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职场上跟对了师父,想不优秀都难

作者:西尔维娅·休莱特、梅琳达·马歇尔、劳拉·舍尔宾 2018-01-10 10:45:00 0

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凯瑟琳是一家全球金融服务公司的HR高管,她对自己发掘人才的能力很自豪。团队中一名副总裁几次给她留下了深刻印象,于是她推荐对方到另一部门承担更有挑战性的职务。几个月后,凯瑟琳听说他在新岗位上遭遇困难,于是约了对方。“你知道,这件事也有我的份,对吧?”她说,“我押上了自己的声誉,但我完全不知道你干得怎么样、需不需要帮助和支援。”对方保证有消息都告诉她,但之后联系又中断了。凯瑟琳知道,他对公司、对她的热情都已消退。再次见面时,凯瑟琳告诉对方,她不能再当他的担保人了。

马克·麦克莱恩2003年时在惠而浦公司担任创新顾问。他受邀参与公司的多元化委员会,该委员会由当时的COO杰夫·菲蒂格负责。由于麦克莱恩表现出色,菲蒂格说服CEO大卫·威特万任命麦克莱恩为公司多元化事务负责人。同年,菲蒂格就任CEO,并给了门生一项新任务:促进公司的全球高级管理团队性别平衡。麦克莱恩制定了一个4年计划,据此调整惠而浦的招聘策略。“马克不仅把握住了公司在关键领域的愿景,还在实践中起到了关键作用。”菲蒂格说。麦克莱恩说,“如果有人相信你、给你机会,你就有义务加倍努力。”

师徒关系的规则

上面这些例子显示,当担保人和门生都受益,师徒关系是最有效的。

良好的师徒关系能帮助年轻人才快速进入高层,同时显著扩展领导团队的覆盖面和影响力。但这要求担保人和门生认识到,双方关系必须是互利、双赢的。

我们最近的研究证实了这一点。我们在美国全国范围内进行了3次调查,涉及近4000名大公司员工;邀请超过60名企业副总裁和高级副总裁参与焦点小组;采访近20名《财富》500强公司高管。我们发现,理想的担保人不只担当导师的角色。他们不仅给予指导,也提供实际支持;不仅描述愿景,更提供实现愿景的手段。这些担保人在出色的年轻同事身上押注,为他们提供帮助。而最成功的门生则认识到,必须靠持续的优异表现和忠诚赢得担保。

我们反复听到企业CEO和高管说,如果没有强有力的担保人和忠诚的门生,他们不会来到今天的位置。一家《财富》500强企业的CEO生动地说明了这一点。在面试高管候选人时他总会问:“你手下有多少人?如果我让你去干一件难度极高的工作,需要7个地方公司和5个部门协同,有多少人欠你人情、能够帮你?”他告诉我们:“手下没人的人,我完全没兴趣。”

担保人的角色

担保人具体会做什么?根据我们的研究,基本上有两件事:以自身名誉为门生作担保;采取行动帮助门生得到提拔。好的担保人会帮助你做好准备面试关键职位、劝说负责人选择你,并对你的表现进行指导。当你站上舞台,担保人会让你成为关注点,使所有人注意你的能力和潜力。如果你犯了错误,或周围人对你有敌意,担保人会施以援手(至少第一次会这样)。毕竟,门生(protégé)一词的原意就是“被保护者”。

不过,担保人支持门生的力度因人而异。西门子公司的一位高管告诉我们,她的担保一定要以对方的能力为基础,否则容易被认为是偏心。“如果你这次搞砸了,我可能会帮忙;但如果你一直没有起色,我只能走开。”她说。

相反,伟凯律师事务所(White & Case)的合伙人、税务律师吉姆·海登(Jim Hayden)始终支持门生索梅拉·霍卡尔(Someera Khokhar)。当霍卡尔与另一位合伙人发生冲突,海登介入调和;当长期客户对与这位普通律师合作表示异议,海登为霍卡尔的能力作担保。无论隐蔽还是明显,海登一直支持霍卡尔,确保她能成功,最终帮助她成为合伙人。“每次我有需要,他或是自己出面,或是用他的影响力,总能帮我把事情办成。”霍卡尔说。

门生的角色

对于门生该为担保人做什么,了解的人就比较少了。我们的调查显示,最重要的两点是表达信任和证明忠诚(61%的受访者同意第一点,49%的受访者同意第二点)。当我们问及潜在担保人时,62%受访者认为,门生应“承担责任、自我导向”;39%认为门生应“做到110%”;34%认为门生应“具备与我不同的技能和视角”。一位受访者这样总结道:“如果门生不尽一切努力,证明担保人支持他是明智的,他就是在浪费担保人的时间。”

埃德·加斯顿(Ed Gadsden)是辉瑞制药首席多元官(chief diversity officer),他强调,门生应及时让担保人了解关键进展、重要谈话、圈外支持者等情况。加斯顿记得他与已故的担保人、法学学者、美国联邦法官莱昂·希金博萨(Leon Higginbotham)的一次对话。他问希金博萨,从他们的关系中得到了什么。希金博萨说:“你跟我一点也不一样。交往圈子、所见所闻,都和我不一样。你拥有我没有的视角。”如今,加斯顿也希望自己的门生有这种特质。

建立关系

大多数担保人培养门生并非为自己的利益,而是因为“想做正确的事”,并从中得到满足感。“通过把我拥有的传递给他人,我希望报答那些帮助我走到今天的人。”思科首席人才官安玛丽·尼尔(Annmarie Neal)说。

领导者只会把时间、注意力和人际关系资源投入到真正出众的人才身上。凯瑟琳告诉我们,那位副总裁吸引了她的注意力,是因为“他是那种人,你把他关在一个房间里,他能想出惊人的创意”。担保人也会选择那些特别渴望支持的人。辛西娅·里维拉(Cynthia Rivera)是房地美公司多元化事务的资深专家,她说:“门生必须证明,他们能最大限度利用我给予的东西。”

最成功的门生也不满足于只有一位担保人。在整个职业生涯中,他们都会留意寻找符合他们价值观或重视他们优势的领导者。他们会关注风格与自己互补的领导者,如为目光远大的领导者提供实践手段,或为习惯协作的领导者提供推动力。他们也会寻找可能从自己的关系网和专业技能中获益的领导者。

此外,成功的门生总会主动寻求个人发展指导、反馈和拓展任务。

辛西娅·里维拉记得,在职场生涯早期,她曾要求与公司执行副总裁见面。对方的助理坚持问她的目的,她说是私人的事情。在面谈中,她简述自己的履历和发展规划,请副总裁对她需要的技能和经验提出建议。“寻求反馈,而不是要求职位,”里维拉建议,“不要走进去炫耀简历。”这个策略成功了:谈话结束时,她得到了一位担保人。

维持关系

赢得担保人只是开始。师徒关系必须时时维护、定期更新——这是门生的任务。成功的门生能认识到,维持担保关系其实和赢得担保人很相似:都需要完成任务、拿出卓越表现,并帮助担保人推进大目标。无论是面谈还是通过电话、邮件,他们都很重视定期沟通。他们会寻找机会建立纽带,也会设法支持担保人热爱的事业,并在组织之外帮助他们创造持久价值。

门生也可以自己成为担保人,从而加强与担保人的关系。教育和培养人才,可能是领导能力的最佳体现。简柏特(Genpact)CEO提亚加拉詹(Tyagarajan)就是一个很好的例子。在作为前CEO普拉莫德·巴欣(Pramod Bhasin)门生的17年中,他从零开始打造了非常成功的团队,充分证明了自己。“我需要找来有专业能力和思想的人,让他们接受我的愿景,这样他们才愿意从事看起来不起眼的工作,并像经营自己的生意一样投入,”他回忆道,“我能够吸引大人物,让他们兴奋,并保持兴奋。这是我事业发展的一个主要推动力。”

西尔维娅·休莱特(Sylvia Ann Hewlett)、梅琳达·马歇尔(Melinda Marshall)、劳拉·舍尔宾(Laura Sherbin)| 文   

西尔维娅·休莱特是Center for Work-Life Policy和SA Hewlett Associates的创始人、总裁,同时在67家跨国企业合作组建的Hidden Brain Drain担任主席。梅琳达·马歇尔是Center for Work-Life Policy高级研究员。劳拉·舍尔宾是Center for Work-Life Policy高级副总裁、研究负责人。

王晨 | 译   蒋荟蓉 | 校   万艳 | 编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年12月刊《找到你的职场“担保人”》。

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