哈佛商业评论

内部社交工具在企业中的普及速度相当惊人，常见的有独立运行的Slack、Yammer、Chatter和嵌入式的Microsoft Teams、JIRA等。麦肯锡全球研究院对4200家公司进行调查，发现其中72%使用社交工具增强内部沟通。这个数字引起了我们的注意，促使我们对不同规模企业的领导者进行采访，希望了解他们引入社交工具和平台的原因。受访者的回答基本是“其他公司在做，所以我们应该跟进”，或“想吸引年轻人才就得这样”。这种从众心理虽不意外，但客观上，很少有企业能从业务上证明采用社交工具的合理性。而引入CRM软件、计算机模拟工具等技术时，领导者通常必须给出有说服力的理由。

为全面分析社交工具对于公司业绩的价值，我们在某大型金融服务公司进行研究。我们将员工分为两组，其中一组使用Jive-n内部社交平台，另一组不使用。在接下来的6个月中，我们对两组员工的表现进行观察。

结果，两组员工在工作中的表现存在显著差异。相比不使用者，使用社交工具的员工找到具备相关知识的同事的概率高出31%，准确找到能帮他们介绍专家的中间人的概率则高出88%。他们获得这些便利，主要是通过观察同事在Jive-n上的发言内容和互动对象。在同一周期内，不使用社交工具的员工在上述两方面均没有改进。

此后，我们研究了内部社交工具在不同工作场景的应用，包括银行、保险、电信、电子商务、大气科学研究和计算机等。我们观察到的事实反复证明：内部社交工具能促进协作和跨部门知识分享、提升决策效率、扩展产品和服务创新，并提升员工对工作和组织的投入度。

过去20年中，有些企业建立知识管理数据库，试图达到上述目标，但效果有限。这是因为，高效知识分享须准确找到专家、理解情境，而数据库缺少这类信息，也无法促成人际联系。社交工具则可以做到。

但我们发现，想要“社交化”的公司经常落入4类陷阱。下文将详细介绍这些陷阱，并推荐一些解决方案，帮助管理者有效利用社交工具的优势。

陷阱1：错误认识千禧一代

很多领导者认为，年轻一代“呼吸着社交媒体的空气”，这是某大型保险公司高管的原话。这种对千禧一代生活方式的认知，确实有客观证据支持：很多年轻人热衷于Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat和Reddit这些社交平台，以及数不清的约会网站。因此，管理者通常期待年轻人在组织中做出表率，积极使用内部社交工具。但这个想法是错误的。通过深入访谈和调查，我们发现实际情况恰恰相反。千禧一代其实不大愿意像使用电子表格或PPT一样，在工作中使用“社交工具”。对他们来说，社交媒体是自我表达的空间，主要用于和亲友互动。社交媒体对他们的个人生活不可或缺，但除了领英等职场社交平台之外，基本与工作无关。

造成这种情况的部分原因可能是，千禧一代在进入大学或正式上班之前，可能就已经在社交媒体上混迹多年，但几乎没有接触过职场类的社交工具。他们不愿让这两个世界掺杂在一起，而是希望自己被当作成年人对待。跟老板“加好友”，让他们想到高中时和父母“交朋友”，这让人不舒服。此外，社交媒体带有“非正式”和“私人”的意味。某大型通信公司一位23岁的市场分析师告诉我们：“社交媒体主要是用来和朋友保持联系。如果管理者想让你用社交工具和同事建立联系，或直接和你建立联系，这会感觉很怪，我不喜欢这样。”

大多数我们合作过的管理者都希望，员工使用内部社交工具来非正式地讨论工作，而非私人事务。千禧一代也不想越过这条界限，但他们的困难在于，不知道怎样以“不私人”的方式使用社交工具。

另外，领导者推介内部社交工具的方式也存在问题。几乎每次，我们都在企业内部推介会上听到，高管试图依赖流行的社交媒体，把内部社交工具称作“我们公司的Facebook”或“我们公司的Twitter”。听到管理者这么说，前述保险公司一位22岁的数据分析师问道：“为什么我要在公司用Facebook？我似乎不太想让老板知道我昨晚去了派对。”

在我们的调查中，85%的年轻员工称，自己对工作用途的社交工具存在不适。讽刺的是，90%年龄较大的员工认为，社交工具是与同事沟通的新方式，而且通常很有用。

陷阱2：压制非正式沟通

第二个陷阱与第一个相关。管理者和员工一般都不愿在内部社交工具上透露自己的生活细节，很多企业甚至明令禁止在内部社交工具上讨论与工作无关的话题。但我们发现，让员工积极接受内部社交工具的一个关键因素，恰恰是对同事个人生活的好奇心，各个年龄段和层级的员工都如此。

这种偷窥欲可能乍看有些问题，但我们的研究显示，这其实是一个应当把握的机会，因为它可能让工作中的沟通更顺畅、更有成效。和不熟的人打交道，你经常不知道怎么开场，要请求对方帮忙可能就更难。如果通过观察同事在内部社交工具上的活动，从个人角度对他们有所了解，那么展开对话可能就轻松一些。我们在某大型通信公司进行的研究发现，如果员工采取这种做法，他们从同事那里得到工作相关信息的机会是其他人的三倍。

何塞是这家公司市场部的一名中层管理者，他和我们分享了与同事亚历克斯建立联系的经过：“我是在内部Chatter上加的这个电商部的人。当时他发了一些足球方面的数据，我觉得挺有意思，因为我也喜欢这些。所以我去了他的个人主页，看看他有没有写过关于欧洲杯的东西，然后发现他和另一个市场部的人在讨论一个推广方案。我心里觉得这个方案很棒，于是跟他打了招呼，做了自我介绍。我说我为了看他的足球帖子一直在‘跟踪’他，我们都笑了。然后我说，‘哦，我看到了你们在做的推广方案，能不能给我讲讲，也许我们部门也可以做点类似的东西’。”和我们接触过的其他很多员工一样，何塞是因为个人兴趣接近某个同事，这让他有条件去争取得到工作相关的重要信息。

通过在内部社交工具上观察别人谈论爱好和消遣方式，员工也能知道自己会不会喜欢某个同事。某大型电子商务公司的一位工程师告诉我们，他经常会这样做，对同事做个“快速考察”，看看接近他们是否“安全”。其他人也有这种说法。同事回答问题的方式或开玩笑的风格，都反映出他们是否好打交道，以及是否具备基本的可信任度（即能否安全地与之分享信息）。这很重要，因为请别人帮忙解决问题，等于间接承认你无法独立完成任务。这可能会让你感受到威胁，尤其是如果你担心被认为缺少某类知识或技能的话。

尽管私人、非正式的沟通可能对工作有价值，我们在研究中仍反复观察到这个悖论：吸引员工使用内部社交工具的信息，同样可能抑制他们的积极性。很多员工担心，在社交平台上的互动可能被认为是浪费时间。当看到员工在社交平台上闲聊时，确实有很多管理者担心工作效率受影响。如果想让内部社交工具产生应有的效用，组织和员工都须提升对线上沟通的接受度，在工作和私人两方面都如此。

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陷阱3：忽视学习成果

曾担任惠普CEO的卢·普拉特（Lew Platt）喜欢说：“如果惠普知道自己所知道的，工作成效会是现在的三倍。”我们的研究显示，内部社交工具为员工提供了观察和学习空间。但当我们请超过400名来自不同企业的员工告诉我们，在内部社交平台上学到了什么，对方都是一脸茫然，最常见的回答是“什么也没有”。这是因为，社交媒体上的学习主要是观察他人，让人们不觉得那是学习。

这种学习其实有点偷窥或偷听的成分。研究显示，员工在内部社交工具上大部分时间都在“潜伏”和“观察”，而不是创造内容，如发表帖子、分享信息、制作文件和视频等。我们发现，人们可以通过这种方式获取两类知识：“直接知识”和“元知识（metaknowledge，关于知识的知识）”。

通过观察他人如何解决问题，员工能获得直接知识。莉甘是某大型大气科研机构的IT工程师，她偶然在本部门的社交平台上，看到同事婕米给另一位IT员工布莱特发信息，解答一个语义密钥加密问题。莉甘说：“真高兴我看见了那条信息。婕米解释得特别清楚，让我学到了一招。”无论是偶遇闲聊还是邮件往来，员工经常会分享这类信息。但因为婕米和布莱特是在内部社交平台上互动，莉甘也能看到，并因此意外学到了有用的知识。

与直接知识不同，元知识不是关于如何做某件事，但它能帮助员工找到掌握知识的人或认识专家的人。阿曼达是前述金融服务公司市场部的协调专员，上司让她从一组规模庞大的数据中分析趋势，她不太确定如何设计查询条件。在自己摸索失败后，阿曼达决定登录内部社交工具，看看是否有人上传过相关资料。她没找到有用的资料，但偶然看到市场部的两个同事瑞克和阿莉西亚在讨论这个问题。瑞克推荐阿莉西亚去找数据分析部门的马克，说他知道怎么写脚本。

阿曼达很兴奋，给马克发了一条语音请他帮忙，但没收到回复。第二天她又试了一次，结果依然没有回应。好在瑞克和阿莉西亚的对话不仅让她了解“谁知道什么”，还有“谁认识谁”，这两点都是元知识的重要组成部分。于是阿曼达问瑞克能否居中介绍。瑞克给马克发信息，问能否和阿曼达聊一下脚本的问题，对方马上回信息，让她5分钟后打电话。两人通话后，马克写了脚本。阿曼达估计这帮她省了将近一周时间。

通过观察他人的互动，员工能逐渐收集看似不重要的信息碎片，最终摸索出知识和人脉的分布情况。如科技作者克莱夫·汤普森（Clive Thompson）所指出的，社交媒体有些像点彩派的画：单独的点没有什么意义，但如果退后一步审视整个画幅，你就能看到含义丰富的图像。观察每个点是一个缓慢的过程，这让人们意识不到自己在学习。管理者应在推介内部社交工具时，明确强调知识分享和技能培养的机会，并加强培训和指导，否则员工可能无法充分利用社交工具，甚至放弃使用。

陷阱4：关注错误信息

在内部社交平台上，员工的言论和行动高度透明。这固然有利于协作，但并非所有信息都重要或有用。有时社交工具会让人关注错误数据，并据此采取行动。

再次以前述大气科研机构为例。在一次部门调整后，此前没有交集的IT技术人员要在一起工作。起初，大家默认资历与能力挂钩，遇到问题都请教最资深的同事。为改进团队的知识分享、充分利用每个人掌握的知识和人脉资源，IT负责人引入了内部社交工具。和一般情况一样，员工一开始接受得比较慢，但一段时间后，社交平台上的互动慢慢增加了，人们开始浏览同事间的对话，了解针对各类计算和网络问题提出的解决方案。大家逐渐发现，团队里最年轻的吉尔，其实在某些领域懂得最多，于是开始向她请教。

几个月后，团队里最资深的佩吉辞职了。起初向她求助、咨询的同事，现在似乎不再需要她的意见，这让她很受伤。但同事们很清楚为什么从佩吉转向吉尔——她的信息和帖子满是有用的技术细节。一位员工说：“对于我遇到的问题，吉尔好像真的非常懂。”

IT负责人对佩吉的离开并不遗憾，他认为，社交工具暴露出，她其实并没有大家想象的那么懂技术。现在团队成员都向“最聪明”的人请教，这让他很满意。然而，佩吉离职仅仅两个月后，研究所各部门科学家对IT团队的评分急剧下降。原来，佩吉也许不是团队中最精通技术的，但她掌握的文化和人际关系信息最多。她知道哪些科学家的问题应该优先处理，也了解不同科学家在各自研究中的技术偏好。

由于IT工程师们把“能力”完全等同于“技术知识”，他们无法看到佩吉对团队的价值。为拯救IT团队的满意度评分，负责人加薪30%把佩吉请了回来，并鼓励她和其他同事在内部平台上分享更多样的信息。

在所有我们研究的企业中，可见度最高的信息和知识都被认为是最重要的。如果员工的贡献和优势没有体现在帖子或发言中，他们就可能遭到忽视，组织就无法利用他们的价值。我们的研究成果也再次证明，只有书面记录下来的东西才会被记住。