哈佛商业评论

王晨 | 译   蒋荟蓉 | 校   万艳 | 编辑

每次办公室调整布局，很多员工都不胜其烦。工位要清空，东西要装箱，手头工作被打断——这到底有什么意义？

但设计公司一直认可这种做法的价值。它们认为，如果员工能在办公室中自由移动、随机遇到不同的同事，团队在沟通、协作和创意方面会表现得更好。有些企业管理者也持这种观点。一个有名的例子是，乔布斯在设计皮克斯公司新总部时，把主卫生间放在了大楼中庭。员工要多走点路，但更有机会碰撞出创意。已有数十项研究证明了这些观点的合理性，但调整办公室布局的财务回报仍难以量化。好在一项新研究取得了突破性成果。

在一家韩国大型电子商务公司，卡内基梅隆大学教授李顺基（音）偶然观察到一场“实验”。当时该公司正迁入新总部。公司的营销小组负责设计和实施闪购活动，涵盖电子产品、婴儿用品、时尚单品等品类。在老办公室，12个营销小组分坐在入口两侧，一边6个小组。搬到新办公室后，公司本希望所有小组坐在一起，但由于空间有限，其中9个小组坐在入口一侧的开放空间，其余3个小组坐在另一侧。这两个区域的装修、照明和设施完全相同，团队间、工位间距离相同，距管理者所在位置的远近相同，而且与老办公室的布置很相似。所有座位都是分配的，员工不能自主选择。    

李顺基分析了60名营销员工在搬迁前120天和搬迁后80天中执行的共38435项闪购，发现相比搬迁之前的全体平均水平，搬迁后坐在人数较多区域的员工，在闪购活动中引入新供应商的次数平均多出25%。这一改进并非协作的产物，而是来自工作质量的提升。李顺基认为，这表明员工不再简单重复以往的闪购方案，而转为探索新思路。最重要的是，与不熟悉的同事坐在一起的员工，平均每天创造的收入比搬迁之前的平均水平高出40%（16510美元）。

创新探索效果的提升，只在部分员工身上有明显体现，即寻找货源的经验高于平均水平，且在新办公室中至少和部分同事不熟悉的员工。李顺基对此的解释是：“当你对具体工作领域足够了解后，认识新人会让你更有创造力。尤其是，对于新认识的同事，空间上的接近能提升信任度，促进有价值的知识和新信息的分享。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来，从而进行创新。”

新引入的商品包括可在汽车里使用的电饭锅（结合了餐厨和休闲品类）、内置蓝牙功能的耳罩（结合了时尚和电子品类）、能播放音乐的婴儿便壶（结合了婴儿用品和电子品类）等。李顺基指出，员工并未直接与新认识的同事合作，而是从偶然听到的对话和私下交流中获得灵感，将“渐进”创新升级为“激进”创新，最终提升了销售额。

有意思的是，改变员工空间距离对业绩的提升，效果大于李顺基观察的另一项改变，即从个体激励调整为固定薪酬。此外，工位调整见效很快：跨品类新品数量在一个月后即明显增加，且在搬迁后的80天中持续增长。

本项研究以前后对比的方式，分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响，具有创新意义。不过，认为工位能显著影响团队协作的观点由来已久。例如，20世纪70年代，麻省理工学院教授托马斯·艾伦（Thomas Allen）研究了一家跨国公司研发部门工程师的沟通情况，并将结果总结为“艾伦曲线”：沟通频率随工位距离的增加急剧下降。此前大部分研究聚焦于企业，但这个现象在其他领域也存在。例如，2015年的一项研究显示，无论属于哪个党派，座位较近的参议员更可能支持彼此提出的议案。

李顺基猜测，如果他继续收集这家韩国企业的数据，会发现工位调整的效果达到极限。“你能从邻座新同事身上学到的知识是有限的，”他解释说，“这种效应会随时间消散。”李顺基还指出，本项研究的对象是集体主义文化环境中的一家科技初创公司，涉及员工相对较少，因此结论不应被引申得太广。

不过李顺基仍认为，其他国家的企业仍有可能通过类似举措收到回报。“这取决于企业的目标是什么，”他说，“如果你想保持现有工作效率，那么可以维持办公室布局。研究显示，调整工位，尤其是搬入开放式办公室，将降低员工投入度和满意度，甚至损害健康。但如果公司发展依靠知识分享和创新，定期改变办公室布局可能会有回报。”不过前提是，此前不熟悉的员工得以建立联系，而且新入职的员工能得到培训和支持。

为增进员工间的随性互动（也为了省钱），很多公司已经摒弃了单独办公间、甚至开放式格子间，转而打造共享式的开放办公空间。定期打乱工位的公司则比较少。其中一家是游戏公司Valve，工位装有轮子，员工可以根据兴趣和项目需要随时调整座位；旅行网站客涯（Kayak）经常在新人入职时调整工位；营销软件公司HubSpot每隔几个月会随机重新安排工位。

办公空间调整能否如本项研究中，韩国公司的情况一样，给其他企业带来收入增长，这要留待未来研究回答。但企业调整办公室布局的确越来越频繁。“我想主张的是，企业应鼓励来自不同背景的员工相互融合、交换想法，这样才能得到其中最有价值的部分，”李顺基说，“这将提升个人和团队的表现。”

理念回归实践

凯蒂·伯克（Katie Burke）

“调整工位能减少小团体”

HubSpot是一家总部在波士顿的营销软件公司，拥有近2000名员工。凯蒂·伯克是该公司首席人力官，她最近接受《哈佛商业评论》英文版采访，介绍公司定期重排工位的做法。以下是采访摘要。

HubSpot的办公空间反映了怎样的企业文化？

从一开始，公司就倡导协作和去层级化，并防范“拐角综合征”——管理者脱离员工、团队间缺少交集。所以我们一直是开放式办公室。此外，我们大约每三个月调整一次工位，但不同团队和办公室可能有差异。

为什么要这么频繁地调整工位？

公司的创始人意识到，每个办公室都有好座位和坏座位，所以他们决定通过抽签来安排每个人的座位，也包括他们自己的。抽到一号的人可以第一个选，但过几个月选择权就会易主。这样做的目的，是消除权力不平衡的感觉。

定期调整工位让大家觉得，变化会一直发生，因此必须学会适应。我们也希望员工改变固有社交模式，更好地协作和学习。比如我是营销部门博客团队的，突然坐到了一位销售代表边上。通过听她打电话，我就能学到很多解释公司产品和服务的技巧。

你们让同一个部门的人坐在一起，还是会打乱？

我们会让同一个部门坐在一起，但会改变各团队和团队中每个人的位置。我们还会尽量让实习生、新员工和比较有经验的人坐在一起，让他们更了解我们的工作方式。

你的团队在调整工位上花多长时间？

我们的员工体验、行政和设施设备团队要花很多时间共同作业，但我们认为回报远超成本。

你们如此重视工位安排，是否也允许员工在家工作？

公司所有员工都有笔记本电脑，我们也鼓励弹性和远程工作。有的员工从没来过办公室，但也有团队建议大家每周至少来办公室三或四天。我们尽量让每个团队的要求保持透明。办公室里还有独立桌位、安静房间和隔音区，供员工打电话或独立进行大量工作时使用。

每季度都要收拾一次东西，员工不会烦吗？

有些员工觉得，对于我们这种规模的公司，这种做法不太实际。也有些人因为要搬离关系好或一起做项目的同事，觉得很烦。但从公司创建之初，这就是我们文化的一部分，它抑制了小团体主义，并防止大家固步自封。我们明确向员工传达的一个信息是：当你觉得你把一切都弄明白了，这对公司来说就是失败。调换座位是一个很鲜明的提醒方式。

性别研究

主动发声不会让女性受益

在团队中主动发言，是领导者的一个重要行为特征。在两项研究中，研究者发现，主动发言者能赢得同事尊重、提升地位，并成为团队领袖；但这只适用于特定人群和特定表达方式。在研究中，参与者听到西点军校学员讨论团队任务时的录音。研究者将讨论发言分为“促进性”（提供改进建议）和“抑制性”（指出问题或进行批评）两类。

“在这两项研究中，我们发现了一些共同点，”研究者写道，“主动提出建议的男性被认为地位更高、更可能成为领导者，而女性则不会从中得到类似益处。”男性和女性都不会因指出问题而地位降低或失去成为领导者的机会，但也不会因此得益。研究者认为，他们的发现表明，客观评估不同性别团队成员的贡献存在障碍。■

经济

大衰退重塑银行业

2008年金融危机后的10年间，投资银行的资产负债表规模减半，持有的长期资金加倍。这表明，为避免危机再次发生而出台的监管措施，使得行业规模缩减、风险偏好下降。目前境况最好的银行，在衰退中对技术进行投资，因此能与更灵活的金融科技（fintech）初创公司竞争，后者能快速开发客户需要的产品和服务。技术创新预算不足、组织结构僵化或内部对发展目标意见不统一的银行，将面临增长停滞的风险，甚至更糟。

在领英上自称为“颠覆者”的创业者，筹资金额是自称要“打造企业”的创业者的1.5倍。

创业

新兴市场创业加速器

过去十年间，Y Combinator、Techstars等组织为早期创业公司提供指导和融资支持，成为美国创业领域的重要参与者。新兴市场寻求促进创业活动，因此加速器也受到重视。对发达经济体和新兴市场的43个加速器项目的研究表明，这两种环境下创业项目的相似度比很多人预期的大，但也有一些重要差异。

相比发达经济体的创业公司，新兴市场创业公司进入加速器的时点普遍较晚，因此运营也更成熟，营收和员工规模都更大，但创始人持股比例相对低。这些公司拥有专利的比例较低，加速后几年的增长较慢。总体来看，相比发达经济体的创业者，新兴市场初创公司创始人技术水平较高，受过大学教育者更多；但投资者认为，他们对外部投资的接受意愿低得多。

本项研究揭示出，加速器项目所能提供的，与新兴市场创业者的需求存在重要差异。“新兴市场创业者更重视提高商业技能，而加速器则非常看重建立关系以获得融资，”研究者写道，“加速器项目设计一定要考虑这个问题。”

CSR

企业节能减排政策在倒退

科学家对气候变化的预测愈发悲观，公众担忧不断增长，因此有些企业宣布启动减少能耗或温室气体排放的计划。履行承诺的情况如何？在一项对五家澳大利亚公司（分别来自能源、制造、银行、保险和媒体行业）2005年到2015年表现的深度研究中，研究者追踪了这类计划的进展，发现这些企业最终会回归“老一套”做法。

通过分析财报、媒体通稿、政策声明，并采访超过70位管理者，研究者发现这些公司的节能减排计划一般经历三个阶段：在形成阶段，公司高管对内对外宣称，气候变化是紧迫的社会问题和经营战略议题，并指出本企业在这方面可能做出的贡献；在落地阶段，管理者尝试将宏大目标落实为具体措施；在正常化阶段，企业调整节能减排计划，优先考虑财务表现。（第三阶段经常出现在公司业绩不佳、权力格局变化或管理层变动时。）“未来，我们应停止对企业自律和‘市场解决’的幻想，承认监管行动的必要性。”研究者写道。■

创新

企业如何解释重大失败

大胆的产品创新需要实验，有时会造成惨重失败。出现这种情况时，明智的企业会强调组织学习的机会，即“意义构建”。一项新研究分析了重大失败的另一面向：“意义赋予”，即公司如何向外部利益相关方（包括投资者、客户和一般公众）解释失败。

研究者分析了私人太空技术公司SpaceX和维珍银河（Virgin Galactic）在广受关注的火箭发射失败后发布的推特、博客文章和媒体通稿。两家公司传达的信息基本一致：业务本身包含失败风险，但失败也是学习的机会。不过，相比维珍银河，SpaceX更容易地克服了“合法性危机”。这是由两家公司此前对自身的描述方式决定的。

SpaceX一向在公司话语中提示失败的可能性，经常使用“如果任务成功”等词句。但维珍银河早已开始预售太空旅行坐席，并未强调失败的可能性，因此合理解释失败就更困难。两家公司的回应方式也受到失败严重程度的影响：SpaceX的事故并未造成人员死亡，维珍银河的事故却导致两名飞行员一死一重伤。

这些发现表明，创新型公司在首次对外传达信息时，面临一个重要矛盾：对成功的预期能引人关注，但过分强调成功预期，则可能在业务进展不顺时带来困难。研究者建议公司在早期对外沟通时寻找“最优承诺点”，在“成功的热望和失败的可能性之间找到平衡”。■

职场

远程员工感到被孤立和排挤

无论员工一周五天在办公室还是远程工作，都无法避开办公室政治。但一项新调查表明，远程员工受办公室政治冲击更大，在压力程度、士气和效率方面受到不利影响。好消息是，受调查者表示，能力强的管理者可以最大限度减少负面影响。这些管理者能够频繁与远程员工沟通、使用视频和语音而不过度依赖邮件、清晰传达信息，并强调私人关系。

决策

理解“修正偏差”

这段文字从初稿到付印有过几次改动，但是否每轮改动都让它变得更好？无论客观情况如何，大多数人都认为如此。人类似乎天生偏好以某种方式被调整或修正的物件或理念，这一现象被称为“修正偏差”。为了解这种现象，研究者组织了八项实验。在其中一项实验中，一些MBA学生被要求修改简历，并给自己的修改打分，结果改动幅度越大打分越高。在另一项实验中，外部观察者给标明“已修改”的简历打分更高，即便改动是偶然的或很微小（如字体变化）。

另一项实验与软糖有关：参与者对据说使用改良配方的软糖打分更高，无论这一说法是否属实。在一项涉及自拍杆的实验中，参与者被告知，一款16英寸自拍杆是“改良版”，另一款24英寸自拍杆是“原版”，结果对前者打分更高，尽管长一些的自拍杆更好用。“判断总是在比较的基础上做出的，因此修改过的版本或新版本，自然会与早前的版本形成对比，”研究者写道，“仅仅贴上‘已修正’的标签，就会引导人们认为新版比原版好，无论是否真的如此。”■

参与调查的美国劳动者中，只有52%认为自己有时间参与职业发展活动，只有50%说雇主提供符合他们需求、能带来提升的培训机会。

家族企业

放手让新CEO引领变革

普遍观点认为，大型上市公司CEO卸职后，最好尽快退出董事会，让继任者能够自由地实施变革。但家族企业并不总能做到这点。为了解继任工作可能给变革带来的限制，研究者分析了523个家族企业继任案例，包括交接后三年中公司的表现数据。研究者总结出四项显著影响因素：离任CEO对继任者选拔的影响；离任者和继任者关于权力移交的正式协议；离任者是否保留董事会席位；新任CEO是否为家族成员。

研究者的分析显示，限制离任CEO 在继任工作中和其后的影响力、拟定关于权力移交方式和时间的正式协议、选择非家族成员继任者，将提高重大组织变革的成功几率，保证家族企业的存续和发展。