哈佛商业评论

引领创新的挑战给公司治理带来重大变化。董事会曾经是谨慎可靠的代名词，它要求管理层不轻易冒险，但在如今争夺竞争优势的战役中，董事会不断要求管理层突破创新。我们在很多行业目睹了这种转变，特别是福特、可口可乐、雀巢和联合利华这类企业，大家都在忙于解决核心业务增速减缓的问题。

企业想真正接受创新及其内在风险，需要董事会和高管层找到新的合作方式。在医疗领域，Cambia Health Solutions的创新遥遥领先，该公司CEO马克·甘兹（MarkGanz）告诉我们，董事会会议不再是管理层做展示，然后董事们问几个问题，敷衍了事。“模式已经变了，”他解释道，“现在我们会把还不太成熟的想法告诉董事会，然后说‘帮我们看看这个问题’。”董事会需要琢磨一下才能意识到，管理层并不需要答案，而是需要他们的参与。但是，“一旦他们熟悉了这种方式，会极大提高董事会和管理层的合作，以及董事们为公司业务贡献的价值。”

虽然企业想创造全新的新工作方式，但知易行难。对大多数人来说，适应新角色和新规则令他们不适，甚至不近人情。为了弥合知行鸿沟，我们和各行业的董事及CEO讨论了，他们的董事会在支持创新和风险管理方面的能力。尽管现在情况已有所好转，但结果仍然发人深省。几位董事对此后知后觉，甚至提出他们所在的成熟行业不需要创新。另外有一些则是马克·甘兹这样的开拓者。大多数董事刚刚开始寻找解决创新管理难题的方式，其中一些比其他人更有远见和成功。

通过研究，我们找出了大多数董事会面临的共同难题，并整理了董事会重塑角色、有效培养和支持可持续增长的创新方法。

创新的棘手之处

董事会越来越相信，想确保公司长期健康发展，必须支持管理层制定更令人信服的创新战略。这意味着董事会要在接受风险的同时，尽可能减少和控制风险。在反向风险模式中，董事会发现，躲避风险是最大的风险。埃森哲、达乐公司和西部数字公司的董事保拉·普利斯（Paula Price）告诉我们，董事会应当培养公司用新产品、服务和商业模式或组织方式、工作方式向未知领域“转型的能力”。在如今喧嚣的环境中，坐以待毙或隔岸观火并不足取。一家汽车公司董事承认，他们多年来都在阻止管理层大力发展电动车。现在，他担心公司必须奋起直追了。

CEO和最高管理层在公司业务和主要决策上，比董事会成员的权力大，但没有董事会的全力支持，管理层不太可能在创新上大胆投资。在董事会成员管理创新的义务不断增加的情况下，什么最令他们担心？答案主要有四个方面：

创新和风险项目过时。多数董事会成员称，他们最关心的创新问题集中在提高组织执行现有战略的能力上。也就是说，维持核心业务的创新：拓展产品线、减少成本结构、维持不错的运营利润、提升客户亲密关系和以客户为中心，满足顾客不断提高的预期，针对新的监管机制和网络安全威胁做出调整。

与此同时，他们发现用更好更快、成本更低的方式做事并不够。例如，仅降低供应链成本还不够。企业现正在尝试部署数字供应链，以便为顾客提供不同的价值主张，甚至创造出新的商业模式。正如一位董事所说，“颠覆无处不在，今日位于顶端的企业，10年后会被其他企业取代。（我们）必须要差异化”。另一位则认为董事会“偏向于短期结果”，压抑了创新。企业不追求突破式创新，而是追求渐进式创新。许多董事承认，CEO很难做出让公司保持竞争优势的大胆举措，特别是维权投资者的要求越来越高，能够重塑业务的项目必然具有高风险，而董事会在激励管理层从事这类项目上做得并不够。

时间不足。大部分董事会成员都觉得自己没有那么多时间，将创新定为董事会讨论的长期议题。特别是那些正在经历监管变化的行业，例如金融服务、能源和医疗。一些董事觉得仅处理最基本的合规和财务监控，都令其“不堪重负”。即使那些表现很好的企业也很难为创新挤出时间。孩之宝公司CEO布莱恩·格德纳（Brian Goldner）也承认了这一挑战：“在一切进展顺利的时候，公司很容易只关注核心业务，但你必须抽时间关注增长和颠覆式创新。”我们采访的几位董事都明白，针对创新的战略讨论和辩论很有必要，另一位CEO这么说，“别以为你还可以每年在董事会讨论一次战略，那只能说明你已经被淘汰并脱离现实。”但是，董事们注意力有限，很难抽出时间对此深入思考。

缺乏专业技能。很多董事，特别是CEO表达过他们的挫败感，称董事会缺少行业专业知识和创新经历，难以对创新提案做出全面的风险报酬评估。一位CEO说，他甚至会尽量避免和董事会讨论创新，因为他认为董事们“距离市场太遥远”，难以评估某项创新的实际预期价值。

董事会和管理层低效的互动。以往企业董事和高管间有明确的界线。在这种管理模式下，管理层的角色演化为“告知和推销”战略，而董事会的职能则是批准高管团队提出的想法。很多董事认为这种模式已过时。但是，在制定创新战略方面，重新规划董事会和管理层的角色，成为企业最困难的挑战。

很多董事会成员告诉我们，他们不愿提出“最迫切”的问题，因为不希望被看成“微观管理”“事后批评管理”，或者在团队面前批评CEO。同时，一些CEO告诉我们，董事会这种保持距离的做法，造成他们无法理解企业的发展和创新，更不用说给予支持。如果董事会深入讨论管理层创新提议的细节，他们的尖锐问题有时会让人觉得充满敌意。一些CEO将此类互动视作对自身表现的评估，而不是所讨论的问题质量。很多人抱怨董事会的回应“严厉”或者“不公平”。在我们的采访中，董事和CEO都表现出对这些交锋身心俱疲。

为创新而生的全新董事会

研究结果很明显：创新需要持不同意见的个体充满热情的讨论、辩论甚至冲突。为寻找管理创新的新方式，越来越多的董事会重新梳理了董事会构成和互动方式。但是，董事们往往不愿公开讨论董事会运作的方式，即使对我们也是这样。这样一来，很难找到优秀的董事会榜样。在创新方面，问题尤其严重，董事们都觉得，公司应该在创新方面有所作为。我们的研究找出四个改进的关键领域：

多样性和集体知识。董事会在更换或增加成员时，应当用专业的方式，选择那些能力和现有成员互补的人，更重要的是和现有管理层的能力互补。例如，一家公司过去以运营为主，该公司董事说他们正在寻找新的董事会成员，最好来自客户服务导向型的公司。好事达保险公司（Allstate）的CEO 汤姆·威尔逊（Tom Wilson）指出，公司一位董事过去在制造行业工作，和原始设备制造厂（OEMs）以及一些联网汽车领域的著名初创企业打交道，他有一些关于消费者行为的独特见解。

此外，多数董事想要招揽更多具有技术经验的人，也就是所谓的“数字董事”。他们觉得来自技术先驱公司的董事可能会更熟悉创新的困难，并对解决之道有更多真知灼见。他们还希望董事有评估能力，可以判断出公司是否在技术和相关人才方面投资不足。

为了进一步鼓励打破常规的思维模式，一些董事会吸纳了不同知识水平，思维方式不同的成员。但这些品质不好评估。多数董事表示，担心董事会的组成结构能否代表客户和利益相关方（考虑到类似性别、国籍、人种、种族等因素）。一些董事会努力寻找特别年轻的候选人，包括千禧一代。他们看重潜质而非经验，这点有别于传统方式。

为了更有效地协作，不同个体需要具备共同的经验和知识，这成为了互动和决策的前提。有远见的公司会积极发展集体知识和董事会的情境智力，特别是对所在行业和市场走向有共同预期，这样才能准备好和管理层一起，做出正确的风险回报决策。近一半的董事都曾从不同或相邻行业邀请专家主持“大师课堂”。一些董事则邀请天使投资人和风投资本家开展讲座，分享行业洞见。另外有一些则会去类似硅谷、新兴市场创业加速器、某领域领先的企业和学术机构等技术中心进行学习。一些企业会以小组形式约见关键的消费者，另外一些则派整个董事会去参加行业会议。董事们称，这些活动让他们看到了“下个实践”，而不是最佳实践，从而激发起他们对创新的兴趣，并引发相关探讨。

创意摩擦（Creative abrasion）。这是一种不依赖灵光乍现，通过不断的严谨对话和辩论产生火花，从而创造出新想法的能力。如今，董事会承认，创意摩擦是创造性解决问题所需的核心能力。一位董事评价道：“批判性思考不可避免，需要（为讨论）加入一些摩擦，从而打破现状。”另一位称，“有时你需要制造紧张气氛，从而刺激思考、想法和创新”。的确，“最沉默”的董事会成员已经被看作是失职的表现。董事会会议上直言不讳的董事，曾经被视为“讨厌的人”，现在则为众人所接受甚至欢迎。据一位董事会成员说，如果董事希望管理层具有创造性思维，那么他们要学会“容忍一定程度的混乱”。他们要创造一种文化氛围，让持相反意见者可以表达心声，甚至积极去寻找“有意愿和能力让会议室百家争鸣”的董事——一位CEO告诉我们。

因为创意摩擦很难控制，很多董事会不愿意进行创新所需的坦诚对话。听到这个消息我们并不惊讶。很多董事会成员默认要避免冲突，从而变得“太有礼貌”。刺激创意摩擦是一门艺术：过度支持的董事会对提案挑战不够，但如果质问太多则会打击大家提出想法的积极性。

重新定义合作关系。平衡董事会的法定权利和管理层的行政权力并不容易，但是如果想进行创新方面的讨论，双方都要放弃主导权。董事会需要和管理层培养更强有力的合作关系，共享创新战略的所有权。好事达的CEO汤姆·威尔逊告诉我们，他的董事会和大部分董事会有所不同，后者一年大概只有一次聚在一起讨论战略，但他的董事会会安排两次不同的战略会议：一次是关于公司能力和市场定位的讨论，重点在于学习。另一次则是决策。

一些CEO更愿意将董事会看作思维伙伴。一位CEO将董事会会议描述为“很棒的思维碰撞训练”，有适度的冲突和辩论。一位董事会成员承认，她必须学会“如何做到多询问情况，少指手画脚”。不难想象，这些会议让人身心俱疲，一些CEO觉得，董事会有时会管得过多或者“来势汹汹”。一家《财富》100强零售商的CEO说，“从其他董事会和CEO的相处经验中，我发现如果董事会管得太过琐碎，那就死定了。”董事会如果一开始就说清自己的预期，就能避免此类问题。

我们的研究表明，管理团队慢慢卸下了心防，在讨论投资数额巨大的提案时，他们愿意接受董事会抛出的各种问题，甚至愿意讨论失败了的项目。更有胆识的CEO说，他们希望董事会能贡献更多，而非更少。有CEO表示，他要求管理层不仅要分享推荐，还要分享那些曾被纳入考虑但遭否定的其他提案，以此鼓励管理层和董事会对话。他解释道，如果（信息）不透明，董事会成员会感到挫败，好像管理层在“强卖产品”给自己。

管理层要和董事会形成有别于以往的、真正的合作关系，才能自由提出一系列想法，包括成熟和不成熟的。万事达信用卡的前任CEO鲍勃·塞兰德（Bob Selander）告诉我们，“一些人觉得某个想法能带来巨大变革，但是成熟的董事会知道，需要不断地针对各种想法进行讨论才可以。”对CEO来说，这意味着指导高管以开放心态准备好迎接尖锐的问题和批评，承认对他的团队来说，直面关于本人及提案的负面评价并不容易，这些评价还出自在这些问题上专业技能不如他们的人。另一位CEO说：“我们要很直率地说出‘我们并不是在寻求你们的同意，我们自己也还在思考’。”也有CEO表示，信任在合作中非常关键。“现在当谈话结束的时候，我们不会感到某一方受到了打压，而是做出了更好的决策。”

鼓励冒险，接受失败。董事会知道他们的公司既需要渐进式创新，也需要突破式创新。为了促进这两类活动，公司要创造出一种文化氛围，能够容纳创新解决方案的风险和可能的随之而来的失败。但是，董事会不应该为了创新而创新。为了避开那些无法带来变化的创新，董事会和CEO需要针对那些长远来看，最有可能为利益相关方创造价值的创新冒险。

决定是否要投资某个规模化创新，是个非常困难的命题。一位董事告诉我们：“在讨论突破式创新的想法时，净现金量分析报告对我们并没有帮助。”在大企业尤其如此，一位CEO认为，在大公司很难对总收入的增长产生重大影响。

研究中，多数的董事会成员承认，他们在权衡短期财务表现，和客户体验或市场份额等其他指标时，感到异常困难。后者对创新能否成功以及能否改进公司未来竞争地位，可能是更好的预测指标。在评估创新项目时，一些董事会开始不依赖财务表现，更多依赖流程指标。例如，一位董事会成员说，他不断询问团队在试验过程中，增加了哪些关于顾客的新知识？在某些情况下，董事会会记录活力指数（vitality indices）——新产品和服务占总收入的比例，以评估企业整体创新能力。

大量研究告诉我们，大多数创新都会失败。因此，董事会必须学习识别需要放弃的创新提案。很多董事说，他们希望公司能够找到“快速失败，快速学习”的方法，这样可以迅速去做下一件事。一些董事说，现在他们确保自己能够在董事会会议上，开诚布公地挑明某些创新项目可能并不会成功。尽管采访中，没有董事说他们曾经讨论过“值得称赞”和“该被谴责”（这两个词是哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森提出的）的失败之间有何区别，但他们知道创新之路难以规划，只能摸着石头过河，过程中肯定会有行差踏错。董事们也承认，他们会提防那些“打安全牌”的CEO。相当多的招聘委员会主席表示，他们对从未失败过的高管候选人表示怀疑，希望潜在的CEO继任者能有“做错决定但从中学到经验的延展性任务”——有位董事这么概括。

胆小的管理者无法治理创新，它需要时间和决心。在短视的市场中，站在企业的长远利益上做决定，需要管理者的勇气。和人类厌恶风险的天性作战需要决心。经受住创意摩擦的挑战需要不屈不挠的精神。

董事会和管理层的权力平衡绝非易事，但是我们的研究表明，随着更多董事会接受新规范，董事会和管理层的新合作关系正在萌芽。最终，董事和CEO联手支持发展创新将会成为可能。（牛文静 | 译    刘筱薇 | 校    钮键军 | 编辑）

琳达·希尔是哈佛商学院工商管理系华莱士·多纳姆教席教授。合著有《集体天才》（Collective Genius，哈佛商业评论出版社出版，2014年）乔治·戴维斯是亿康先达咨询公司曾任全球CEO兼董事会实践领导者，现任马克安德鲁&福布斯控股公司执行副总裁。