一边把车开进停车场。停车场旁边是鲍德温农场东岸配送中心。
农场COO格蕾琴·卡斯勒看了看外面大块的积雪。
“那最有名的是什么呢？”她开玩笑地说。
格蕾琴知道韦恩是从北卡罗来纳州调过来管理这个配送中心的。波茨维尔不是不适合居住，但他们两人的家都不在这里。她当天早晨才从鲍德温农场总部所在地萨克拉门托飞到匹兹堡。眼下她跟韦恩一同走向仓库大门，虽然身上穿着滑雪时穿的大衣，却还是冷得发抖。
仓库里的工人正在给生菜打包准备配送。看到这一片忙碌的景象，格蕾琴很高兴。东岸配送中心（East Coast distribution center，简称ECDC）最近一直是她心上的一块石头。鲍德温农场始创于1993年，创始人就是现在的联席CEO特洛伊和肖恩两兄弟。兄弟两人希望进一步渗透东岸有机食品市场，两年前依照格蕾琴的指导开设了这一处配送中心。这一举动的一个主要目标是避免公司最成功的产品——有机免洗生菜在当地脱销。
以往东岸零售商下订单后通常要等10到15天，生菜产品才能从加利福尼亚送到店铺。这样的时间延迟让客户难以准确预测，许多店铺在生菜卖光之前的5天左右才意识到需要补货。但这些店铺宁愿让货架空着，因为假如订货太多，最终就不得不把未能售出的生菜扔掉。
ECDC建立后，鲍德温可以在这个配送中心储备足量的生菜，供客户少量订购，在加利福尼亚的大宗订单送达之前不至于断货。如果客户多出一些钱，ECDC甚至可以提供次日送达服务，不必像西岸订单一样要它们自行派车去运输生菜。
但ECDC没能实现最初的绩效目标，反而在亏钱，去年亏损170万美元。根据格蕾琴团队最初的预测，ECDC的销量增加后可以抵销运营成本，但客户订单并未增加，反而使得客户从西岸订购生菜的数量减少。而且，因为ECDC的订单规模较小，鲍德温农场的卡车出发时经常空着一半空间。
韦恩带着格蕾琴走了一圈，让她看了生菜冷藏系统的一些升级。
“CEO兄弟俩还在提议要把我们这里关掉吗？”韦恩尽量若无其事地问。格蕾琴看得出他很紧张。韦恩答应来鲍德温工作，是出于对有机标签的信念，而且知道有机产品在东岸有巨大的发展空间。可是食品配送商圈子太小，公司成败和他的名声直接挂钩。与格蕾琴一样，他也不愿意跟失败的投资扯上关系。
“是讨论过这个，但我觉得他们俩都还没决定。”格蕾琴说。
“我们只是需要再多一些时间。两年不足以改变客户的采购习惯。你知道的。”
格蕾琴点点头。
“而且我们还在想办法从运营上弥补一些缺陷。”韦恩说。运输是一大痛点，由于送货量小，而且要送货给地处偏远的客户，高昂的汽油成本令ECDC苦不堪言。
“肖恩和特洛伊应该亲自来送几次货，跟客户聊聊，”韦恩说，“他们会看到财务报表没反映出来的东西——我们在与客户建立牢固的关系。”
“他们在这方面花的时间太多了，尤其是肖恩。”格蕾琴说。这是格蕾琴最烦心的一件事。前一年公司销售额达到6亿美元，ECDC只占其中不到5%。格蕾琴理解这笔投资应当关注，但两位CEO明明有更重要的事情要关心，却被此事分散了注意力。
“你至少要跟Better Food公司的柯特聊聊。他知道我们有麻烦了。”韦恩说。
“我打电话找了他一个礼拜了。”格蕾琴说。Better Food连锁店是公司在东岸的一个大客户。负责产品采购的柯特·康威一直支持ECDC，极力劝说鲍德温CEO，强调ECDC能给客户和农场都带来好处。
“我们不想办法帮助东岸客户，他们就会投向我们的竞争对手，不管对手搞不搞有机产品。”韦恩说。他说得对。即使鲍德温农场在有机生菜品类中所占的市场份额超过一半，但割让货架空间依然会带来难以承受的损失。像Better Food这样的零售商，假如转向其他进货更方便的品牌，几乎不可能再争取回来。而且，鲍德温还希望向东岸客户推荐切片苹果等其他新的有机产品，因此必须保持能及时填满商店货架的好信誉。
“我到了机场会给柯特打电话的。”格蕾琴说。
新方向
回到加利福尼亚，格蕾琴看着窗外的菜地。这是几年来最好的一个生长季。公司期望今年销售额达到7.5亿美元，这个目标看似切实可行，但必须控制好成本。格蕾琴望着田间的工人，想着有多少人是靠鲍德温农场吃饭。假如放任农场利润下滑，可能很多人都会丢掉饭碗。
肖恩·鲍德温轻轻叩门：“你在发什么呆呢？”
格蕾琴转过身。她从宾夕法尼亚回来之后第一次见肖恩。他问了韦恩的情况。
“他很担心我们要把那边关闭。他想要更多的时间来证明ECDC的价值。”
“我们知道那边有价值，只是不赚钱，”肖恩说，“周末的时候我考虑过了，我们可能需要把ECDC导向新的方向。虽然有韦恩坐镇，我们的物流也还是够呛。我们应该另找更擅长这方面的人才合作。”
“这可不叫新方向。”格蕾琴说。ECDC最初的改良是与康涅狄格州某批发商合作。对方公司让鲍德温与其共用冷藏设备、追踪系统和货运网络。然而两家公司的库存系统和客户服务理念不匹配。
“我们这次换个方式。跟WholeCo的沟通怎么样了？”肖恩问。WholeCo是新泽西一家大型食品杂货包装及分销商，以货车规模和物流专业能力著称。
“我还在联系，不过你知道，那家公司跟我们很不一样。”格蕾琴说。
肖恩和特洛伊18年前开创公司，亲自种植生菜，开着小货车去卖。有机食品在当时是个利基市场，在旧金山地区发展不错，很快扩展到其他地方，现在成为了巨大的增长型市场。
“可以的，”肖恩说，“我们了解生菜及其种植，他们了解运输和物流。”
“但跟其他公司合作会增加产品污染和变质的风险。这也是我们设立ECDC的一个原因：控制风险。接触我们产品的人越少越好。”格蕾琴提醒。
“这种风险可以控制。另外，我们已经从失败中获得了教训。WholeCo可以的。”肖恩说。
“你知道特洛伊会反对的。”格蕾琴说。
“他什么都反对。”肖恩答道。
关闭配送中心
格蕾琴坐在肖恩和特洛伊办公室的皮沙发上。兄弟两人从一开始就在一起办公，早些年是因为总公司地方太小，现在只是出于习惯。
“肖恩跟我说了和WholeCo合作的主意。”特洛伊直截了当地说。他不如肖恩那么有耐心，不过兄弟俩都经常匆忙采取行动。“我觉得现在该止损了。ECDC的表现不如预期。”他说。
“格蕾琴分析过了，”肖恩插嘴道，“现在关闭ECDC只能收回初始投资的25%，而且我们签了5年租约，可能会产生违约金。”
格蕾琴点头：“另外我们还会让现在正在使用ECDC服务的客户困扰。我回来之前跟柯特·康威聊了聊，他说了一些ECDC应该继续开下去的理由。他说，Better Food还无法很好地预测其需求，公司不断增长，预测变得很困难，所以目前他们只会少量订购。但这种情况会改变，会向好的方向发展，因为我们的销售员会让他们了解如何最大限度地利用ECDC。等到需求量上升的时候，我们一定要继续提供服务。韦恩说，他听到其他客户也是这么说的。”
特洛伊摇头：“但柯特和韦恩或者其他什么人能肯定那是什么时候吗？我们为严重亏损的配送中心浪费资源，这种情况还要持续多久？”
特洛伊夸张的说法让肖恩笑了出来。“我们这样做是为了尽力让更多的人能够买到有机食品。只要能收回成本，投资就是值得的。”
格蕾琴知道两人都同意这一点。虽然理想状况是配送中心能盈利，但兄弟两人还是希望让客户满意，卖出更多的有机产品。可是，ECDC还远远不能收回成本。
“我就是不知道这样行不行。”特洛伊说。
两人转向格蕾琴。她常常担任仲裁，且乐于仲裁。
“你怎么看？”特洛伊问，“你能给我们一个答案吗？”
“现在还不能。”格蕾琴说。
“什么时候能？”两人异口同声问道。
格蕾琴知道他们想听怎样的回答，“明天上午我会给你们提案。”
鲍德温家的人即使面对重大决定也喜欢迅速行动。
该决定了
当晚回家的路上，格蕾琴回想着与兄弟两人的对话。她习惯帮肖恩和特洛伊解决分歧，但这次她被难住了。韦恩在波茨维尔说的话很有说服力。他说，ECDC让鲍德温与客户紧密联系，对长期发展有益无害。柯特更是强调了这一点。然而物流毕竟不是鲍德温的强项。
格蕾琴把车开上88号公路，想着ECDC这一步是不是太急了。她喜欢鲍德温兄弟在公司设定的创业型快节奏，这正是她选择在这里工作的一大原因，但有时候节奏太快，决定难免太草率。ECDC毛利率太低，加上日常开销和汽油成本，不太可能迅速开始盈利。
格蕾琴的车经过了一家上个月新开的有机农场，她想起韦恩提出的建议：让ECDC成为加利福尼亚其他有机作物种植者的枢纽。在帮助其他种植者接触东岸大零售商的同时，ECDC也不必再空着一半货车空间出发，还可以将更多有机食品带给更多人。可是，发展那样的枢纽可能要花几年时间，格蕾琴不知道肖恩和特洛伊还有没有那种耐心。
当晚哄孩子睡觉之后，格蕾琴打开电脑，开始写邮件，收件人是肖恩和特洛伊，主题是“ECDC”。她了解这对兄弟，他们今晚就会急着看她如何回答。
威廉·萨尔曼是哈佛商学院工商管理学教授、对外关系高级副院长。艾莉森·维根费尔德是哈佛商学院加利福尼亚研究中心执行主任。
《哈佛商业评论》改编的案例研究，展示现实中管理者面临的困境，并提供专家意见。本文改编自哈佛商学院案例研究“乡土农场”（Earthbound Farm，案例编号807061），作者是威廉·萨尔曼和艾莉森·维根费尔德，可访问hbr.org阅读原文。
“如果我们不想办法为东岸客户提供帮助，他们就会转向我们的竞争对手，不管对手搞不搞有机食品。”
“我们为严重亏损的配送中心浪费资源，这种情况还要持续多久？”（蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 万艳 | 编辑）
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