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新科全球百佳CEO榜首Inditex集团帕勃罗·伊斯拉|准确比速度意义更大

作者:丹尼尔·麦克金 2017-11-14 13:57:35 0

2017全球百佳CEO榜单的第一名是Inditex集团CEO帕勃罗·伊斯拉(Pablo Isla),去年排名第三。Inditex集团旗下有Zara、Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho和Uterqüe时尚零售,以及ZaraHome家居用品零售。

伊斯拉自2005年就任CEO后,带领Inditex在全球迅速扩张,平均每天开一家新店,公司市值随之飙升7倍,一跃成为西班牙最有价值公司。伊斯拉的同事这样评价他的管理风格:他比较谦逊,有时近乎羞涩。伊斯拉花大量时间巡店,但他不愿出现在镁光灯下,极少出席开业庆典。他在总部时,更多选择走动式管理,而非召开正式会议——纵使公司已经成长为巨擘,他依然想保持创业小公司的文化氛围。

Inditex之所以能从众多服装零售商中脱颖而出,有两个原因:1.公司成功帮助消费者在实体店和网店之间轻松转移;2.公司通过“就近采购”(proximitysourcing)系统,在总部附近完成一半以上生产任务,保证低库存量,并紧随潮流,快速补充新货。

仅参照财务回报的话,伊斯拉在榜单中名列第18位。他的公司在环境、社会和治理(ESG)方面的表现优异,而ESG得分在领导者总分中所占比重为20%;受益于这一因素,伊斯拉最终摘得桂冠。ESG评估公司称赞Inditex在管理、监控和审查自身供应链过程中,保持了高透明度。公司鼓励消费者把旧衣带到自己的门店回收,在西班牙还推行上门回收计划。此外,Inditex的最大连锁品牌Zara新推出“Join Life”系列:该系列使用再生纤维,并密切关注水和其他资源的使用。

多数零售业CEO都是从销售规划做起,为店铺选择商品,然后一步步晋升到最高管理层。帕勃罗·伊斯拉的路径有所不同:他学习法律,曾在银行工作,2005年才成为Inditex公司CEO。伊斯拉上任时,很多传统零售商正面临电商的挑战;即便如此,他依然带领Inditex在全球迅速扩张。伊斯拉在接受《哈佛商业评论》采访时,谈到了Inditex从众多竞争对手中脱颖而出的原因。以下为本次对话节选。

HBR:众所周知,你偏好非正式管理风格,尽量避免开会。但不开会的话,你怎样管理公司呢?

伊斯拉:我们采用非常扁平化的结构,不会召开太多正式会议。我们甚至没有正式的管理委员会。每个人都有决策权,可以在各个办公室走动,与同事随意交谈,然后做出自己的决定。我们还注重团队协作,避免出现一枝独秀的情况。2016年,我们的16万员工中,超过2.5万人获得晋升机会。这有助于塑造创业精神。

HBR:我们谈一下你所在行业吧。很多观察家认为,你的旗舰品牌Zara是与瑞典H&M和日本优衣库(Uniqlo)相抗衡的快时尚公司。你认同这一看法吗?

伊斯拉:我不喜欢贴标签。我们有独特的商业模式,能够在一个时尚季内迅速迎合新潮流。我们使用被称为“就近采购”的系统,在西班牙、葡萄牙和摩洛哥完成大多数生产任务,所以可以等到最后时刻再发货。我们非常看重每件产品的设计,速度并非我们的真正追求。我们的经营理念是,努力了解客户需求,然后利用集生产、物流和设计一体的综合供应链,交给客户他们想要的产品。准确比速度的意义更大。我们每周给各门店发货两次,运用技术和算法选择库存产品,但门店经理可以修改订单,因为我们想让门店经理感觉到,他有权管理“他的”产品。这算是技术和人性化的结合吧。

HBR:商场倒闭对你的生意有什么影响?

伊斯拉:我对商场的评价和实体店一样:高质量店铺在零售业仍将有重要影响力。美国有很多商场,但我们并不想进驻所有商场。我们在美国乃至全球各地都会严格选址。我们的网店和实体店已经深度融合——自网店创建之初,我们就实现了线上线下一体化。

HBR:社交媒体如何改变人们追求时尚的方式?

伊斯拉:人与人之间联系更紧密,对彼此的关注度更高。时尚越来越全球化,每个人都知道世界不同地区正在发生什么事。如果某个市场开始流行牛仔布元素,其他市场可能纷纷效仿。这对我们来说是好事。我们品牌的社交媒体在全球范围内吸引了1亿关注者。

HBR:你的公司创始人阿曼西奥·奥特加(AmancioOrtega)控制 Inditex一半以上的表决权股票。这对你的领导方式有什么影响?

伊斯拉:很正面的影响。我所在公司创始人和董事会都全力支持我们,所以我们可以采取长期主义措施,投资我们的生意,不必计较短期得失。

HBR:所有权结构会影响到你追求可持续发展吗?

伊斯拉:当然。我们做每个决定时都会考虑可持续性,而且不仅我会考虑,整个董事会和全体员工都如此。可持续性包括我们的产品质量、产地、制衣工人的工作环境和回收能力。我们公开承诺,到2020年,我们所有的门店都将具有生态效益(eco-efficient)。也就是说,我们的门店将减少40%的用水量和20%的能源消耗,所有面料都得到环保认证。现在,我们70%的门店已经到达这一标准。我们的员工还很年轻,他们关心我们的地球,并决心为社会做出贡献。

HBR:你在事业初期就已经颇有作为,今后是否可能不太愿意承担很大风险,避免影响个人光辉业绩?

伊斯拉:在我们的商业模式下,这种情况基本不可能出现。我们每一季都有新系列时装,产品都是从零开始制作。这要求我们有极具创意的文化,让每个人都能冒险。

HBR:你已经53岁了,还会在Inditex工作多久,离开后准备干什么呢?

伊斯拉:我几年前在某个公开访谈中谈到,我希望在Inditex一直工作下去。这是你能找到的最有意思的工作。 (刘筱薇|译 刘铮筝|校 李剑|编辑)

丹尼尔·麦克金是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。

本文有删节,原文刊载于《哈佛商业评论》中文版2017年11月刊《Inditex公司CEO帕勃罗•伊斯拉:打造“时尚增长”》

关键词:
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