哈佛商业评论

过去10年中，全球经济开始陷入“低增长”陷阱，地区政治经济不确定性和风险骤增。在这个风云骤变、秩序重整的时代，在位企业和初创公司都在试图通过深刻调整和改革，寻求市场新机遇，抢占战略制高点。

高在新一轮愈发激烈的优胜劣汰竞争中，人才的抢夺成为寻求长期主义胜利公司的角斗场。如何吸引培养留住优秀人才，激发人才潜能，从而为组织创新和改革注入动力，维持组织增长和竞争优势，是各公司都在思考的课题。

与一般认知相反，很多改革尝试并不是仅仅诞生于初创公司，诸多传统在位公司进行了有益的改革实践。此次，《哈佛商业评论》中文版选择了拥有上百年历史的强生集团进行剖析。强生集团自1886年成立以来，在全球60个国家设有200多家分公司，拥有约13万名员工，产品和服务进入175个国家和地区市场，现已是全球制药、医疗器材及消费品领域的巨擘。强生擅长赋能给各板块、本土分公司、不同部门和层级的员工，为后者提供创新试错的机会，从而培养出大批杰出管理和创新人才，维持公司在全球各地市场的优异表现。此外，和其他大型传统跨国公司一样，强生在人才市场也遭遇新兴互联网企业和本土公司的冲击，而引进培养相应人才也成为公司商业战略的关键一环。日前，强生执行副总裁兼首席人力资源官彼得·法索罗（Peter M. Fasolo）博士接受《哈佛商业评论》中文版采访，具体讲述了强生集团人才战略中，撬动创新能力，克服市场不确定性和管理挑战的最佳实践与洞见。

强生信条

HBR中文版：强生集团自成立以来已有130多年历史。作为制药、医疗器材和消费品行业的老牌公司，强生保持基业长青的商业和人才战略核心是什么？

法索罗：我们的人才战略基于更宏观的商业战略，一直以来，强生的商业战略或逻辑都围绕我们的信条展开：首先，我们要为世界各地的医护人员、病人、父亲、母亲、和其他所有客户提供高质量创新产品和服务；其次，我们要对员工负责，确保他们有安全、洁净、公平、促进成长、呵护家庭的工作环境；第三，我们要回馈并对我们所在社区负责。目前，强生全球员工中超过85%的人参与社区志愿活动，而他们之所以加入并留在强生，就是因为与公司有共同的目标和使命——让世界更美好；最后，我们要对股东负责。实际上，如果我们为以上所有相关人提供优质服务和产品、关爱员工、回馈社区，股东自然就会获得合理的回报。

上述这些信条，为公司全球化长期发展奠定了基础。在过去一个多世纪中，我们通过分散式经营加强与客户的亲密感，不遗余力投入研发领域，确保产品和服务能够更好地满足市场和社区需求。公司还在加强人才和创新能力建设，致力于将强生从成功的产品和服务公司转变为创新和科技驱动型企业。如今，强生制药领域的研发科学家达1.6万多人，医疗器材和制药领域工程师近1万人，而随着公司电子商务能力的发展，强生还在招募更多满足新战略需求的客户经理。

为加强医疗技术能力，公司与擅长大数据挖掘和数据分析的谷歌共同开发手术机器人；与IBM在大数据和人工智能方面进行合作；还与苹果建立伙伴关系，进一步了解如何利用技术将强生产品智能化。以上例子都说明，公司在信条引导下，一方面竭尽全力履行对现有客户、员工、社区和股东的责任；另一方面，我们着眼长远发展，不断创新，履行新责任，满足新需求。可以说，在强生的价值观中，创新就是公司的生命力所在。

砥砺前行

HBR中文版：强生极具特色的分散型组织结构，在哪些方面为创新创造了有利环境，又存在什么挑战？

法索罗：分散型结构有利于组织扩张并实现多元化发展。强生现在是全球最大的综合性医药保健公司之一，也是中国最大的外资制药有限公司。正是因为规模庞大，我们得以吸引世界上最优秀的人才，共同创造最先进的产品和服务，推进人类健康事业。此外，我们的经营范围广泛、文化多元、关注人才发展，所以强生的人才可以获得全面发展的机会，发挥自己的创新潜能并成长为优秀领袖。

当然，这种结构的复杂性，对于我们的工作造成了一定的挑战，我们目前的一项主要工作就是简化我们的工作方式。强生一直以来都在提倡“一个人力资源(One HR)”的理念，即寻求共同点，而非差异化。举例来说，我们创建完善的培训和薪酬体系，为人才招聘、晋升和发展上建立统一的流程并提供多样化的机会，确保与人才队伍保持充分、深入的沟通。

与此同时，强生不断精简行政和经营措施，减少对不能带来直接价值业务的投入，比如，将强生200多个呼叫中心和系统精简到一个多职能全球共享服务组织，并将多个HR流程整合成5个端到端全球标准化流程。我们每天都在削减行政和职能开支，现在还在试运行一个全球HR共用的全新模型，将更多事务、行政工作整合到一个共享服务体系中，从而提高招募、绩效管理和公司管理的效率，加强公司内部联系，并有助于公司集中精力和财力发展人才和新能力。

HBR中文版：强生集团作为规模巨大的在位企业，难以避免会受到竞争对手（包括技术公司和新兴本土公司）的冲击。强生如何在人才市场应对它们的挑战？

法索罗：现在人才市场的竞争十分激烈，所以强生在招聘等措施上会瞄准高价值、高竞争力的领域，然后快速行动。举例来说，强生在医药板块中肿瘤业务的发展强劲，有泽珂®（Zytiga®）和万珂®（VELCADE®）等极具竞争力的药品。但这个市场发展非常快而且变数很大，所以公司招聘团队会组建“战术小组”（SWAT team），与肿瘤事业部合作，专注在治疗领域建立差异化优势并快速出击。

此外，相较于阿里巴巴和美国亚马逊等电子商务公司巨头，强生的消费品业务板块中，电子商务和分销渠道建设能力还刚刚起步，所以在这些领域中我们必须发展相应的人才战略，精准定位、发现和找到我们所需的人才。为加强医疗技术领域的能力，强生还与美国加州的技术公司合作，同时在内部也建立了大数据、云和分析法方面的信息技术基础设施，在不到4年的时间里，就补充了相应人员。快速学习和适应能力帮助公司吸引并留住不少优秀人才。

谈到新兴市场，就不得不提到我们在中国的发展。中国市场变化极快，强生必须认真仔细部署人才吸引、发展、薪酬和保留措施。截至2017年，我们在中国有近1万名员工，其中约四分之三是1980年以后出生的新生代。由于这些员工非常年轻，而且增长速度较快的市场给他们很多就职选择，所以我们必须精准定位这些人才，为他们提供完善的培训并制定优于竞争对手的薪酬和福利措施，这样才能留住高潜能人才。

人才管理最佳实践

HBR中文版：强生培养和呵护员工的力度有目共睹，正如你们在信条中阐述的一样。你们在员工职业发展和福利方面具体有什么最佳实践和创新方案，可供其他公司，特别是中国企业借鉴呢？

法索罗：每当有新员工进入公司，我最先想与他们分享的就是强生的信条，确保他们了解到公司的价值观和原则。我们以培养杰出领袖而出名，有上百个人才发展计划、管理项目和领导力项目，支持员工学习成长并获得职业晋升。比如，刚从大学毕业的新员工可以通过培训项目，在两年内了解到公司供应链各环节的运营流程。对于在事业初期就崭露头角的员工来说，他们还可以加入“精英加速项目”，来进一步了解强生并接受正式评估和职业规划的咨询。我们还有“高管领导力加速项目”，为处在事业发展期的初级管理者提供学习高层领导者管理经验的机会。最后，我们还有“CEO论坛”，专门为最高层领导者设计。高管要在会议上向CEO和主席汇报近况，还能获得职业发展的意见。可以说，我们的人才发展项目覆盖了强生员工的全部晋升路径。

我们在中国建立了强生首个有市场针对性的领导力发展培训项目，该计划由强生总裁主导，总部领导者负责高管教练工作，为中国高管提供反馈、设立目标并分享他们的视角。本项目极其成功，很多中国高管称，他们学会了如何自我发展和晋升，如今，我们已经在考虑将该经验复制到日本和俄罗斯。

同时，强生还关心员工的精神、心理、情感和身体健康，重视他们与家庭的关系，为他们制定平衡工作与生活的政策，确保他们能够健康快乐地投入到工作中。比如，我们建立提供健康食品的食堂，还设计了帮助员工找到生活工作目标和意义，从而有效安排时间和精力的培训计划，即“2020年健康目标”（healthy 2020 goals）。我们也重视对员工家人的责任，所以，2015年首次在美国实行8周带薪产假政策，适用于强生所有父亲、母亲和养父母。几个月前，我们还决定在全球实行该政策，现在已经在巴西、中国等市场启动。考虑到中国政府已有的产假制度，该政策主要会影响到父亲和养父母，但主旨都是为初为人母、人父的员工提供与新生儿建立亲密联系的机会。我们认为，如果员工感受到公司对自身的关怀与支持，其参与度会提升，而事实上，超过90%的强生员工都有极高的参与度。

HBR中文版：你是否有科学数据证明带薪产假政策的确取得预期效果，又如何确定该政策在全球范围内都能奏效？

法索罗：强生最初在美国实行该政策时发现，带薪休产假的员工翻了一倍多，其中半数为父亲。员工可以灵活选择产假时间，对新政策普遍评价很高。但我想着重指出的是，我们并不是要看到该政策和生产力之间的直接联系。我们更在乎给员工选择，告诉他们强生是家怎样的公司，对他们负有怎样的责任。并非所有员工都担负父母职责，或有诸如提供教育津贴、请假看望年老父母的需求，但我们针对这些需求都制定了相应政策，而且不期望看到每项政策都产生直接效果。实际上，我们期待看到的是这些政策的合力——创造与我们的信条一致的公司环境与文化。我们每两年会做一次信条调查，问员工公司的管理层是否履行了信条中的责任，也会组织“我们的声音”调查，询问员工如何评价公司现在的多样性与包容性、工作生活平衡政策等，收到反馈后再做出改进。我们近年来创建的数据分析团队会追踪招聘、绩效管理和内部引荐效率，但产假政策等措施更多以信条为导向，旨在创建关爱员工的环境。

HBR中文版：如你所讲，强生的员工来自不同背景，有不同需求。公司如何凝聚不同国家、种族、性别、年龄层、专业的员工，促进其成长和晋升？

法索罗：多样化和包容性一直以来都是强生极其重要的战略议题，而这一议题之所以重要，是因为我们必须确保员工队伍能够代表我们所在市场和客户。来自不同背景的员工帮助我们深入了解不同国家地区和不同业务领域，为我们制定创新解决方案提供多种视角。目前，强生在世界各地共拥有近20个人力资源团队，我们通过他们了解中国、拉丁美洲等市场，或某目标客户群体。医疗领域涉及的业务和人群非常复杂，所以我们员工的背景差距也很大。比如强生现在有四代人在一起合作，每一个世代都有独特的个性和需求。千禧一代希望我们快速适应市场变化，加快数字化建设，进入社交网络时代，而我这个婴儿潮时期出生的人在努力向他们学习——尽管我们有诸多不同，但我们都是为了一个鼓励彼此学习、信任、关心的包容多样化环境而来。正是这一相同之处，撬动了整家公司的凝聚力和创新力。（钮键军 | 编辑）

刘筱薇是《哈佛商业评论》中文版高级编译。