哈佛商业评论

我非常不喜欢“A级员工”这样的词汇。这里面隐含的意思是，通过打分评级，可以决定谁最适合某个职位。1998年到2012年，我在奈飞（Netflix）担任首席人才官。人们常常问我，奈飞如何做到只雇用A级员工。我说，“有一个秘密岛屿，住的都是A级员工，只有少数人知道它在哪儿。”

帕蒂·麦科德（Patty McCord） | 文  

牛文静 | 译   王晨 | 校   时青靖| 编辑

说实话，一家公司所谓的A级员工到了另一家，可能就变成了B级员工。成功没有公式可循。因为表现不佳被奈飞辞退的员工到其他公司后大展宏图的大有人在。

选贤任能并非考察这个人能不能“适应公司文化”。多数人所谓的“适应公司文化”指的是愿意和这人下班后喝一杯。但任何性格的人都可能出色完成工作。如果按照这种误导性战略招人，很可能会让公司缺乏多样性，因为大部分人都喜欢和自己背景相同的人交往。

选贤任能是要发现良配，最终人选可能出乎你的意料。以安东尼·帕克为例。从简历上看，他并非硅谷公司的首选。他在亚利桑那州的一家银行工作，是一位“程序设计员”，而不是“软件开发工程师”。同时，他也有些沉默寡言。我们请他来面试，是因为他在业余时间开发了一款奈飞优化版应用程序，并发布到个人网站上。面试持续了一天，所有人都很喜爱他。结束前他来到我的办公室，我告诉他奈飞将聘用他。他看上去很激动，我问他“你还好吧”，他说，“我马上就要一边拿高薪一边做自己喜爱的事情了！”我当时很想知道他将如何融入所在的“超能”团队。希望他不会累垮。

几个月后，我和他们的团队开会。大家正在就一个问题争论，安东尼忽然开口，“我能说说吗？”大家瞬间安静了，因为安东尼平时不怎么发言，但当他发言后，说得非常棒。大家都在思忖，“该死，我怎么没想到？”现在安东尼已经是公司的副总裁了。他的经历证明，企业能适应多种员工风格。

在本文中，我会分享自己在奈飞14年选贤任能，之后在文化和领导力方面做咨询的经验。在此过程中，我需要透过简历，探究每个人的本质，在招聘过程中和用人部门经理合作，像对待合伙人那样对待内部招聘人员，要随时开启搜索人才的雷达，提供符合岗位要求，也符合未来期望的薪酬福利。我的经验对快速成长的科技公司可能更为适合，这类公司的快速创新意味着持续的人才需求。但是任何类型的企业都可以参考这篇文章重新审视招聘和薪酬制定方式。

透过简历看本质

在奈飞，我们采取英雄不问出处的原则，因为我们需要的人才往往掌握稀缺性技术。比如说，当初我们寻找大数据专家的时候，大家甚至都不知道“大”意味着什么。我们不能简单地搜搜简历，然后用关键词匹配，而是要把各种处理大量数据的公司都筛选一遍，其中很多是保险公司或者信用卡公司。况且，我们的招聘团队缺乏深度的专业知识，难以评估此类人才的技术能力。

我们最优秀的技术类招聘人员是贝瑟尼·布罗茨基。她在来奈飞之前对技术一窍不通，但她对公司的业务理解非常透彻，明白我们要解决的根本性问题是什么。她也知道，候选人解决问题的方式比此前的履历更重要。

布罗茨基最成功的面试之一，是面试一位当时在劳伦斯·利弗摩尔(Lawrence Livermore)国家实验室工作的候选人，该实验室是政府核科学研究中心。那时候奈飞刚开始在Xbox游戏机、Roku机顶盒和TiVo数字录音机上播放节目。在面试中，布罗茨基告诉候选人，30天内奈飞在上述三种设备之一获得了100万订阅用户，并问他们觉得是哪一种。彼时TiVo大火，多数面试者都回答“当然是TiVo了”，但这位候选人反问，奈飞在这些设备的订阅是否有附加条件。她告诉对方，在Xbox上，只有黄金会员能订阅。这位候选人推断说那肯定是Xbox，因为用户已经愿意支付溢价了。他说对了。布罗茨基知道他就是公司要找的人。

在面试克里斯丁·凯撒时，我也有类似的“顿悟”时刻。当时，克里斯丁主管着美国在线（AOL）包括25名程序员的一支团队。我尝试从他的团队挖人，因为他们的技术是奈飞所需要的。但这些人都想要继续留在美国在线。奈飞无疑是更性感的公司，所以我觉得很不解。当我问他们为什么不愿来的时候，他们都说，“我有最棒的老板！他是我认识的人当中最好的沟通者。我无法想象离开他去别的地方。”我对招聘人员说：“去把这个人挖来吧！”

克里斯丁完全不是我想象的样子。他说话带有浓重的德国口音，还有些结巴。这就是最棒的沟通者吗？而且，他明显很紧张。我们的谈话对彼此都是一种折磨。但当我让他用简单的方式解释他所做的技术工作时，他好像变了一个人。虽然还是结巴，但他的解释引人入胜。我意识到，“没错！他最擅长的是将复杂的事解释得容易让人理解”。我们最终聘请了他，而他也一直是位卓越的团队领导。

我们一直都在尝试，如何富有创造性地分析员工的简历并深入了解他们。贝瑟尼曾经分析过我们最优秀的数据分析师的简历，试图找出他们共同的特点。她发现这些人都是音乐发烧友。从此她和团队会刻意留意这项能力。她回忆说，“我们会非常兴奋地大叫，‘这家伙会弹钢琴！’” 她认为这表明这类人才能够轻松地在左右脑之间切换，而这是数据分析非常重要的技能。

用人经理要参与全程

很多企业都把招聘外包。奈飞发展太迅猛，我们在这方面采用了不同的战略：公司内部有一批经验丰富的招聘人员。令人悲哀的是，多数企业将招聘看作独立的、非业务性的，甚至和人力资源部门无关的职能。很多初创企业则选择外包。打造出色的内部招聘团队是一笔很大的投资，但我可以向你证明，这么做绝对是正确的选择。不用猎头给公司带来的回报可观，过一段时间后再看，能给公司省下一大笔钱。

我们是一家科技公司，所以用人经理必须深度参与整个招聘过程。但其实所有公司都应该做到这点。每位用人经理都要了解公司的招聘方式以及执行方式，并落实到最细微的地方。

我们的招聘经理需要培训用人经理。招聘人员会和每位经理进行一对一的幻灯片讲解。他们会提问，“你的面试流程是什么样的？你的面试团队是怎样的一批人？你怎么让候选人依次进来？”大家的面试和招聘方法可以不同，但公司坚持必须要有准备和计划，不能即兴发挥。

最终，由用人经理做出招聘决定。团队成员可以发表意见，我的团队和我也会适当参与。但最终的责任在经理身上，团队绩效也是他负责。

从高层开始就应当这么做。贝瑟尼曾和公司CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）合作过，为一个总监级别的职位招人。他们在周四早上见面讨论需要什么类型的人选。周五下午里德发邮件说他已经给领英上20个潜在候选人发了信，有3个回复了他。他通过Skype面试了其中一个人，非常喜欢，准备让对方到公司来面试。

如果用人经理像里德这样投入，招聘人员的表现肯定能更出色。收到他的邮件后，贝瑟尼决定要找个更好的人选把这个人比下去。（最终我们还是雇用了里德的人选，他为此得意了很多年。）

将招聘人员视为业务合伙人

想采用我提到的这种方式，招聘人员必须被视作公司发展的关键人物。他们要深入了解公司的需要，而用人经理要将他们视为业务合伙人。

这两个团队想要顺畅地合作，可能需要给用人经理施加压力。某天我听到公司最出色的招聘人员在抱怨一位新高管： “他根本不回我的电话或邮件。我把简历发给他，但他压根儿不回复。我感到很挫败，因为我们是要帮他打造出色的团队。”我走过去和她说，“你去忙别的事情吧，这件事我来接手。”然后我给他发了一封邮件，告诉他我给他的招聘人员安排了其他工作。“我让她去做别的事情了，因为看上去你有自己的招聘方法，不需要她的帮助。如果需要我们的帮忙，记得告诉我们。爱你的，帕蒂。”

几分钟不到，他就怒气冲冲地来找我。“搞什么鬼？”他质问我。我说，“她两次约你开会，都被你取消了，有没有这回事？”他急了——“我忙死了，一个人要做十个人的工作。”我又问，“她有没有给你发了很多合格候选人资料，结果你一个都没回复？组建团队是你的工作，不是她的。顺便说一句，听说她不用和你合作了，有三个人都为此高兴。她是个很棒的伙伴，本来能帮你大忙，但是如果你不需要，没问题。”之后，这位经理意识到自己需要招聘人员帮忙组建团队，改变了态度，开始尊重对方。当用人经理无视优秀HR人才的价值时，我都感到很愤怒。通常如果我问经理为什么不和招聘人员多沟通，他们都会说，“呃，他们不够聪明，也不清楚我们的业务到底是什么，技术是怎么回事。”我通常会说，“那你应该开始期待或者要求他们弄清楚！”如果你招聘到聪明的人才，要按照企业高管要求他们，并让他们参与到公司运营中，他们就会表现得越来越像企业高管。

我偶尔甚至会建议公司招聘一位商业人士而非HR专家来管理HR部门。和其他部门的主管一样，HR主管应当了解业务细节，公司收入模式，顾客类型以及未来战略。

随时开启人才雷达

在奈飞我们有一句流行语：“时刻开启人才雷达！”候选人来自各种场合，有时来自专业会议，有时是孩子的足球比赛，有时候来自飞机上的闲聊。但是有些基本的要求必须遵守。面试和招聘流程会给候选人留下对公司运营的第一印象，无论好坏这种印象都非常深刻。因此我有一条铁律，如果有人在总部看到一位陌生人坐在那儿等待面试，要过去打招呼说，“你好，我是某某。你是来面试的吗？我能看下你的日程安排，好帮你去找下个面试官吗？”如果我在面试时迟到了，对候选人说，“抱歉，希望有人接待过你，”他会说，“有六个人接待了我。”

招聘是重中之重。面试比用人经理任何计划内的会议都重要，也是他们可以缺席全体高管会议的唯一理由。在你评估候选人时，对方也在评估你。人们往往会忘记这点。我们的目标是，希望每个来面试的人，走的时候都想得到这份工作。即使我们非常讨厌某个候选人，也希望他们能觉得：哇哦，这次面试过程棒极了，高效实际，不拖拉，问题也在点子上，每个人都很厉害，我感到备受尊重。我常对大家说，“即使某个人不合适这份工作，也许他的邻居适合呢。”

当做出雇用决定后，我们的行动绝不拖泥带水：无须薪酬部门和HR部门两级管理层通过，我的团队直接和用人经理商讨决定薪酬福利、头衔等细节。招聘人员负责具体工作，经理发出聘书。效率和速度往往让我们能争取到那些同时还在其他优秀公司面试的候选人。

合理的薪酬体系

吸引顶级人才当然需要有竞争力的薪水。每家企业都想知道自己在市场中的薪酬排位，但这点很难做到。市场上有各种用于搜集薪酬信息的复杂渠道；行业调研覆盖了各领域的薪酬，并按照层级详细分类。但工作不是产品，人才也不是。不同职位的特殊性难以在调研中体现，调研也无法量化候选人的某些能力，例如良好的判断力和协作能力。

例如，你需要招聘一位软件工程师。你想要一位熟练掌握搜索引擎开发的最新技术的高级工程师吗？他要管理一个五人团队？哦对了，他还要对网络广告系统有深入了解，以便和营销团队在网络广告战略方面合作？调研无法告诉你这样的人才目前薪酬待遇如何，也不会告诉你，你应该付多少钱。

薪酬部门往往会花费大量时间比较职位描述信息，根据各种因素进行调整。但是，这个过程只会让你对市场大环境有基础性的了解。有多少符合你这些条件的人存在呢？想要得到所需人才，你需要忘掉计算器，切实地了解市场需求。

但仅凭市场需求做决定也不行。因为它仅仅说明当下的情况，而招聘更多是面向未来。目前施行的薪酬体系往往落后于时代，判断的是员工创造的历史价值，而不是为未来增添价值的潜力。

试想，当你的招聘经理发现了一位完全符合条件的软件工程师，她有各种所需的证书，你的团队也对她喜爱有加，但公司竞争对手提供的薪酬比你准备支付的高3.5万美元。在考虑最终薪酬的时候，要想想如果招来这位候选人，而不是退而求其次，会给公司带来怎样的变化。第二人选也许根本无法和第一选择相提并论，可能还要3个月后才能决定是否聘用，因为你还需要时间去寻找接近第一选择能力和技术的人。这位理想的第一选择能够为企业增加多少收入呢？她能否确保公司抢先竞争对手一步，推出全新的精准搜索引擎——特别是现在就开始上班而不是3个月后？通过提高内容匹配的效率，她能为企业带来多少广告收益？还有管理经验呢？她所在团队的关键员工会不会因为她是一位优秀的领导，而决定留在公司？她选择你的公司，而不是竞争对手，会给你带来什么样的价值？特别是如果你所在的领域正在快速创新？

目前的市场需求和薪酬调研无法帮助你计算出这些未来收益。我不是在否定标杆管理的价值，而是建议你别再根据行业目前的薪酬标准煞费苦心反复计算，这是拿两件无关的事在作比较。还不如花心思想清楚，你能够为所期待的绩效以及企业的未来付多少钱。

作出雇用决定后，你要持续评估薪酬福利。有段时间，因为竞争对手开高价挖角，奈飞不断流失人才。我在这段时间学到了这个教训。某天我得知谷歌给我们的一位员工开出双倍工资，试图挖角，我气得暴跳如雷。此人是公司非常重要的员工，因此他的主管希望能留住他。我收到这位主管以及几位副总的邮件，就这一问题激烈交锋。我写道：“我们不能因为谷歌财大气粗，就按照它的意愿决定每个人的薪水！”我们争吵了几天。他们不断告诉我，“你不明白他有多出色！”我却无动于衷。

但是，某天早上我醒来后忽然意识到，噢，可不是嘛！难怪谷歌想要他。他们给出这个薪水一点错都没有！这位员工一直在研究极具价值的个性化技术，而世界上几乎没有人能在这方面胜过他。我意识到在奈飞的工作让他具有了全新的市场价值。起床后我忙不迭地发了一封邮件：“我错了。顺便说一句，根据盈利情况，我们可以给他所在的团队的所有人双倍工资。”这段经历改变了我对薪酬的思考方式。我们意识到，针对一些工作，我们正在创造出专业知识和稀缺性，如果僵化地坚持内部薪酬标准，可能会伤害到公司最优秀的员工，他们在别处能挣更多。我们不希望员工必须要离开公司才能得到自己应有的报酬。我们也鼓励员工定期到别家公司应聘，这是了解奈飞的薪酬是否具有竞争力最可靠和有效的方式。

人们常常对我说，“我们没法支付最高薪水。对奈飞来说这样很好，因为公司在飞速增长。但我们没有那样的增速和利润。”说得有道理。也许对每个职位都支付业内最高薪酬并不现实。这种情况下，我建议你找到最有潜力给公司带来业绩提升的职位，然后花高薪去找能找到的最优秀人才。你要这么想：如果你付出最高的薪水，招到一个顶俩的人才或者更多呢？销售团队有80/20法则：20%的销售人员能够给公司带来80%的收益。也许对其他员工也是如此。我在很多团队都看到过类似情况。

我常常听到的另一种反对声音是，如果以最高薪水聘请了明星员工，他们的薪水将远高于团队其他同事。奈飞的经理过去常常抱怨。比如我们想要雇用某个人，薪水是其他人的两倍。部门主管有时会问，这是不是意味着其他人仅仅得到自己价值一半的薪酬？我说，“这个新人能不能让公司更快发展，也许比现在快两倍？我们雇用他的时候，你的团队中有人能取代他在之前公司的位置吗？”答案往往是：“是的，我们能发展得更快，而且没人能取代他，因为他们缺乏他的经验。”

此类明星员工对企业价值的提升，在公司扩张时特别重要。最近我接到一位CEO的电话，他的企业有150名员工。他说公司想要扩张到300人，询问我的建议。

我说，“人员数字非常精确，是基于什么得出的？”

他说，公司的业务要翻倍。我问他新增加的人员和现有员工做同样的工作，还是有新的工作内容？公司是要推出新的产品线吗？如果团队规模变大，是否需要更有经验的管理者？双倍工作是否意味着拥有双倍顾客？如果是这样的话，他还需要增加客服人数。

但这并不意味着要招聘两倍员工，可能外包会更好。然后我问了一个在这类咨询中最为发人深省的问题，“你有没有想过，可不可以不雇用150个新员工，而是请75名经验加倍，绩效更高的员工，并支付他们双倍工资？”

我发现，如果你下决心聘请能找到的最优秀人才，并支付他们最高薪水，你的业务增长可能将会超过你在薪酬上的花费。

帕蒂·麦科德在1998年-2012年担任奈飞公司的首席人才官。现在为初创企业和创业者提供咨询。她著有《强大：打造自由和责任的企业文化》 （Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility，Silicon Guild出版社，2018年即将出版）。本文由该书内容改编而成。