阿舒托什·拉古凡什(AshutoshRaghuvanshi)是Narayana Health集团CEO、董事总经理兼副主席,也是心脏外科医生。Narayana Health旗下有24家医院和7家心脏病护理中心,并在印度全国各地设有基础医疗机构。
在取消PCE职位之前,阿姆丽塔和CEO应该先想想这个问题有没有结构性的解决方案。
PCE没能与医生保持同步,很可能是因为这个项目没有医疗团队的监督和输入。虽然患者和家属感觉得到了更多支持,但PCE与医生之间联系不够,最终导致误解和错误,错过机会。这类因素在长期而言会损害医疗效果和顾客满意度,还有可能引来官司,比如患者听从非医疗专业人士的指导,导致治疗效果不佳,就很有可能起诉院方。
我建议对项目进行调整,让PCE更好地融入医疗团队。可以派3到4位PCE各自与一位医生一起工作,这样一来双方都会逐渐了解对方,更好地合作。首席医疗官米拉应该负责监督这个团队。负责人力资源的阿姆丽塔也可以继续参与,但我觉得贾伊就不要再掺和了。贾伊好像觉得医院失去医生也能根据制度和流程继续运作。CEO需要考虑让另一个对医生和患者双方都能感到同情、更擅长跨职能工作的管理者取代贾伊。
当然,哪里的医院都应该考虑更充分地支持患者。印度尤其如此,因为印度极度缺乏医生,没有其他国家会有的那种医生助理。我们的医生医术精湛,但其中一部分沟通能力欠佳,且对软技能培训心怀抵触;还有一些医生要看的病人太多了,没有时间关注每一个病人。但我们的市场情况决定了我们无法雇用更多、更好的医生,所以我们必须协助他们,培养能够提升他们表现的能力。
两年前,我们与Narayana的医生协商后,在Narayana旗下6家医院推行了一套体系。我们从HR、金融和运营等各部门选出一些管理者,分派到医院不同区域,各自负责10个床位,每天花一个小时跟病人在一起。他们的工作是发掘病人潜在的担忧,酌情告知医疗团队或行政部门。他们在适应新角色、适应合作的过程中遇到过一些麻烦,但短短3个月后,我们看到患者满意度提升了,之后试点这个项目的每家医院净值推荐分数都提升了5至9分。现在我们计划在Narayana所有医院推行这一制度。
Krisna好像没有考虑医生的意见就引入了PCE,然而医生是医院提供的服务的核心。显然,PCE的责任划定得太模糊了,而且这些人没能与医疗团队妥善合作。阿姆丽塔和CEO现在必须纠正这种局面。如果能重新构建这个项目,让PCE向医生汇报,效果就会好得多。这样代表着医院转换思路,将临床治疗的结果放在首位,将工作重心从“招待病人”转移到“治疗病人”,并确保过度劳累的医生能够得到支持,而不是受到伤害。
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