哈佛商业评论

2002年，我担任CEO的约翰·霍普金斯医疗集团国际部（Johns Hopkins Medicine International，以下简称“霍普金斯”）与土耳其慈善基金会Anadolu合作，在伊斯坦布尔建立和运营一家顶尖医疗中心。这个项目的成功取决于人员：为应对管理医院的种种挑战，我们需要在运营和临床方面经验丰富的管理者。霍普金斯本已准备好抽调内部力量，但土耳其法律禁止外国公民运营医院，而我们无法找到有资质的当地管理者。在法律禁止我们招募关键人员的条件下，如何完成这个复杂的大项目？

这类问题通常出乎医疗公司CEO的预料，但在如今的全球市场却是现实。在逐步工业化的过程中，发展中经济体对精细、高附加值服务的需求也在增长。但通常，很少有当地企业家具备金融、媒体、IT等服务所需的专业能力。部分出于这个原因，这些国家的政府和企业越来越希望与欧美顶尖企业设立合资公司，例如摩根大通与印度联合银行、梦工厂与中国华人文化产业投资基金、谷歌与巴西UOL Busca的合作等。对想进入高增长市场的西方企业来说，与当地企业合作能降低进入的难度。

然而，如同霍普金斯所遭遇的，这种合作可能成为噩梦。15年来，我们在智利、黎巴嫩、巴拿马、新加坡、土耳其等十多个国家开展过合作项目，包括诊所、医院、大型医学教育和研究中心等。由于各种原因，我们有几个项目失败或几乎失败。从早期的失败和困难中，我们总结出一套高度灵活的合作模式，这帮助我们取得了很大成功，带动霍普金斯的业务取得远高于美国医疗市场总体水平的增速。

霍普金斯的合作对象包括政府、保险公司、基金会和医疗企业。由于是非营利组织，我们在合作中只占少数股份或不占股份。我们的工作方式不大像合作方，而更像是顾问。我们的职责范围非常广，享有较高权威，且保证持续参与——我们的名字通常出现在合作机构的大门上。

医疗行业有很多特殊之处，但任何寻求通过与当地机构合作进行扩张的服务企业，都可能遇到我们经历的挑战。下面讲讲我们曾遇到的障碍以及解决办法。

弥补当地人才短板

在伊斯坦布尔医疗中心的项目中，CEO必须是土耳其公民这一条件，让我们无法控制很多事情。很快，医院就遭遇严重质量问题；患者安全制度执行不严格；手术室预约超额或不足；部分医生未遵守循证诊断和治疗流程。改进速度缓慢，参与项目的每个人都感到困扰，有人担心这家医院永远不值得霍普金斯背书。

很多时候，即便法律并未要求高管必须是本国人，合作方还是要求聘请本地人。我们发现，一开始就坚持派出本方高管，很少能收到效果。因此我们寻求强化顾问角色，让我们的顾问与当地管理者合作，并要求他们的职位对流程和文化具备影响力。例如，在土耳其项目中，我们派出一位经验丰富的美国管理者担任关键职位——首席护理官。

通常在一两年内，合作方就会意识到，本地管理者无法提供创新和文化变革所需的动力，我们就可以接手高层管理。在伊斯坦布尔，土耳其基金会很快同意让我们的管理者承担次高职位，同时让最高职位成为虚职，这样我们的高管成为实际负责人，且客观上遵守法律。目前这个项目运行顺利。

必须说明，我们并不寻求长期运营海外项目。找到资质出色且愿意前往发展中国家工作几年的美国人尚且很难，更不用说永久派驻。同时招募3个项目所需的人才也几乎不可能，更不用说10个或20个项目。这是业务增长的一大阻碍。

我们从两方面解决这一问题。首先，我们派出的管理者不仅着力改进运营，也培养当地管理者，争取让他们在两年到五年内接手。在很多项目中，我们会把当地核心管理者和员工带回巴尔的摩总部，观察他们的工作表现。我们还推动建立本地培训项目，内容从护理管理、财务到HR无所不包。其次，我们在总部建立强大人才管道，吸引更多美国顶尖人才加入医疗发展事业，并提供专门技能培训。

协调最佳实践与当地文化

在大多数发达国家，护士、年轻医生和医疗机构其他中级从业者，都可以在患者健康可能受威胁的情况下，挑战资深医生的决定。这个原则大幅提升了医疗质量。但在霍普金斯开展合作项目的大多数国家，医疗机构的文化仍固守传统，没人质疑医生的判断。我们在新加坡就碰到了这个问题。新加坡虽然不是发展中国家，但也在努力提高医疗水平。我们与该国政府合作建立并运营一家肿瘤医院，而无论我方管理者说什么，医院的文化都无法改变。

遇到文化冲突时，我们首先会考虑是否有必要改变当地文化。通常我们都能设法在当地文化的边界内，达成我们的目标。例如，在海湾地区的一些医院，男性患者拒绝女性医生看诊，而我们很容易在预约时将医生的性别告知患者。同样的，这些医院的男性医生了解到，在诊治已婚女性患者时，他们必须全程与患者的丈夫沟通。

但如果事关患者的健康和安全，我们就不会让步。在新加坡那家医院，我们派出习惯自主性文化的护士做出表率，从而解决了问题。这些人敢于质疑医生，起初让很多医院员工感到震惊甚至被冒犯，但随着治疗结果稳步改善，人们开始转变态度，服从权威的文化逐渐消失。

控制风险

让医疗质量不佳的医院挂上霍普金斯的牌子，可能严重损害我们这个135年的品牌。在发展中国家的合作项目，特别是项目早期阶段，这种风险尤其突出。我们无法左右很多因素，如教育质量、资金来源、监管和司法体系，以及其他对项目长期成功有影响的基础要素。我们如何判断某个项目的风险是否值得承担？

正确选择合作伙伴并分析合作谈判中的信息，是非常关键的。希望迅速取得投资回报或只想利用霍普金斯名号的合作方，对项目成功有百害而无一利。我们已学会捕捉一些微妙的信号，发现对方的目标与我们不合拍。例如，与理想潜在合作伙伴的第一次沟通，应聚焦于可持续的投入和医疗质量，而非财务回报。仅按这一标准，我们就淘汰了超过1/3潜在合作方。

达成合作意向后，我们会在合同中设定具体目标，要求合作医疗机构得到国际联合委员会或其他标准更高的机构认证。我们发现，如果缺少客观评价，合作方可能会无视我们的督促，拒绝更快更彻底地实施变革。

对于脱离正轨的项目，我们过去会坚持到底，但现在改变了做法。我们会更敏锐地察觉到问题，如合作方不履行承诺、政府官员设置过多障碍，或当地员工难以挑起大梁等。一旦看到苗头，我们会立即介入，包括从总部派出专家，重新审视项目情况。目前我们还没有终止任何一个全面运行的项目，但已经准备好在需要时这样做。我们也会在合同中设置任意终止条款。

在发展中国家开展复杂合作项目固然有种种风险，但无疑也有巨大的潜在回报。对霍普金斯来说，回报不止于财务收益。我们的附属机构进步显著，捷报频传，很多当地管理者进入政府卫生部门和其他有影响力的机构。合作项目的成功，就是品牌的成功，这会给我们带来很多新机会。

斯蒂文·汤普森（Steven J. Thompson） | 文

斯蒂文·汤普森是约翰·霍普金斯医疗集团国际部CEO。

王晨 | 译   蒋荟蓉| 校   万艳 | 编辑

合作项目评估清单

研究控

内幕交易不为钱

很富有的企业高管因内幕交易被捕，总会让人不解——他们明明已经很有钱了。实际上，印第安纳大学乌特帕尔·巴塔卡利亚（Utpal Bhattacharya）和里士满大学卡桑德拉·马歇尔（Cassandra D. Marshall）的一项新研究表明，高管薪酬越高，被控内幕交易的可能性越大。对52名被控内幕交易的管理者的研究发现，他们的薪酬普遍比同级管理者高。研究者认为，此类违法行为的诱因可能包括自大，以及认为他人有同样行为。

全球化

东西方 “对不起”的含义有别

威廉·马杜克斯（William W. Maddux）、彼得·金（Peter H. Kim） 、奥村哲史（Tetsushi Okumura）、让娜·布莱特（Jeanne M. Brett） | 文

即便在商业和政治领域的合作已持续数十年，美国和日本仍会被一个看似简单的问题困扰：道歉。在这方面，双方似乎都无法完全理解彼此的意图和期待。例如，2010年丰田汽车油门踏板缺陷被广泛报道后，大多数美国人对CEO丰田章男的极力道歉无动于衷。而2001年美国潜艇在夏威夷撞沉日本渔船，日本人因为美方指挥官没有立即道歉愤怒不已。

“对不起”的含义和语境引发的困惑，不为这两个国家独有。实际上，差不多每种文化都有自己的规则。有研究者指出，印度人道歉的频率远低于日本人。而在中国香港，道歉太过普遍和形式化，大家都已经习惯了。

我们的研究表明，一个核心问题是对责任的认识不同。美国人认为道歉就是承认过失，而日本人道歉是恳切地要求修复受损的人际关系，不一定涉及过失。我们发现，这一差异会影响道歉的效果。

在对一组美国和日本大学生的调查中，美国学生更倾向于认为道歉意味着过失，而日本学生即便本人没有责任，也倾向于道歉。或许出于这个原因，日本学生道歉明显更频繁，调查前一周平均道歉11.05次，而美国学生只有4.51次。

在第二项研究中，我们分析了道歉对修复信任的效果。我们请两国学生想象自己是管理者，然后给他们看一段视频。视频中，一位申请会计工作的应聘者，因故意为客户填写错误的纳税申报信息而道歉。相比美国学生，日本学生更愿意相信应聘者不再犯错的保证，并给她这份工作。我们认为，这种差异体现了美国人认为道歉与过失相关的观念。

我们还认为，美国人的这种观念，与西方文化中的一种普遍心理倾向相关，即将事件归结于个体行为。因此就可以理解，在美国，道歉就相当于承认“我是那个要负责的人”。同样可以理解，像其他很多东亚国家一样，日本的文化倾向于集体主义，因此道歉相当于说“很遗憾发生了这件事”。研究者在比较美国人和中国人的道歉方式后，也发现了类似规律：美式道歉是要明确个人的责任，而中式道歉则在更宽泛的层面上关注过失的后果。

只有深刻理解这些差异，企业管理者才能利用道歉的手段，达到开启对话、解决冲突或修复信任的目的。在全球化的热潮中，东西方之间的诸多沟通障碍常被忽视，关于道歉的误解只是其中一例。如果能留意其他文化在翻译中失去的细微之处，管理者将受益匪浅。

威廉·马杜克斯是英士国际商学院副教授。彼得·金是南加州大学Marshall商学院副教授。奥村哲史是名古屋市立大学教授。让娜·布莱特是美国西北大学Kellogg管理学院教授。

 数据控

19%地位高者以为自己受欢迎

在纽约大学内森·佩蒂特（Nathan C. Pettit）和伦敦商学院尼罗·斯瓦纳坦（Niro Sivanathan）组织的一项实验中，大学生要向一些听众介绍自己的论文，其中一组参与者被要求想象自己地位很高。相比对照组，这组参与者认为听众中微笑者的人数多出19%。实际上，听众中微笑者和不微笑者的人数始终相等。此外，实验组的参与者也认为自己的报告得到的掌声更响亮。“地位高者的社交世界，是一个让人羡慕的所在。”研究者说。

金融

短期主义不是投资者的错

弗朗索瓦·布罗谢（Francois Brochet）、乔治·塞拉菲（George Serafeim）、玛利亚·卢米奥蒂（Maria Loumioti） | 文

企业高管经常抱怨，由于投资者过度关注短期业绩，他们被迫做出有损于长期回报的决策。但我们的研究显示，其实这种影响是相互的：持短期主义视角的管理者能吸引注重短期业绩的投资者。

为分析高管的经营理念，我们分析了2002年至2008年3613家公司70042次业绩电话会议的文字记录，分别统计了强调短期的表述（如“下季度”“下半年”等）和强调长期的表述（如“若干年”“长期来看”等）。为判断这种语言特征的稳定性，我们先根据2002年的数据对公司的短期主义倾向进行排序，然后对比之后几年的结果，发现80%的公司仍排在原有四分位区间。这表明，短期主义根植于公司的文化中。

为检验我们的关键词统计是否能有效评估管理风格，我们随后分析了使用短期主义语言的公司进行盈余管理的比例——这种做法显示出对短期业绩指标的关注。结果发现，这些公司进行盈余管理的概率更高：它们的可操控性应计利润更高，经常实现微利或略微超出分析师的盈利预测，且在实现微利、符合或略微超出分析师预测的年份削减研发开支。

我们分析了这些公司的股东构成，发现短期投资者远多于长期投资者。也许有人认为短期投资者占比高是公司短期主义的原因而非结果，但在分析董事会人员结构等最可能影响公司而非投资者的特征后，我们得出结论：虽然投资者压力可能助长短期主义，可是投资者也的确会选择契合自己投资周期的标的。

我们的研究也证明了一个普遍观点：短期主义是有成本的。有短期主义行为的公司股价波动大于市场平均水平，且资本成本比平均值高出0.42%。

近年来，对短期主义有大量评论观点，但很多更宽泛的相关问题尚待解答。例如，虽然有评论者认为短期主义管理损害创新，但并没有相关实证证据。我们也无法确定，企业参与不同类型的资本市场会助长短期思维——杠杆收购促使企业转向债权融资即是反例。

但有一件事我们可以确定：资本市场中的短期主义倾向可以克服。为此，管理者需要采取行动，并改进与投资者的沟通。管理者应认识到，他们在很大程度上可以定下基调。一家公司与投资者沟通时使用的语言能显示其经营理念，而参与短期主义业绩电话会的投资者，则一贯善于找到符合其投资风格的标的。

弗朗索瓦·布罗谢和乔治·塞拉菲是哈佛商学院助理教授。玛利亚·卢米奥蒂是哈佛商学院博士研究生。