哈佛商业评论

董事会的主要职责之一，就是为高管制定业绩目标。遗憾的是，这一职责执行起来颇为困难。从2006到2014年，按市值计算的美国1000家最大公司中，几乎所有公司都至少有一次完全改变了CEO的绩效薪酬方案，近60%的公司甚至改变了不止一次。有些情况下，这种改变反映了战略要点的变化，但很多情况是，改变是为了修正这些目标本身带来的问题。

高管业绩目标带来的问题众所周知。多数目标都鼓励短期主义。例如，削减研发经费来增加季度盈利率或每股收益，可能会牺牲企业推出创新产品和服务的能力。管理者也可以钻业绩指标的空子，比如低报预算和预期业绩，给自己制定容易达成的目标。有些高管会通过加快确认收入或推迟可酌情处理的支出，来操纵业绩数字。

公司应有的激励结构应该能让高管创造实际价值，而非通过钻系统空子来更容易实现目标。我们之中的两位作者参与的新研究找到了改善方法（详见边栏《关于本研究》）。该研究分析了15年里超过900家美国大企业的股东委托书，检视了高管行为和公司表现之间的联系。我们依据其研究结果发现了设计薪酬方案的4大原则，这会鼓励管理者创造可持续的真正价值。

原则1

使用多个标准

很多公司愿意为高管制定简单标准，按照他们眼中能评估多种行为的某一指标衡量业绩。其逻辑是：如果CEO只聚焦于一项指标，那么其做出的每个决定都能加强该指标，因此，你只须选出一项能达成理想结果的指标就可以了。我们发现，很多公司都笃信这一逻辑。当公司决定改变CEO业绩标准时，40%的情况是，他们不过换了另一项单一指标。

然而，即使包含很多不同内容的指标，如果只独立使用，也会失灵。以很多公司都使用的EPS（每股收益）指标为例，如果战略选择能提高EPS但对收入增长无益，以EPS为目标的CEO往往会选择该战略，来增大自己获得奖励的几率。

如果你制定多重标准——比如EPS和收入增长、推出新产品和研发投资水平（占销售比例），就能避免以上问题。在需要兼顾多个任务的情况下，高管很难投机取巧，而且随着目标数量的增加，难度越高，因为高管不可能有时间钻空子。实际上，我们的数据也显示：为了获得奖金必须达成多重目标的高管，完成某目标和不达标的几率相同。从统计上看，这是在没有投机取巧的情况下，应该出现的结果。对比之下，从统计上看，高管在多数时候很难超额完成目标。如果出现这种情况，他们很可能在制定目标时做了手脚。      

目标中一定要有和收入完全相关的内容，因为收入目标很难捏造。与利润降低10%相比，收入降低10%很难通过对销售数字做手脚来遮掩。比如，如果你公司收入为1亿美元，总成本为9000万美元（可简单假设为固定成本）。10%的利润下降就是100万美元，因此你只需要找到1%的额外销售增长来填补亏空。但如果为了掩盖10%的销售下跌，就必须要找到1000万美元的额外销售增长。                   

对于高管而言，控制成本也要比控制收入更容易。消费者对减价或加价的反应本质上具有不确定性，需要一定时间才能看出端倪。但降低成本通常能够调整和校准，保证收益（和EPS）满足理想目标。当高管为了追求EPS目标时，更容易聚焦于调整以下成本：研发和销售、一般和管理费用（SG&A）。

当你制定多重目标时，要保证目标之间不要联系过于紧密。例如，不要同时选择收益和EPS作为关键指标，因为达成这两个目标的难度，和只达成EPS并无太大差异。更好的目标组合是现金流增长和EPS，或者收入增长和收益。

选择目标没有什么秘诀，归根结底是要让指标反映出企业的战略目标。一条放之四海而皆准的规则是：制定3到5个目标，因为如果只有2个目标，还是让高管有可乘之机，而超过5个目标，则会让组织陷入迷茫、失去方向。

原则2

稳步增加奖励，调控风险

大多公司中，高管的业绩奖励增幅并不均匀。高管在达到最低业绩标准门槛之前通常没有奖励；然而一旦他们达成了某一目标，获得奖励便会陡然上升，然后奖励增长速度就开始变慢。以美国某大型科技公司2017年股东委托书中的激励制度为例。CEO获得奖励的最低门槛是营业收入达到2.95亿美元，此时他能够获得一半奖励。他的奖励增加很快，直到营业收入达到3.28亿美元，此时他能拿到全额奖励。超过这一目标后，奖励增长速度大幅放缓。（详见图表《业绩计划中隐藏的阻碍因素》）

这种薪酬结构鼓励虚报业绩，CEO没有动力超越目标，因为额外业绩增长对其奖励的影响越来越小。数据也论证了这点：当奖励增速在超额完成目标后放缓时，CEO倾向于刚刚达标，很少会超额完成目标。

因此，我们建议董事会稳步增加业绩奖励。如果公司能这样做，实际结果就不会围着既定目标打转。当然，你不也希望鼓励高管冒额外风险来获得越来越高的奖励，因此应该为奖励业绩设置最高限额。但一定要说明设立最高限额的原因。

董事会还应保证奖励增长速度能反映出既定目标的风险性。例如，EPS和收益回报相关的目标可以通过增加企业的杠杆来达成（比如回购股票）。为了遏制这种行为，如果企业的资本结构日益薄弱，或在业绩周期中其他风险因素提高，那么董事会应该调低对这些指标的奖励。整体薪酬计划及其反映出的潜在战略，必须能显示出公司愿意承担的风险。

例如，一位银行CEO的股东权益回报率（ROE）应该调整到银行保持的资本水平。如果资本比率是12%，那么达到10%的ROE可能比资本比例是15%时容易。因此，当资本比率下降时，目标应该逐渐上升。

原则3

奖励与竞争对手对标的业绩

多数薪酬方案设定的都是绝对目标，这意味着CEO必须达到特定数字指标才能得到奖励。实际上，过去10年里，使用绝对目标变得越来越普遍。2006年，CEO的82%奖励和89%的C级高管奖励都与绝对目标挂钩；到2014年这两个数字分别上升到93%和98%。

诚然，这种方法十分简单。董事会只须利用分析师的预测来决定目标，CEO就会有为之努力的清晰数字。如果你觉得这样太过粗放，下次可以拜访一位高管的办公室，看看他桌子上有没有一个正在记录公司股价的收报机。

但绝对目标不一定说明公司业绩好。比如，董事会决定，2%的收入增长是适当的目标。在这一绝对指标下，在行业增长7%的前提下，取得2%收入增长的CEO也会得到奖励；而在行业缩水3%前提下，取得1.5%增长的CEO却无法获得奖励，尽管显然后者业绩更出色。

如果制定相对目标，董事会能够完全避免此类问题。相对目标也能增大操纵结果的难度，因为对标公司的业绩直到最后结果出来时才能知道，一般距离盘点业绩只有数周或数月。那时高管不可能来得及操纵数字。因此，战胜竞争对手的最佳方法，就是继续努力提高公司业绩。研究也证明了这点：设立相对目标时，公司业绩要么较之略高，要么略低，这才是没有造假的正常结果。

绝对目标让管理者停留在舒适区，聚焦他们更容易控制的事物，比如研发投入、SG&A费用，或签下一大笔合同。除此之外，他们再无动力顾及其他。相对指标则能让高管向外看：为了超越竞争对手，高管必须研究对手并寻找创造差异化定位的方式。尽管聚焦竞争对手可能存在风险，让有些公司过于依赖对标，但由于至少其中有一家对手在创新，可以抵消风险。如果CEO希望完成合同中的相对目标，不能仅仅复制这些创新，必须创造与之不同的优势才行。

制定相对目标时，你须考虑周全，究竟需要对标哪些竞争对手。选择这一组竞争对手的依据是公司的战略。如果公司是成熟行业中的大企业，就应对标其最大的竞争对手。如果公司正在扩张期，志在进入新领域作为其核心战略，就应该对标行业中规模较小、较新的公司。最佳组合是超过一两家（如果太少，CEO对标会太容易），少于10家（竞争对手的表现必须被整合为一个数字作为对比）。      

当然，对标企业的确切数字取决于业内有多少家上市公司，无论公司规模大小，只要能根据你的公司差异，调整相应标准即可。例如，如果你是对标大型集团的小企业，可以选择某方面细化的标准来比较结果，或者估算出你所在部门要比较该公司多少比例的业绩。

原则4

计入非财务目标

我们最后一条建议是，在CEO业绩合同内也要包含与销售和利润不直接相关的目标。尽管本文参考的研究并没有明确衡量非财务目标的重要性，但显然达成很多非财务目标很难有捷径可循。首先，非财务目标决策结果需要相当长的时间才能显现，例如对员工培训的投入可能短期内并不会对员工生产率产生影响。此外，很多非财务指标，比如品牌、美誉度和可持续性排名，都由第三方机构评定，管理者很难掣肘。

你须考虑哪些指标？顾客和员工满意度指标（往往由大规模测评决定）价值很高，因为它们往往能为组织战略长期可行性提供第一手资料。如果顾客和员工对公司的核心价值主张反应冷淡，那么保持收入增长和利润或保持员工敬业度就比较困难。例如，阿拉斯加航空公司会衡量CEO的顾客满意度；金宝汤也将员工敬业度作为CEO考核指标；Visa将高管的个人业绩与“深度伙伴关系”和“员工之选”挂钩。

我们认为，每个董事会都要考虑的指标是：CEO对公司价值观的尊重和落实情况。如果高管自己都无法践行公司价值观，那么就不要指望组织中其他人会落实，势必对绩效产生严重影响。

可能对践行价值观最有效的衡量方法是通过同侪、直接下属、董事会成员、关键客户、外部合作方以及其他公司利益相关方进行360度测评。ScottsMiracle-Gro的2017年股东委托书中提到，公司根据“对团队建设、践行公司文化和个人成长发展等有效领导力品质的客观评价”，将高管的奖励乘以评估系数。

最后，环境、社会和治理等方面的目标也在很多董事会的考虑范围内。在很多公司中，短期ESG目标和长期财务目标之间有很强的关联。例如，如果CEO以环保出名，那么这一形象可能会改善顾客忠诚度和提高溢价。这种情况下，将部分奖励与ESG挂钩很容易激励CEO着眼长期。但薪酬委员会应该对风险保持警惕——CEO可能会篡改ESG指标，让自己超额完成任务，以便在无法完成财务指标的情况下拿到奖金。

按照上述4原则制定薪酬计划，对董事会而言绝非易事。董事须讨论多重指标（财务及非财务），让它们与公司的战略和价值观保持一致，根据公司的风险容忍度调整指标，然后选择适当的参照对标企业。但这些原则是董事会的终极目标。如果董事会利用薪酬计划作为改进公司竞争战略和风险控制的方式，就更理想了。这样做不仅在沟通战略和制定管理层薪酬上更有效，而且能保证高管按照正确目标执行工作。记住：目标如何，高管就会如何做。因此制定正确的目标非常重要。（刘铮筝 | 译   刘筱薇 | 校   钮键军 | 编辑）

拉达克里希南·高普兰是圣路易斯华盛顿大学奥林商学院教授。约翰·霍恩是奥林商学院高级讲师。托德·米尔布恩是奥林商学院副院长及Hubert C. & Dorothy R. Moog金融学教席教授。