王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑
每次办公室调整布局,很多员工都不胜其烦。工位要清空,东西要装箱,手头工作被打断——这到底有什么意义?
但设计公司一直认可这种做法的价值。它们认为,如果员工能在办公室中自由移动、随机遇到不同的同事,团队在沟通、协作和创意方面会表现得更好。有些企业管理者也持这种观点。一个有名的例子是,乔布斯在设计皮克斯公司新总部时,把主卫生间放在了大楼中庭。员工要多走点路,但更有机会碰撞出创意。已有数十项研究证明了这些观点的合理性,但调整办公室布局的财务回报仍难以量化。好在一项新研究取得了突破性成果。
在一家韩国大型电子商务公司,卡内基梅隆大学教授李顺基(音)偶然观察到一场“实验”。当时该公司正迁入新总部。公司的营销小组负责设计和实施闪购活动,涵盖电子产品、婴儿用品、时尚单品等品类。在老办公室,12个营销小组分坐在入口两侧,一边6个小组。搬到新办公室后,公司本希望所有小组坐在一起,但由于空间有限,其中9个小组坐在入口一侧的开放空间,其余3个小组坐在另一侧。这两个区域的装修、照明和设施完全相同,团队间、工位间距离相同,距管理者所在位置的远近相同,而且与老办公室的布置很相似。所有座位都是分配的,员工不能自主选择。
李顺基分析了60名营销员工在搬迁前120天和搬迁后80天中执行的共38435项闪购,发现相比搬迁之前的全体平均水平,搬迁后坐在人数较多区域的员工,在闪购活动中引入新供应商的次数平均多出25%。这一改进并非协作的产物,而是来自工作质量的提升。李顺基认为,这表明员工不再简单重复以往的闪购方案,而转为探索新思路。最重要的是,与不熟悉的同事坐在一起的员工,平均每天创造的收入比搬迁之前的平均水平高出40%(16510美元)。
创新探索效果的提升,只在部分员工身上有明显体现,即寻找货源的经验高于平均水平,且在新办公室中至少和部分同事不熟悉的员工。李顺基对此的解释是:“当你对具体工作领域足够了解后,认识新人会让你更有创造力。尤其是,对于新认识的同事,空间上的接近能提升信任度,促进有价值的知识和新信息的分享。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来,从而进行创新。”
新引入的商品包括可在汽车里使用的电饭锅(结合了餐厨和休闲品类)、内置蓝牙功能的耳罩(结合了时尚和电子品类)、能播放音乐的婴儿便壶(结合了婴儿用品和电子品类)等。李顺基指出,员工并未直接与新认识的同事合作,而是从偶然听到的对话和私下交流中获得灵感,将“渐进”创新升级为“激进”创新,最终提升了销售额。
有意思的是,改变员工空间距离对业绩的提升,效果大于李顺基观察的另一项改变,即从个体激励调整为固定薪酬。此外,工位调整见效很快:跨品类新品数量在一个月后即明显增加,且在搬迁后的80天中持续增长。
本项研究以前后对比的方式,分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响,具有创新意义。不过,认为工位能显著影响团队协作的观点由来已久。例如,20世纪70年代,麻省理工学院教授托马斯·艾伦(Thomas Allen)研究了一家跨国公司研发部门工程师的沟通情况,并将结果总结为“艾伦曲线”:沟通频率随工位距离的增加急剧下降。此前大部分研究聚焦于企业,但这个现象在其他领域也存在。例如,2015年的一项研究显示,无论属于哪个党派,座位较近的参议员更可能支持彼此提出的议案。
李顺基猜测,如果他继续收集这家韩国企业的数据,会发现工位调整的效果达到极限。“你能从邻座新同事身上学到的知识是有限的,”他解释说,“这种效应会随时间消散。”李顺基还指出,本项研究的对象是集体主义文化环境中的一家科技初创公司,涉及员工相对较少,因此结论不应被引申得太广。
不过李顺基仍认为,其他国家的企业仍有可能通过类似举措收到回报。“这取决于企业的目标是什么,”他说,“如果你想保持现有工作效率,那么可以维持办公室布局。研究显示,调整工位,尤其是搬入开放式办公室,将降低员工投入度和满意度,甚至损害健康。但如果公司发展依靠知识分享和创新,定期改变办公室布局可能会有回报。”不过前提是,此前不熟悉的员工得以建立联系,而且新入职的员工能得到培训和支持。
为增进员工间的随性互动(也为了省钱),很多公司已经摒弃了单独办公间、甚至开放式格子间,转而打造共享式的开放办公空间。定期打乱工位的公司则比较少。其中一家是游戏公司Valve,工位装有轮子,员工可以根据兴趣和项目需要随时调整座位;旅行网站客涯(Kayak)经常在新人入职时调整工位;营销软件公司HubSpot每隔几个月会随机重新安排工位。
办公空间调整能否如本项研究中,韩国公司的情况一样,给其他企业带来收入增长,这要留待未来研究回答。但企业调整办公室布局的确越来越频繁。“我想主张的是,企业应鼓励来自不同背景的员工相互融合、交换想法,这样才能得到其中最有价值的部分,”李顺基说,“这将提升个人和团队的表现。”
理念回归实践
凯蒂·伯克(Katie Burke)
“调整工位能减少小团体”
HubSpot是一家总部在波士顿的营销软件公司,拥有近2000名员工。凯蒂·伯克是该公司首席人力官,她最近接受《哈佛商业评论》英文版采访,介绍公司定期重排工位的做法。以下是采访摘要。
HubSpot的办公空间反映了怎样的企业文化?
从一开始,公司就倡导协作和去层级化,并防范“拐角综合征”——管理者脱离员工、团队间缺少交集。所以我们一直是开放式办公室。此外,我们大约每三个月调整一次工位,但不同团队和办公室可能有差异。
为什么要这么频繁地调整工位?
公司的创始人意识到,每个办公室都有好座位和坏座位,所以他们决定通过抽签来安排每个人的座位,也包括他们自己的。抽到一号的人可以第一个选,但过几个月选择权就会易主。这样做的目的,是消除权力不平衡的感觉。
定期调整工位让大家觉得,变化会一直发生,因此必须学会适应。我们也希望员工改变固有社交模式,更好地协作和学习。比如我是营销部门博客团队的,突然坐到了一位销售代表边上。通过听她打电话,我就能学到很多解释公司产品和服务的技巧。
你们让同一个部门的人坐在一起,还是会打乱?
我们会让同一个部门坐在一起,但会改变各团队和团队中每个人的位置。我们还会尽量让实习生、新员工和比较有经验的人坐在一起,让他们更了解我们的工作方式。
你的团队在调整工位上花多长时间?
我们的员工体验、行政和设施设备团队要花很多时间共同作业,但我们认为回报远超成本。
你们如此重视工位安排,是否也允许员工在家工作?
公司所有员工都有笔记本电脑,我们也鼓励弹性和远程工作。有的员工从没来过办公室,但也有团队建议大家每周至少来办公室三或四天。我们尽量让每个团队的要求保持透明。办公室里还有独立桌位、安静房间和隔音区,供员工打电话或独立进行大量工作时使用。
每季度都要收拾一次东西,员工不会烦吗?
有些员工觉得,对于我们这种规模的公司,这种做法不太实际。也有些人因为要搬离关系好或一起做项目的同事,觉得很烦。但从公司创建之初,这就是我们文化的一部分,它抑制了小团体主义,并防止大家固步自封。我们明确向员工传达的一个信息是:当你觉得你把一切都弄明白了,这对公司来说就是失败。调换座位是一个很鲜明的提醒方式。
性别研究
主动发声不会让女性受益
在团队中主动发言,是领导者的一个重要行为特征。在两项研究中,研究者发现,主动发言者能赢得同事尊重、提升地位,并成为团队领袖;但这只适用于特定人群和特定表达方式。在研究中,参与者听到西点军校学员讨论团队任务时的录音。研究者将讨论发言分为“促进性”(提供改进建议)和“抑制性”(指出问题或进行批评)两类。
“在这两项研究中,我们发现了一些共同点,”研究者写道,“主动提出建议的男性被认为地位更高、更可能成为领导者,而女性则不会从中得到类似益处。”男性和女性都不会因指出问题而地位降低或失去成为领导者的机会,但也不会因此得益。研究者认为,他们的发现表明,客观评估不同性别团队成员的贡献存在障碍。■
经济
大衰退重塑银行业
2008年金融危机后的10年间,投资银行的资产负债表规模减半,持有的长期资金加倍。这表明,为避免危机再次发生而出台的监管措施,使得行业规模缩减、风险偏好下降。目前境况最好的银行,在衰退中对技术进行投资,因此能与更灵活的金融科技(fintech)初创公司竞争,后者能快速开发客户需要的产品和服务。技术创新预算不足、组织结构僵化或内部对发展目标意见不统一的银行,将面临增长停滞的风险,甚至更糟。
在领英上自称为“颠覆者”的创业者,筹资金额是自称要“打造企业”的创业者的1.5倍。
创业
新兴市场创业加速器
过去十年间,Y Combinator、Techstars等组织为早期创业公司提供指导和融资支持,成为美国创业领域的重要参与者。新兴市场寻求促进创业活动,因此加速器也受到重视。对发达经济体和新兴市场的43个加速器项目的研究表明,这两种环境下创业项目的相似度比很多人预期的大,但也有一些重要差异。
相比发达经济体的创业公司,新兴市场创业公司进入加速器的时点普遍较晚,因此运营也更成熟,营收和员工规模都更大,但创始人持股比例相对低。这些公司拥有专利的比例较低,加速后几年的增长较慢。总体来看,相比发达经济体的创业者,新兴市场初创公司创始人技术水平较高,受过大学教育者更多;但投资者认为,他们对外部投资的接受意愿低得多。
本项研究揭示出,加速器项目所能提供的,与新兴市场创业者的需求存在重要差异。“新兴市场创业者更重视提高商业技能,而加速器则非常看重建立关系以获得融资,”研究者写道,“加速器项目设计一定要考虑这个问题。”
CSR
企业节能减排政策在倒退
科学家对气候变化的预测愈发悲观,公众担忧不断增长,因此有些企业宣布启动减少能耗或温室气体排放的计划。履行承诺的情况如何?在一项对五家澳大利亚公司(分别来自能源、制造、银行、保险和媒体行业)2005年到2015年表现的深度研究中,研究者追踪了这类计划的进展,发现这些企业最终会回归“老一套”做法。
通过分析财报、媒体通稿、政策声明,并采访超过70位管理者,研究者发现这些公司的节能减排计划一般经历三个阶段:在形成阶段,公司高管对内对外宣称,气候变化是紧迫的社会问题和经营战略议题,并指出本企业在这方面可能做出的贡献;在落地阶段,管理者尝试将宏大目标落实为具体措施;在正常化阶段,企业调整节能减排计划,优先考虑财务表现。(第三阶段经常出现在公司业绩不佳、权力格局变化或管理层变动时。)“未来,我们应停止对企业自律和‘市场解决’的幻想,承认监管行动的必要性。”研究者写道。■
创新
企业如何解释重大失败
大胆的产品创新需要实验,有时会造成惨重失败。出现这种情况时,明智的企业会强调组织学习的机会,即“意义构建”。一项新研究分析了重大失败的另一面向:“意义赋予”,即公司如何向外部利益相关方(包括投资者、客户和一般公众)解释失败。
研究者分析了私人太空技术公司SpaceX和维珍银河(Virgin Galactic)在广受关注的火箭发射失败后发布的推特、博客文章和媒体通稿。两家公司传达的信息基本一致:业务本身包含失败风险,但失败也是学习的机会。不过,相比维珍银河,SpaceX更容易地克服了“合法性危机”。这是由两家公司此前对自身的描述方式决定的。
SpaceX一向在公司话语中提示失败的可能性,经常使用“如果任务成功”等词句。但维珍银河早已开始预售太空旅行坐席,并未强调失败的可能性,因此合理解释失败就更困难。两家公司的回应方式也受到失败严重程度的影响:SpaceX的事故并未造成人员死亡,维珍银河的事故却导致两名飞行员一死一重伤。
这些发现表明,创新型公司在首次对外传达信息时,面临一个重要矛盾:对成功的预期能引人关注,但过分强调成功预期,则可能在业务进展不顺时带来困难。研究者建议公司在早期对外沟通时寻找“最优承诺点”,在“成功的热望和失败的可能性之间找到平衡”。■
职场
远程员工感到被孤立和排挤
无论员工一周五天在办公室还是远程工作,都无法避开办公室政治。但一项新调查表明,远程员工受办公室政治冲击更大,在压力程度、士气和效率方面受到不利影响。好消息是,受调查者表示,能力强的管理者可以最大限度减少负面影响。这些管理者能够频繁与远程员工沟通、使用视频和语音而不过度依赖邮件、清晰传达信息,并强调私人关系。
决策
理解“修正偏差”
这段文字从初稿到付印有过几次改动,但是否每轮改动都让它变得更好?无论客观情况如何,大多数人都认为如此。人类似乎天生偏好以某种方式被调整或修正的物件或理念,这一现象被称为“修正偏差”。为了解这种现象,研究者组织了八项实验。在其中一项实验中,一些MBA学生被要求修改简历,并给自己的修改打分,结果改动幅度越大打分越高。在另一项实验中,外部观察者给标明“已修改”的简历打分更高,即便改动是偶然的或很微小(如字体变化)。
另一项实验与软糖有关:参与者对据说使用改良配方的软糖打分更高,无论这一说法是否属实。在一项涉及自拍杆的实验中,参与者被告知,一款16英寸自拍杆是“改良版”,另一款24英寸自拍杆是“原版”,结果对前者打分更高,尽管长一些的自拍杆更好用。“判断总是在比较的基础上做出的,因此修改过的版本或新版本,自然会与早前的版本形成对比,”研究者写道,“仅仅贴上‘已修正’的标签,就会引导人们认为新版比原版好,无论是否真的如此。”■
参与调查的美国劳动者中,只有52%认为自己有时间参与职业发展活动,只有50%说雇主提供符合他们需求、能带来提升的培训机会。
家族企业
放手让新CEO引领变革
普遍观点认为,大型上市公司CEO卸职后,最好尽快退出董事会,让继任者能够自由地实施变革。但家族企业并不总能做到这点。为了解继任工作可能给变革带来的限制,研究者分析了523个家族企业继任案例,包括交接后三年中公司的表现数据。研究者总结出四项显著影响因素:离任CEO对继任者选拔的影响;离任者和继任者关于权力移交的正式协议;离任者是否保留董事会席位;新任CEO是否为家族成员。
研究者的分析显示,限制离任CEO 在继任工作中和其后的影响力、拟定关于权力移交方式和时间的正式协议、选择非家族成员继任者,将提高重大组织变革的成功几率,保证家族企业的存续和发展。
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