很容易认为这个人反映的只是个别现象。因此在四人团队中，如果3人都表示赞同，第四个人的反对意见就很可能被驳回，尽管这个人也代表着团队中的25%。不过，只要有两个人都反对就可以增强影响力：研究显示，在12人的团队中，只有两名成员持反对意见，虽然不到团队的17%，其他人也会加以留意。

因此，总体而言，我们建议CEO不要只依靠4到5个人的小团队提供有关战略决策的反馈。诚然，小团队能减少协调和交流成本，达成协议的速度更快，但较大的团队处理信息的能力更强，也能提供更加多样的视角。我们建议让10到14位管理者参与讨论公司长期战略。（不推荐14人以上的团队，人数过多的团队中成员可能不够投入。）

调整多样性。公司不止要增加战略团队人数，还应当增加其多样性。过去20多年的研究表明，多样性较高的团队提供的创意解决方案更多，解决复杂问题和接纳新信息的能力更强。不过，调整多样性必须谨慎。假设有两个团队，如图表“确保团队中存在分组”，1号团队中每个人的特征都是独一无二的，2号团队则明显有两个分组。本文作者韦尔默朗的一项研究显示，有分组的团队更能提供另一种行动方案，因为这样的团队里持异见者落单的可能性较低。

示范质疑。高管可以自己对目前的战略表示质疑，让下属感到提出意见是安全的。当然，领导者不常质疑自己，跟随者希望他们自信果断。不过，偶尔承认自己错了，会产生很好的效果。

例如欧洲某大型航空公司，高管团队一直在计划对某个关键部门进行一笔新的重大投资，CEO同其他3名参与该计划的高管在做决定前最后一次开会，想确保每个人都同意投资。他表示自己希望推进流程，但他希望他们知道，自己感到不确定这样是否正确。短暂的沉默后，另一位高管承认自己同样怀有疑虑。接着又有人开口，详尽解释了自己对这笔投资缺乏信心的原因。4个人里其实只有一个人希望这个项目继续。

可是在最后一次会议之前，没有人公开反对这笔投资。直到CEO公开表示自己抱怀疑态度，其他几位高管才获得了足够的安全感，承认自己的疑虑，最终达成协议叫停了这个项目，相关部门得以保持高盈利。

提供具体的备选方案

耶鲁大学教授肖恩·弗雷德里克（Shane Frederick）2009年发表的一项研究中有个实验，可以供我们参考。实验要求两组受试者假设自己有一笔钱，要为自己购买礼物。他们被告知，自己去了音像店，看到一张电影碟片以14.99美元的价格促销，里面有自己喜欢的演员，而且电影本身正是自己喜欢的类型。

第一组有两个选择：一、买下这张碟片；二、不买这张碟片。75%的人选择了购买。第二组获得的两个选项略有不同：一、买下这张碟片；二、不买这张碟片，省下14.99美元干点别的。这组人只有55%选择了购买碟片。选项换一种表述方式，表达出用这笔钱做别的事的意思，就足以对人们的决定产生显著影响。

这项研究说明，为战略相关问题换一种表达方式，提供其他可能的选项，可以有效避免对某项行动承诺升级。当然，在此之前你必须拥有其他选项（研究表明，投入时间和钱开创新的选择通常都是值得的）。俄亥俄州立大学的保罗·纳特（Paul Nutt）分析了北美137家公司的137个关键决策，发现在备选行动只有一个的时候，52%的决策会导致失败，而只是增加一个备选方案，失败率就下降到32%。

不要让提出某项行动的人负责执行

让发起某项行动的管理者本人负责执行，面临失败时继续投资的可能性比项目启动后指派的其他管理者更高。指派其他人负责某项战略行动，可以降低承诺升级的概率。

例如，银行业研究表明，最初为某客户批准贷款的信贷员通常会产生承诺升级心理，即使该客户违约的可能性较高，也会继续批准贷款。将初始贷款决定和后续贷款申请分开的银行，业绩优于将这些决定交给同一位业务员的银行。另一项研究也发现，新进管理者给表现不佳员工打分比雇用这些员工的管理者更低，收购现有公司的创业者对公司投资比创立这批公司的创业者更少。

英国巴克莱银行是一个很好的例子。2007年，巴克莱银行在经过大量准备和内部谈判后，决定出价430亿英镑收购荷兰银行（ABN AMRO）。谁知苏格兰皇家银行（RBS）突然主动竞购，出价480亿。一场收购战一触即发，巴克莱高管团队准备增加价码。然而巴克莱董事会被独立董事说服，反对抬高价格，巴克莱退出竞价。

RBS收购了ABN AMRO，负债累累。事实证明，巴克莱的决定是正确的：金融危机来袭，RBS由于负债比例太高，在英国清算银行中受冲击最严重。

强调将来的后悔

社会心理学家马赛尔·齐林伯格（Marcel Zeelenberg）将后悔定义为“意识到或想象自己的现状，原本会因为不同的选择而变得更好，这时产生的感情”。避免继续向失败战略投入的一个好方法是，让管理者想象没有做出其他选择可能招致的后悔。具体做法有以下两种：

进行时间透视。让人们仔细思考目前的战略可能会出什么问题。当然，公司声称会定期这样做，但多数时候只会让管理者展望未来，没有太大用处。社会心理学方面的大量研究，包括我们自己的研究都表明，人的天性是对未来以及自己影响未来的能力过度乐观（控制感幻觉），身居领导位置的人尤其如此。

更好的做法是让人们想象具体情景，向前回溯，进行预想式回顾。例如，不要让他们想象战略可能的失败，尝试告诉他们，“现在是2025年1月，发生了意想不到的事：战略没能带来足够的市场份额。思考一下原因。”康奈尔大学的爱德华·拉索（J. Edward Russo）与其他几位学者一同开展了几项研究。他们发现，受到启发对某项行动进行预想式回顾的参与者，想到的可能失败的原因比直接展望未来的参与者多25%，而且预想式回顾得出的原因更具体、更符合实际。

心理学研究者盖瑞·克莱因（Gary Klein）介绍了“事前预防”的方法：在管理团队即将做出重要决定的时候提出，“假设现在是执行了这个计划的一年后，实际得到的结果非常糟糕。请概述这一年里发生了什么。”

进行人际透视。让管理者从其他人的角度考虑问题，进而质疑目前的决策。如果管理者以其他人的视角想象出了令人信服的新战略，将来为目前战略后悔的可能性也会提升。

英特尔有一个经典的例子。CEO戈登·摩尔（Gordon Moore）起初并不想放弃DRAM，因为DRAM是“成就英特尔的产品”。公司联合创始人安迪·格罗夫（Andy Grove）问他：“如果董事会把我们炒了，请来新的CEO，你觉得新CEO会怎么做？”他才改变主意。

我们也推荐类似的方法：让高管团队成员分为3组，每组不超过5个人，让他们回答以下问题：

第1组：如果现在公司来了一支全新的高管团队，现状会有什么改变？

第2组：一家对冲基金做空了我们的股票。请解释其原因。

第3组：几位中层管理者提交了一份备忘录，催促我们改变现状。请写下他们的理由。

根据现实中面对的战略议题，可以对这种方法加以调整。无论形式如何，有目的地转换视角都可以帮助决策者想到可能出现的问题。

承诺升级难以察觉。犯这种错误的高管并不是像被温水煮熟的青蛙，而是自己倾向于忽视公司危机的信号。因此，公司必须建立相应的组织流程和应对方法，鼓励各层级管理者更客观地做出决定，考虑明确的备选战略和视角。（蒋荟蓉 | 译   王晨 | 校   时青靖 | 编辑）

弗里克·韦尔默朗是伦敦商学院战略及创业学科副教授，著有《改掉坏习惯》（Breaking Bad Habits: Defy Industry 否rms and ReinvigorateYour Business，哈佛商业评论出版社2017年出版）。尼罗·斯瓦纳森是伦敦商学院组织行为学副教授，研究应对承诺升级的方法。