哈佛商业评论

阿舒托什·拉古凡什（AshutoshRaghuvanshi）是Narayana Health集团CEO、董事总经理兼副主席，也是心脏外科医生。Narayana Health旗下有24家医院和7家心脏病护理中心，并在印度全国各地设有基础医疗机构。

在取消PCE职位之前，阿姆丽塔和CEO应该先想想这个问题有没有结构性的解决方案。

PCE没能与医生保持同步，很可能是因为这个项目没有医疗团队的监督和输入。虽然患者和家属感觉得到了更多支持，但PCE与医生之间联系不够，最终导致误解和错误，错过机会。这类因素在长期而言会损害医疗效果和顾客满意度，还有可能引来官司，比如患者听从非医疗专业人士的指导，导致治疗效果不佳，就很有可能起诉院方。

我建议对项目进行调整，让PCE更好地融入医疗团队。可以派3到4位PCE各自与一位医生一起工作，这样一来双方都会逐渐了解对方，更好地合作。首席医疗官米拉应该负责监督这个团队。负责人力资源的阿姆丽塔也可以继续参与，但我觉得贾伊就不要再掺和了。贾伊好像觉得医院失去医生也能根据制度和流程继续运作。CEO需要考虑让另一个对医生和患者双方都能感到同情、更擅长跨职能工作的管理者取代贾伊。

当然，哪里的医院都应该考虑更充分地支持患者。印度尤其如此，因为印度极度缺乏医生，没有其他国家会有的那种医生助理。我们的医生医术精湛，但其中一部分沟通能力欠佳，且对软技能培训心怀抵触；还有一些医生要看的病人太多了，没有时间关注每一个病人。但我们的市场情况决定了我们无法雇用更多、更好的医生，所以我们必须协助他们，培养能够提升他们表现的能力。

两年前，我们与Narayana的医生协商后，在Narayana旗下6家医院推行了一套体系。我们从HR、金融和运营等各部门选出一些管理者，分派到医院不同区域，各自负责10个床位，每天花一个小时跟病人在一起。他们的工作是发掘病人潜在的担忧，酌情告知医疗团队或行政部门。他们在适应新角色、适应合作的过程中遇到过一些麻烦，但短短3个月后，我们看到患者满意度提升了，之后试点这个项目的每家医院净值推荐分数都提升了5至9分。现在我们计划在Narayana所有医院推行这一制度。

Krisna好像没有考虑医生的意见就引入了PCE，然而医生是医院提供的服务的核心。显然，PCE的责任划定得太模糊了，而且这些人没能与医疗团队妥善合作。阿姆丽塔和CEO现在必须纠正这种局面。如果能重新构建这个项目，让PCE向医生汇报，效果就会好得多。这样代表着医院转换思路，将临床治疗的结果放在首位，将工作重心从“招待病人”转移到“治疗病人”，并确保过度劳累的医生能够得到支持，而不是受到伤害。