哈佛商业评论

罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）、乔治·塞拉菲姆（George Serafeim）爱德华多·图根达特（Eduardo Tugendhat） | 文   

蒋荟蓉 | 译   王晨 | 校   万艳 | 编辑

在发达国家，一小部分人获得了近期经济增长的大部分利益，而劳动阶级的许多人经历了社会和经济地位的下滑，城市里的此类情况比农村更甚。

发展中国家的情况更为严重。虽然经济增长使非洲、亚洲和拉丁美洲人民的生活水平得以提升，但仍有超过十亿人处于极度贫困中，没有进入正规经济。农村人口众多的国家尤其如此，小农户缺乏现代农业知识，没有获取必要技术知识的途径和资金，因此被附近的食品加工公司供应链拒之门外。发展中国家的另一个问题是人才极度短缺。大量年轻人失业，企业却由于在当地招不到具备相应技术的员工而无法按计划实现扩张。

平心而论，公司已经在尝试将传统的企业社会责任（CSR）项目升级，成为可持续发展和共享价值战略，在实现经济回报的同时改善低收入贫困群体的生活质量。但这类项目效果有限，而且几乎无法带来根本性的转变。例如科特迪瓦和加纳的CocoaAction联盟，要让参与种植可可豆的家庭生活水平提升约20%，宣传得很好，不过目前尚未有证据显示这个项目帮助多少家庭脱困。

同样，农业技术供应商先正达（Syngenta）的Good Growth Plan项目，让印度尼西亚和尼加拉瓜小规模种植者的农产品产量翻了一倍，但两个国家各自只有一小部分贫困农户获益，公司销售额也几乎没有得到提升（详见边栏《先正达：宏大目标须由宏大项目实现》）。

这里有一个根本的问题：公司既有创造经济和社会价值的强烈需求，又有充分的机会可以改进贫困社区生活质量，可是，要实行可扩展、可盈利的战略，实现包容性增长，即有利于整个社会所有利益相关者的增长，为何如此困难？

我们的研究表明，根本原因在于公司的项目规模通常都不够大。如果想帮助贫困家庭和失业的城市年轻人进入主流经济体，企业及其他各方不能只着眼于当地问题，而是要重新定义区域经济生态系统。本文阐述了一些成功的包容性增长项目，供有意建立新生态系统的企业参考。

从本地解决方案到生态系统变化

为了解CSR和可持续发展项目难以扩大规模的原因，我们采访了30位首席可持续发展官（chief sustainability officer，下称CSO）。多数人认为问题在于执行，他们提到的原因有：项目未能与公司核心业务成功整合，难以与当地各方接洽，没有合适的指标用来鼓励及评估公司和目标人群获得的利益。

随着研究深入，我们逐渐发现，主要问题并不是共享价值项目的执行，而是项目目标不够大，CSO构思的格局不够大。

运作不良的供应链和整体的人才缺口，无法通过某一家公司采取诸如新建仓库、设立地区总部、选择当地经销商、建立学校或培训中心等等有针对性的本地解决方案来解决。可持续、可扩展的解决方案，需要公司协助建立新的经济生态系统，打造盈利性更高、能让更多人参与正规经济的新供应链，取代经济和社会效率低下的旧供应链。为了探讨如何实现这一目标，我们考察了几家公司过去15年来在25个国家启动30多个项目的经历（案例来自全球咨询公司Palladium，本文作者均为Palladium员工或顾问）。我们总结了包容性、可持续、可盈利生态系统战略的三大原则：公司应当寻找全局性、跨行业的机会，调动互补的合作伙伴，并寻找项目启动和扩大规模所需的资金支持。

接下来，我们将详细阐述这三条原则，并说明新的要素（我们称之为催化剂）如何协助发展新的生态系统，在项目主导权落到长期市场参与者手中之前，推动试点项目及其扩展。文章结尾将讨论可能的第四条原则：应用新的评估和治理体系，提升员工敬业度，监督项目进程，让参与建立新生态系统的关键各方保持一致。

我们选择了发展中国家的案例展开叙述。不过我们希望，美国和欧洲的城市低收入地区和贫困乡村地区也可以按照类似的方式发展包容性的经济生态系统。

寻找全局性、多行业的机会

企业应对社会经济问题的传统方式是，投资给基础设施、减少废物、保护环境以及本地培训及医疗项目等具体的方面。此类投资和项目仍然大部分处于公司的直接管控下，其动机大半在于证明公司为本地的环境和社会做出了贡献。

可是，这类项目往往只能惠及一小部分人，无法彻底改变当地社区的社会经济条件。此外，这类项目的资金来源通常是某种可持续发展基金，并不包含在公司的本地经营战略中，所以往往成为不景气时期第一批被砍掉的项目。说到底，公司传统的可持续发展项目效果有限，因为其定位是社会或环境项目，不是营利项目。

因此，我们的首要原则就是，企业应当寻找既能为本公司产生经济效益，又能为新生态系统中其他各方创造社会经济价值的项目。这样的项目需要来自多个利益相关者的多样化投资，并且可以扩大规模，惠及其他社区和地区。这类项目的目标并不是改进现有系统，而是释放出市场的力量，建立可以经济自立、有机生长的新生态系统。

这是一项复杂的任务。需要培养信任，建立关系，特别是在参与者之间建立信赖关系——来自不同行业的参与者不甚理解对方的动机，缺乏共鸣。还要寻找社区中缺乏的资源和技能，寻找可能填补空缺的媒介，以及能够说服各方参与的渐进式支持。

乌干达提供了一个典型的例子。该国70%的人口依靠种植辛苦维生，他们多半是在小块土地上种植低质量的玉米。农民在饲养家畜的空地上晾晒玉米，因此还会损失30%到40%的玉米，剩下的大部分玉米也无法满足商品化的最低标准。2010年，该国年均家庭收入307美元，日均收入仅87美分。1100万人（占全部人口的30%）严重营养不良（农民挨饿的悖论），40%的儿童由于食用遭污染的食物而发育不良。尽管当地有SABMiller旗下的大型酒业公司Nile Breweries，但该公司主要从海外供应商那里购入绝大部分粮食原料，无法改变当地农民的困境。

2010年，全球经济发展咨询公司Carana（后来被Palladium收购）在当地开展项目，尝试建立供应链让种植玉米的小农户进入主流区域经济。要想实现这个目标， Nile Breweries、粮食贸易商和农民等各方需要深度合作，还需要为贸易商和农民投资新资产和新技能，如建立优质玉米示范区，使农民能够了解更好的耕作方法和收割后的处理技术。Nile Breweries还与农户签订购买协议，使农民能够获得信贷，接触优质供应商，获得购买优质种子、设备和化肥的资金支持以及灌溉、防病虫害等一系列解决方案。

2015年，升级的供应链涵盖了2.7万农民，其中半数以上是女性。作物产量中位数提升65%，每吨均价从139美元提升到179美元。家庭年均收入提高一倍以上，达到688美元，参与项目的农户获得的总利润提升50%。农户家庭饮食得以丰富，包含蔬菜、坚果和水果，也常有肉禽蛋类和水产品。农民可以购买抗旱的种子，并且可以通过手机支付系统获得农作物保险和临时贷款。

新供应链下游，粮食贸易商AgroWays卖给Nile Breweries的玉米粉从每年480吨提升到1.2万吨，因为玉米质量和加工过程有所改善，售价也相应提高。AgroWays得以收回投资仓储和加工设备的成本。另一家公司Maganjo Grain Millers在当地设立加工厂，从AgroWays收购玉米胚芽，加工成营养粥等产品。其他公司也纷纷进入该区域，形成可持续的农业经营群。

公司获得了实际的经济成果，当地人生活质量也得以提升。一位农民说：“现在不一样了。孩子们都有鞋穿了。我们现在可以买肉吃，以前根本不可能。孩子们上学都很开心，不再觉得受冷落。”

调动互补的合作伙伴

第二条原则表明公司不可能凭一己之力建立全新的生态系统，需要与具有催化剂作用的组织合作，与多个行业建立合作关系，共同制定战略，创造经济和社会价值。

“催化剂”可以是关注新生态系统能够产生的经济和社会利益的NGO、项目管理公司或咨询公司。理想状态下，催化剂组织应当对当地情况有深入的了解，具备在当地建立新生态系统所需的专业技能，如高水平的产品或人才供应链。最重要的是，催化剂组织须足够独立，理解和尊重新生态系统中相关各方的看法。

要寻找转变的机会，通常要先找到催化剂组织。Carana发现，投资帮助乌干达本地小型贸易公司发展，可以让这些公司把大型农产品加工厂和小农户联系起来。

Carana也在萨尔瓦多发现了机会。2010年，萨尔瓦多读完高中的青少年不到40%，进入劳动市场的人才缺乏必备技能。没有工作的年轻人拉帮结派，导致该国犯罪率极高。Carana认为，当地公司和培训机构合作，可以让年轻人获得相关技能，进入快速发展的零售、酒店和服务业企业。

与企业相比，催化剂组织更能发现这样的机会。企业管理者身在总部，很少能发现在当地建立公私合作关系的机会。而且公司受到财务管理体系限制，倾向于短期渐进式的改变和快速收回成本，而非价值链的变革。

希望实现变革的CSO或区域经理难以吸引关注，更没有足够的预算提供切实有力的例证。他们无法在一线管理者的业务职责和绩效评估中增加可持续发展目标。而本地管理者承受着短期财务指标的压力，只顾得上看起来还不错的渐进式项目，没有权力也没有能力支持其他活动。

不管发现机会的是谁，有一件事情是肯定的：没有寻求利润的公司参与，任何项目都不会长远。一个产业生态系统要持续发展，必须得到寻求竞争优势的企业的认可，并且可以扩大规模。政府对公私合作改善当地社会经济条件的项目感兴趣，是因为它们可以借此机会利用寻求利润的公司所提供的资源和创新能力。

寻找启动及扩大规模所需的资金

为生态系统转型提供启动资金的似乎应该是企业合作伙伴。毕竟企业有资源，可以投资净现值为正的项目，而且是项目成功的最大受益者。

但很少有公司愿意投资这类有风险的项目，可持续发展及CSR预算有限的情况下尤其如此。企业投资青睐的是安全稳妥、能够快速回本的项目，而生态系统转型项目则是要破坏现有平衡，在远离公司总部的地方建立跨行业的新型关系。现有的组织架构、激励措施和企业文化会令颠覆性创新面临重重阻碍，当企业想要推行旨在建立新型包容性商业模式以及相应的生态系统项目时，这种阻力会格外巨大。

主张全局改变的企业，可以向原本就在建立新型生态系统、短期财务回报压力较小的组织寻求启动资金。例如在乌干达，Carana成功获得美国国际开发署（USAID）的投资，检验适度出资可以促进中间商向新型农业供应链投资的假设。在萨尔瓦多，Carana用USAID提供的资金启动了Youth with Commitment（YwC）职业培训项目。Carana从外部带来了启动资金，当地企业就愿意联合出资，并针对项目内容提出建议。

试点项目获得启动资金、提供了切实有效的例证之后，催化剂组织需要更多资金，迅速扩大项目规模。这个时候，组织可以向大企业寻求支持，毕竟出资扩大现有生态系统显得比建立生态系统更加稳妥。不过，更好的资金来源是“影响力投资基金”，该组织目前在全世界范围内管理着约800亿美元的资产。基金会和富裕家庭的私人理财机构同样有几千亿美元可以投资贫困社区项目。这些外部投资者进行影响力投资的预期回报率通常是6%到8%，低于一般公司12%到14%的资本成本。

可以提供影响力投资的资源正在迅速增长。福特基金会等机构现在的社会责任相关投资，追求接近市场利率的回报。克洛格基金会资助的项目既能产生可观的经济回报，又能为家庭和儿童创造更健康的环境。10年来，基金会投资的Revolution Foods为学生提供了2.5亿顿营养餐。

贝恩资本和德州太平洋集团等私募股权投资公司已经看到这个领域新兴的机遇，开始着手积累资金进行影响力投资，为贫困地区建造新的实体基础设施和通信设施。私募股权基金Summa Equity在2017年上半年筹集5亿美元，投资给努力实现联合国17项可持续发展目标中一项或几项的公司（本文作者之一乔治·塞拉菲姆是该基金顾问），包括帮助成年人在21世纪保持竞争力的瑞典教育科技公司Lin Education，以及帮助家庭节约用电、减少碳排放的eGain公司。

NGO也在逐渐进入这个领域，推广能够鼓励创造社会价值的金融产品。非营利组织Social Finance开展了“为成功买单”创新项目，为创造社会价值者提供奖励。近期还有根据美国弱势群体的教育及就业情况支付利息的债券。

为了维持并扩展新的生态系统，催化剂组织可以引入特殊目的载体（special purpose vehicle，下称SPV）获得融资、收取款项，以及派发债券利息和股票分红。类似萨尔瓦多国内开展的培训项目，SPV可以发行50万美元的债券，支付5%的利息，为期10年。利息可以为项目提供资金，当地公司聘用项目培训出的人才，向SPV支付一定酬金，比如每雇用一人支付200美元。制定SPV各项指标和支付结构，需要对培训可得的人才潜力以及效率提升幅度进行合理评估。

我们认为，企业不必是资金的主要来源，但必须是积极的合作伙伴，因为企业在场与否会极大地影响投资者的决定。企业带头参与，降低了项目风险，且可以保证新生态系统中流通的产品和服务总量达到最低标准。购物中心开发商首先要签下大型零售店，同理，外部投资者希望能有带头企业来为新的生态系统打下基础。

生态系统向外扩展

在我们研究的项目中，领导权随时间而更替。初始阶段起关键作用的是催化剂组织，随着项目逐步产生商业价值，企业开始担当主导。例如乌干达玉米项目，建立起新的生态系统之后，Carana就可以抽离，让AgroWays、Nile Breweries和其他农业公司自行投资，涵盖更多种植玉米的农户。

在萨尔瓦多的YwC项目中，服务业公司的增长由于缺乏合格员工而受到限制，Carana首先了解这些公司对入行员工任职能力的要求。随后，Carana选择了可以为无业年轻人提供必要技能培训、并与企业签订合约的当地NGO及其他组织。比如沃尔玛同意聘用YwC某个为期80小时的项目培养出的人员担任收银、食品处理和初级管理等工作。Carana还与政府部门合作，在社交媒体上宣传培训项目和相应工作机会，希望更多无业年轻人看到。培训为期一至三周，包含交通费及伙食费，且保证面试机会。公司做出最终招聘决定，并提供具体职位所需的后续技术培训。    

两年时间里，沃尔玛从培训项目中聘用了380位年轻人，空缺职位的招聘时间缩短了15天。这部分员工的流失率比之前雇用的其他员工低30%，培训成本降低15%，能力达到晋升要求的员工比例高出许多。沃尔玛将这个成功的项目纳入麾下，聘请YwC负责人作为中美洲地区的HR负责人。

4年以来，1.6万年轻人得到了针对各种工作的培训，内容涵盖9个行业，其中1.5万人得到了新的或更好的工作（YwC于2009年开始运营，这一年萨尔瓦多全国只有1.55万个正式工作职位）。现在萨尔瓦多各地的公司都愿意向第三方培训提供者支付培训及聘用费，让培训机构得以延续，项目继续发展下去。培训机构和公司合作，让年轻人不再游手好闲，为就业做好准备。

协调和管理生态系统参与者

建立生态系统需要足够的勇气。据估计，超过50%的合资企业和战略联盟未能实现期望的协同效应，而包容性增长战略要比传统的企业战略合作复杂数倍。如上文所述，企业、NGO及公众群体等来自不同领域的参与者往往对彼此的态度和动机抱有深刻的怀疑，而新的生态系统需要各方通力合作。

这一切都说明，建立生态系统应当有另一条额外的设计原则：围绕新战略，协调多个利益相关方。这一点可以通过企业界公认有效的工具来实现，例如平衡计分卡工具套组中广泛用于围绕战略进行组织整合的战略地图。2010年《哈佛商业评论》刊登的《用平衡计分卡管理联盟》（Managing Alliances with the Balanced Scorecard）一文提到，共同绘制的战略地图，可以帮助合作伙伴围绕共同的目标及其实现途径协调统一。我们一贯认为，这种方式可以打破合作各方间的壁垒。一位企业CEO说：“平衡计分卡让我们对我们共同的战略方向和意图有了共同的理解。我们可以一同制定战略，彼此交流，让每个人都明白。大家都参与了制作计分卡，所以大家都能接受。”

有理由相信，在新的生态系统中，潜在合作伙伴也能以类似的方式合作，可能是在催化剂组织的领导下，按照包容性增长的战略地图发展。这个过程有助于培养信赖，以及对共同制定、共同实行的战略的共同理解。绘制战略地图之后，会有平衡计分卡明确财务及非财务表现评估标准，适用于所有参加者。这样可以把参与项目获得的利益量化：企业、初始投资者和影响力投资者获得财务回报，当地居民获得经济和社会效益。共用的计分卡可以抑制大公司短视，避免大公司利用自身能力攫取更高效的生态系统产生的大部分成果。为整个生态系统设置可量化的目标和成果，有助于促进生态系统进一步筹资实现增长。

通用的评估标准还可以保证问责，为治理生态系统打下了基础。生态系统中应当安排定期会议，让所有参与者回顾业绩，寻找不足之处的根源，为纠正缺陷、适应变化的环境制定行动方案，以此实现监管和治理。

以上四大原则，为包容性增长战略的设计提供了指南，供有意探索多行业可盈利战略、帮助贫困社区转为可持续经济体的企业参考。过去公司在社会责任和可持续发展方面的努力，成果并不显著。为缓解长期的贫困和不平等，企业不能受限于自身能力，必须与其他私营组织合作，与政府、社区及非营利组织合作，建立能为全社会各方创造价值的新生态系统。要实现这一点，需要清晰的战略、启动和发展资金，以及能够让相关各方保持重点一致和平衡的新评估及治理方法。

罗伯特·卡普兰是哈佛商学院荣誉退休教授，领导力发展Marvin Bower教席教授，资深研究员。乔治·塞拉菲姆是哈佛商学院Jakurski Family教席副教授。爱德华多·图根达特是全球咨询公司Palladium思维领导力负责人，本文探讨的案例即来自该公司。