哈佛商业评论

凯瑟琳是一家全球金融服务公司的HR高管，她对自己发掘人才的能力很自豪。团队中一名副总裁几次给她留下了深刻印象，于是她推荐对方到另一部门承担更有挑战性的职务。几个月后，凯瑟琳听说他在新岗位上遭遇困难，于是约了对方。“你知道，这件事也有我的份，对吧？”她说，“我押上了自己的声誉，但我完全不知道你干得怎么样、需不需要帮助和支援。”对方保证有消息都告诉她，但之后联系又中断了。凯瑟琳知道，他对公司、对她的热情都已消退。再次见面时，凯瑟琳告诉对方，她不能再当他的担保人了。

玛利亚是一家美国医疗公司的管理者，受邀参加一个高潜力女性辅导项目。她本期待能得到指导，有助于自己的发展，但分配给她的导师，是一位担任公司副总裁的内科医生，对她的职业发展兴趣不大，而是向项目参与者介绍了她的职业经历，并只给同为医学博士的参与者提供建议。最后，玛利亚只得向原先的盟友寻求支持。“不是所有领导者都懂得支持员工的职业发展。”她说。

马克·麦克莱恩（Mark McLane）是一名公开的同性恋者，2003年时在惠而浦公司担任创新顾问。他受邀参与公司的多元化委员会，该委员会由当时的COO杰夫·菲蒂格（Jeff Fettig）负责。麦克莱恩表现出色，随后在2004年竞聘密歇根州西南部的非营利组织Council for World Class Communities的职位，该机构致力于促进以非裔美国人为主的本顿港（Benton Harbor，惠而浦总部所在地）的经济和社会发展。菲蒂格支持麦克莱恩竞聘，并说服CEO大卫·威特万（David Whitwam）任命麦克莱恩为公司多元化事务负责人，帮助他成为这家非营利组织的外部执委。同年，菲蒂格就任CEO，并给了门生一项新任务：促进公司的全球高级管理团队性别平衡。麦克莱恩制定了一个4年计划，据此调整惠而浦的招聘策略。“马克不仅把握住了公司在关键领域的愿景，还在实践中起到了关键作用。”菲蒂格说。

在公司外，麦克莱恩也是菲蒂格的有力支持者。菲蒂格是当地男孩女孩俱乐部的理事，他认为这个非营利组织将对本顿港成为“世界级社区”起到关键作用，且可能有助于惠而浦的招聘和本地人才培养。麦克莱恩加入俱乐部理事会，并在菲蒂格的指导下，于6个月后担任了主席。麦克莱恩推动改革，使该组织从负债12.5万美元转为盈余50万美元，一年内成员接近翻倍。“如果有人相信你、给你机会，你就有义务加倍努力。”麦克莱恩说。

师徒关系的规则

上面这些例子显示，当担保人和门生都受益，师徒关系是最有效的。在凯瑟琳的例子中（她为保护公司声誉而要求匿名），那位副总裁根本没有表现出沟通的意愿，更别说拿出期待中的业绩，因此凯瑟琳不得不切断关系。在玛利亚的例子中（她仍与曾分配给她的导师一起工作，因此要求匿名），她发现那位年长女性不够理解成功师徒关系中付出与回报的平衡。与此不同，菲蒂格和麦克莱恩携手合作，努力达成惠而浦在商业和领导社区两方面的目标。

良好的师徒关系能帮助年轻人才快速进入高层，同时显著扩展领导团队的覆盖面和影响力。但这要求担保人和门生认识到，双方关系必须是互利、双赢的。

我们最近的研究证实了这一点。我们在美国全国范围内进行了3次调查，涉及近4000名大公司员工；邀请超过60名企业副总裁和高级副总裁参与焦点小组；采访近20名《财富》500强公司高管。我们发现，理想的担保人不只担当导师的角色。他们不仅给予指导，也提供实际支持；不仅描述愿景，更提供实现愿景的手段。这些担保人在出色的年轻同事身上押注，为他们提供帮助。而最成功的门生则认识到，必须靠持续的优异表现和忠诚赢得担保。

我们反复听到企业CEO和高管说，如果没有强有力的担保人和忠诚的门生，他们不会来到今天的位置。一家《财富》500强企业的CEO生动地说明了这一点。在面试高管候选人时他总会问：“你手下有多少人？如果我让你去干一件难度极高的工作，需要7个地方公司和5个部门协同，有多少人欠你人情、能够帮你？”他告诉我们：“手下没人的人，我完全没兴趣。”

无论职位如何，你应该一直留意寻找和维持担保关系。安永的一位高级合伙人临近退休时才终于意识到，自己没有“更新”担保人资源。“我一直想进入董事会，开辟第二职业生涯，但现在才意识到，进入董事会完全仰赖担保人，”她说，“这种位置不是能申请到的，你得被人相中才行。”同时，年轻高管也应该早点开始培养门生。通用电气公司退伍军人部门负责人克里斯·乌尔鲍尔（Kris Urbauer）坦承，为实现CEO杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）的目标，让公司成为退伍军人的理想雇主，她必须培养一批精明强干的手下。“所有人都看着我的表现，所以我需要忠心耿耿的帮手。”她告诉我们。

我们第一篇探讨职场师徒关系的文章《担保人效应》（“The Sponsor Effect”，系《哈佛商业评论》2011年推出的报告）指出，担保人在几乎所有方面都会对员工职业生涯产生影响，帮助其得到更多升职加薪机会、在工作中获得满足感。但在接受我们调查的职场人士中，只有19%的男性和13%的女性称自己有担保人。将担保人作为职业发展的杠杆，这一观念有时不被理解，有时被认为充满风险。有些公司主动推行担保人文化或制度，最好的结果也是喜忧参半：领导者无法令人信服地为他们不了解的职场新星背书，而被分配到担保人的初级员工不清楚自己能贡献什么，或无法完成任务。

为更好地了解职场师徒关系，我们发起了第二轮研究。借助“担保人效应2.0”项目，我们分析了师徒双方的付出和回报：门生如何吸引、维系、利用担保人，从而获得职业提升，以及担保人如何利用师徒关系来扩大影响力、扩展技能、构建人际网络并展现领导力。

担保人的角色

担保人具体会做什么？根据我们的研究，基本上有两件事：以自身名誉为门生作担保；采取行动帮助门生得到提拔。好的担保人会帮助你做好准备面试关键职位、劝说负责人选择你，并对你的表现进行指导。当你站上舞台，担保人会让你成为关注点，使所有人注意你的能力和潜力。如果你犯了错误，或周围人对你有敌意，担保人会施以援手（至少第一次会这样）。毕竟，门生（protégé）一词的原意就是“被保护者”。

我们询问管理者对担保人的期望，74%受访者希望担保人提供真实反馈，尤其是给出具体建议，帮助他们弥补技能和经验短板。其他常见回答包括“对培养领导者气质和行为方式给出建议”（59%）“在组织内部提供亮相机会”（49%）“定义职业目标”（44%）“给予支持和保护”（41%）。

不过，担保人支持门生的力度因人而异。西门子公司的一位高管告诉我们，她的担保一定要以对方的能力为基础，否则容易被认为是偏心。“如果你这次搞砸了，我可能会帮忙；但如果你一直没有起色，我只能走开。”她说。

相反，伟凯律师事务所（White & Case）的合伙人、税务律师吉姆·海登（Jim Hayden）始终支持门生索梅拉·霍卡尔（Someera Khokhar）。当霍卡尔与另一位合伙人发生冲突，海登介入调和；当长期客户对与这位普通律师合作表示异议，海登为霍卡尔的能力作担保。无论隐蔽还是明显，海登一直支持霍卡尔，确保她能成功，最终帮助她成为合伙人。“每次我有需要，他或是自己出面，或是用他的影响力，总能帮我把事情办成。”霍卡尔说。

门生的角色

对于门生该为担保人做什么，了解的人就比较少了。我们的调查显示，最重要的两点是表达信任和证明忠诚（61%的受访者同意第一点，49%的受访者同意第二点）。当我们问及潜在担保人时，62%受访者认为，门生应“承担责任、自我导向”；39%认为门生应“做到110%”；34%认为门生应“具备与我不同的技能和视角”。一位受访者这样总结道：“如果门生不尽一切努力，证明担保人支持他是明智的，他就是在浪费担保人的时间。”

埃德·加斯顿（Ed Gadsden）是辉瑞制药首席多元官（chief diversity officer），他强调，门生应及时让担保人了解关键进展、重要谈话、圈外支持者等情况。加斯顿记得他与已故的担保人、法学学者、美国联邦法官莱昂·希金博萨（Leon Higginbotham）的一次对话。他问希金博萨，从他们的关系中得到了什么。希金博萨说：“你跟我一点也不一样。交往圈子、所见所闻，都和我不一样。你拥有我没有的视角。”如今，加斯顿也希望自己的门生有这种特质。

几位成功的门生提到帮助担保人实现愿景（马克·麦克莱恩就是例子）。一家大型政府业务承包商的一位团队领导是退伍军人，他的一位老板目标很宏大，但需要大量具体技术手段。“我能看出来他想往哪走，而我不会说‘这肯定办不到’，而是‘是，长官’，”他告诉我们，“我能找到解决方案，他很欣赏这一点。我们一起做出了成绩，在职业上都得到快速提升。”

建立关系

大多数担保人培养门生并非为自己的利益，而是因为“想做正确的事”，并从中得到满足感。“通过把我拥有的传递给他人，我希望报答那些帮助我走到今天的人。”思科首席人才官安玛丽·尼尔（Annmarie Neal）说。

领导者只会把时间、注意力和人际关系资源投入到真正出众的人才身上。凯瑟琳告诉我们，那位副总裁吸引了她的注意力，是因为“他是那种人，你把他关在一个房间里，他能想出惊人的创意”。担保人也会选择那些特别渴望支持的人。辛西娅·里维拉（Cynthia Rivera）是房地美公司多元化事务的资深专家，她说：“门生必须证明，他们能最大限度利用我给予的东西。”

此外，虽然很多担保人青睐与自己互补的门生，他们也愿意支持价值观、思维方式和背景相似的人。“对我来说，选择和谁走得近，种族和性别通常是基础因素，因为在科技行业，有多元文化背景的女性领导者太少了，”英特尔首席多元官罗萨琳·哈德奈尔（Rosalind Hudnell）说，“我在她们身上、在她们遇到的挑战中看到自己，因此能以别人做不到的方式帮助她们。”

年轻管理者同样应慎重选择担保人，且应采取主动。一位IT从业者指出了一个常见错误。“我很擅长搭建业务，也有很多支持者，但我总有那种‘小心低调没大错’的典型东方式思维，”他说，“老板不得不把我叫到一边说，如果我不主动促使她成为担保人，那我最多也就是高级经理。”

最成功的门生不满足于只有一位担保人。在整个职业生涯中，他们都会留意寻找符合他们价值观或重视他们优势的领导者（在我们对门生的调查中，最重视这两点的受访者分别占45%和43%）。他们会关注风格与自己互补的领导者，如为目光远大的领导者提供实践手段，或为习惯协作的领导者提供推动力。他们也会寻找可能从自己的关系网和专业技能中获益的领导者。

此外，成功的门生总会主动寻求个人发展指导、反馈和拓展任务。一位从业26年的副总裁记得自己曾不断要求上司让她承担更多职责。“担保人没有透视眼，”她说，“如果你想在组织中成长，就必须先主动说出来，然后才有机会认识人和得到职位。”

辛西娅·里维拉记得，在职场生涯早期，她曾要求与公司执行副总裁见面。对方的助理坚持问她的目的，她说是私人的事情。在面谈中，她简述自己的履历和发展规划，请副总裁对她需要的技能和经验提出建议。“寻求反馈，而不是要求职位，”里维拉建议，“不要走进去炫耀简历。”这个策略成功了：谈话结束时，她得到了一位担保人。

女性似乎尤其不愿采取主动。“女性不大愿意为自己说话。”房地美高级副总裁苏巴·巴里（Subha Barry）说。此前在美林工作时，巴里采取了不同策略。她请3位女性同事（由不同领导分管）每月一次共进午餐，交流工作情况。在相互了解的基础上，她们可以把彼此介绍到各自的圈子里。“女性谈论彼此的情况时，口才可以变得很好，”巴里指出，“所以当老板遇到什么问题时，我也许就可以说，‘我的同事丽萨正在做这方面的工作，她有些很不错的想法，你应该和她聊聊’。”这个策略相当成功，最终让巴里和她的“午餐盟友”都在本公司或其他公司得到了C级高管职位。

调查参与者还提出了其他几个争取担保人的方法。其中最主要的是，凡事先说“好”：当被分配给有挑战性的任务时，要先表现出热情的态度。其他还包括引入新业务、让潜在担保人得到内幕消息、帮助担保人开发产品或服务等。

维持关系

赢得担保人只是开始。师徒关系必须时时维护、定期更新——这是门生的任务。成功的门生能认识到，维持担保关系其实和赢得担保人很相似：都需要完成任务、拿出卓越表现，并帮助担保人推进大目标。无论是面谈还是通过电话、邮件，他们都很重视定期沟通。他们会寻找机会建立纽带，也会设法支持担保人热爱的事业，并在组织之外帮助他们创造持久价值。

门生也可以自己成为担保人，从而加强与担保人的关系。教育和培养人才，可能是领导能力的最佳体现。简柏特（Genpact）CEO提亚加拉詹（Tyagarajan）就是一个很好的例子。在作为前CEO普拉莫德·巴欣（Pramod Bhasin）门生的17年中，他从零开始打造了非常成功的团队，充分证明了自己。“我需要找来有专业能力和思想的人，让他们接受我的愿景，这样他们才愿意从事看起来不起眼的工作，并像经营自己的生意一样投入，”他回忆道，“我能够吸引大人物，让他们兴奋，并保持兴奋。这是我事业发展的一个主要推动力。”（王晨 | 译   蒋荟蓉 | 校   万艳 | 编辑）

马克·麦克莱恩现在是博思艾伦（Booz Allen Hamilton）多元化事务负责人，他也很注意培养自己的门生。他最近力主提拔一名手下，而对方也施以回报，让组织的各个部门听到麦克莱恩的心声。“他宣传的不仅是我带来的那些数字变化，更包括我推动的文化变革，”麦克莱恩说，“我会继续对他投入资源，因为他把我的使命带到了新的高度，这是我们之前都未曾预料的。”

西尔维娅·休莱特是Center for Work-Life Policy和SA HewlettAssociates的创始人、总裁，同时在67家跨国企业合作组建的Hidden Brain Drain担任主席。梅琳达·马歇尔是Center for Work-Life Policy高级研究员。劳拉·舍尔宾是Centerfor Work-Life Policy高级副总裁、研究负责人。