哈佛商业评论

HR正迈向敏捷，只不过是“精简版”——只应用基本原则，但不使用技术领域的所有工具和方案。HR开始摒弃以规则计划为导向的模型，向更简单快速、以参与者反馈为导向的模型升级。新模型已经在绩效管理领域取得成功。（2017年德勤所做调查显示，79%的全球高管将敏捷绩效管理列为组织的首要任务之一。）其他HR流程也正在转型中。

很多公司中的转型是在IT影响下自然演进的， 它们中超过90%的公司已经实行了敏捷措施。比如蒙特利尔银行（BMO）为进一步实现客户中心化，请银行技术员工加入跨职能产品开发团队，于是迎来了转型契机。业务部门员工向IT同事学习敏捷原则，而IT从业务部门了解到客户需求。BMO转型成果之一是，银行现在可以从团队，而非个人层面上思考绩效管理。其他组织向敏捷HR的转型更快、计划更周密，其中通用电气（GE）的例子最为典型。通用电气多年来都利用控制系统进行管理，被视为业界标杆。如今公司改用精益模式FastWorks，它能减少自上而下的财务控制，赋权团队基于需求的改变来管理项目。

HR改革已经持续很长时间了。第二次世界大战后，制造业主宰工业领域，而规划是人力资源管理的核心：公司雇用终身员工，通过轮岗提供培训和发展；这些提前很多年的培训是为了让他们日后承担更大的职责， 而每晋升一级，他们的工资也会相应提升。这是种官僚制度：组织希望人才措施基于规则实行，且保持一致，方便自身稳步完成五年计划，有时甚至是15年计划。这很合理。公司的其他部门，从核心业务到行政职能，在目标设定、预算和运营方面都会从长远考虑。HR反映并支持他们的工作。

到了20世纪90年代，商业环境越来越难以预测，企业必须快速学会新技能。传统规则开始改变，但也未被打破。外部引进人才的做法让组织更灵活，并开始取代很多内部发展和晋升制度。“宽带”薪酬体系让管理者在奖励员工职业成长和成就时，有更多回旋余地。但总体来看，传统模式延续至今。HR和其他职能一样，也围绕未来长期发展而构建。人员规划和继任计划继续开展，尽管在种种经济和商业变动后，这些计划往往已不再适用。年度评估仍在继续，虽然没几个人满意这种做法。

现在我们看到的是一次更为彻底的转型。为何现在出现了契机？因为快速创新已经成为多数公司的战略要务，而非一种战略选择。为实现快速创新，企业将视线转移到硅谷，特别是其中的软件公司，以效仿它们管理项目的敏捷措施。所以自上而下的规划模式正让位于更适合做短期调整的灵活、用户驱动型模式，如快速成型、迭代反馈、团队决策和以任务为中心的“冲刺”（sprints）。BMO的首席转型官林恩·罗杰（Lynn Roger）这样评价道：“速度是新商业货币。”

传统HR系统不再具有商业可行性，而可复制的敏捷模式近在咫尺，人事管理也终于可以启动期待已久的大变革了。我们将在本文中阐述企业正在进行的几项重大人才管理改革措施，并说明在向敏捷HR转型的过程中，这些公司面临的挑战。

我们面临哪些巨大挑战

HR涉及组织的所有方面，影响到所有员工，所以HR的敏捷转型比其他职能的改革可能范围更大、更艰难。公司正在以下几个方面重新设计人才措施：

绩效评估。企业在核心运营流程方面采用敏捷方法后，就不再装腔作势地试着规划一年或更长时间之后的项目进展和结束时间。所以在很多情况下，最先实行转型的环节是年度绩效评估，以及每年基于公司和部门目标规划的大量员工目标。由于每个员工都在做不同时长的短期项目，往往以团队为单位，领导者也不同，所以来自同一位老板的年度绩效反馈并没有多大意义。员工需要代表多方观点、更多更频繁的反馈。

CEB早期调查显示，如果雇主放弃年度评估，员工收到的反馈和支持会减少。但这是因为很多公司并没有替代方案。管理者不急于采取新反馈模式，还将注意力放到其他重要任务上。但放弃评估，又不制定填补空缺的方案，最后当然会以失败告终。

了解到这一惨痛教训后，很多组织启用频繁的绩效考核，往往以项目为单位逐次进行。这一改革已经在多个行业中实行，包括零售业的Gap，大型制药企业中的辉瑞、保险业的信诺（Cigna）、投资业的奥本海默基金（OppenheimerFunds）、消费型产品业的宝洁，以及四大会计师事务所。最著名的是在公司各个业务领域都实行改革的通用电气，以及IBM。总体来看，这些公司的关注点是，为员工提供全年即时反馈，这样团队能更灵活、持续纠正错误、提高绩效以及实现迭代学习，而这些都是极为关键的敏捷原则。

从用户为中心的角度出发，公司也让管理者和员工参与创建、测试和改进新流程。例如强生给各事业部参与一项实验的机会。这些部门可以尝试新的持续反馈流程：员工、中层管理者和老板通过定制化应用软件，实时交换意见。

过去强生使用的“五个对话”架构，侧重目标设定、职业讨论、年中绩效评估、年终考核和薪酬评估。启用新流程，是为摆脱这种事件导向型架构，向持续对话模式过渡而做的一次尝试。新模式试用者可以分享使用体验、系统缺陷等。实验持续了三个月。参与实验的管理者中，最初只有20%的人积极尝试。管理者习惯了之前一直使用的年度考核架构，很难改变旧习。但之后公司通过培训，向管理者说明什么是好反馈，并委任“改革标兵”（change champions）在团队中树立理想行为典范。三个月过后，46%的管理者使用了新模式，交换了3000份反馈。

生物技术公司再生元（Regeneron Pharmaceuticals）近年来迅速崛起，并将进一步改革评估体系。再生元人力发展主管米歇尔·韦茨曼·加西亚（Michelle Weitzman-Garcia）认为，公司不能按同一周期，或用同种方法评估药品开发科学家、产品供应组、区域销售团队和公司的职能部门的绩效。她发现，不同组别的员工工作日程不同，需要的反馈也不同。

因此公司根据不同组别的需求，创建了四种截然不同的考核流程。比如研究科学家和博士后对个人素质、能力评估的要求更迫切，所以他们每年与经理见面两次，进行能力测评和阶段性评估。面向客户的小组将客户和顾客的反馈纳入评估内容。虽然四种不同流程加剧了管理的复杂程度，但有助于巩固持续反馈的新规范。韦茨曼·加西亚说，公司从中得到的好处远大于HR成本。

教练。有效使用敏捷人才措施的公司，会投资培训管理者的教练技能。信诺的主管都要接受专门为忙碌管理者设计的“教练”培训。该训练包括每周90分钟的视频指导，可在空闲时间观看。主管还必须参加学习会议。这种会议类似于敏捷项目管理中“学习冲刺”（learning sprints），时间很短，旨在让每个人都能展示并检验工作中的新技能。信诺管理培训中还包括同侪反馈：几个同事会组成学习小组，分享想法和技巧。他们之间的谈话依然是公司希望主管和直接下属交流的内容，但他们可以更自在地讨论工作中的错误，不必担心会被领导“评估”。

总部位于纽约的初创公司DigitalOcean主要负责搭建软件及服务（SaaS）系统架构。公司聘请一位全职职业教练，现场帮助所有管理者给员工更好的反馈，或者更广义地说，发展内部教练能力。公司认为，管理者在接受过高质量指导后，自己也会成为更好的教练。公司不期盼所有人都成为杰出教练——那些热衷编程而非指导他人的员工，仍可沿袭技术职业晋升轨迹，但教练技能对管理者的职业发展来说至关重要。

宝洁同样决心帮助管理者成为更好的教练。从更大范围看，公司准备重新设计管理者培训和发展计划，加强其在组织中的作用。宝洁精简绩效评估流程、将评估从发展讨论中分离出来，并取消人才盘点与校准环节（管理者基于自身判断，在一番讨价还价之后得到的排名模式往往过于主观，而且带有政治意味），最终节省出大量时间，用于促进员工发展。但让主管从员工日常工作中的评估者向辅导者的身份转型，这对拥有深厚企业文化的宝洁来说是一个挑战。于是公司大力投资以下几个主管培训课题：如何确定员工首要任务和目标、如何提供贡献方面的反馈、如何让员工职业理想与企业需求和学习发展计划保持一致等等。公司相信，培养员工能力并建立他们与主管之间的联系，可以提高敬业度，进而帮助公司快速创新和发展。尽管对全公司范围内的文化转型如何尚无定论，但宝洁表示，公司已经在以上几个方面看到了各个管理层的进步。

团队。传统HR关注个人，比如他们的目标、绩效和需求。但既然现在大量公司都按项目组织工作，其管理和人才体系都越来越注重团队。团队用Scrum方法（Scrum可能是敏捷术语中最知名的词汇。该词源于橄榄球运动，指运动员挤成一团争球，重新开始比赛），即时设定、执行并修改集体目标和任务，可以快速应对当下收到的新信息。他们还能自行追踪、发现障碍、评估领导力，并获得绩效提升方面的洞见。

在这一背景下，组织必须学习应对以下问题：

多方位反馈。敏捷环境中，同侪反馈是持续纠正错误和员工发展过程中，极为关键的一环，因为团队成员比任何人都更清楚彼此的贡献。同侪反馈一般不纳入正式流程，评价往往交给员工自己看，而非主管。这有助于保持信息的有效性，避免员工在竞争激烈的环境中互相残杀。

但有些高管认为，同侪反馈应对绩效评估有一定影响。IBM人力资源主管戴安·格森（Diane Gherson）解释说：“管理者和员工之间的关系在项目网络（员工做的所有项目集合）的背景下改变了。”因为在敏捷环境中，你几乎不可能实现传统意义上的“监控”，所以IBM的管理者通过征求他人意见，提前发现并解决问题。除非特别敏感，这些征求来的意见会在团队的每日站立会议中分享，并出现在应用软件上。员工可以选择是否让管理者和其他人看到他们对同侪的评语。主管的同侪评语也对团队开放，所以互相残杀行为的风险减小了。任何试图中伤同事的人都会被曝光。

在敏捷组织中，员工对团队领导者和主管的“向上”反馈也会得到高度重视。Mitre公司的非营利研究中心已经采取行动，鼓励向上反馈，但中心发现，这需要投入大量精力才能实现。中心从定期员工保密调查和建立焦点小组着手，了解员工想和管理者讨论哪些问题。接下来HR提炼主要观点，为主管与直接下属的对话提供信息。但员工最初不太愿意提供向上反馈，匿名形式和反馈只用于发展的承诺都不能让他们放下戒心，因为他们还不习惯说出对管理层行为的看法。

Mitre还了解到，获取下属坦诚意见的最关键因素是，管理者能够说明，他们希望获得并看重评语。否则员工有理由担心，领导者并非真心希望得到反馈，并采纳他们的意见。和其他员工调查一样，征求但不落实向上反馈会降低参与度，破坏员工和管理者之间艰难建立的信任关系。Mitre最开始实行新绩效管理和反馈流程时，CEO表示，研究中心必须持续迭代并做出改进。今年公司将执行改进后的向上反馈系统。

多方位反馈带来海量数据，所以很多公司利用技术进行管理。主管、同事和客户可通过应用软件，随时随地给对方即时反馈。主管之后准备做评估时，还可下载所有评语。有些软件还支持员工和主管记录目标完成进度；不止一种软件，比如Slack可帮助管理者分析项目管理平台上的对话，提供协作方面的反馈。思科使用专利技术，每周收集来自员工的原始数据，或者说“面包屑”（breadcrumbs），以便了解其同事的表现。这类工具帮助管理者看到个人在一段时间内的绩效波动，甚至包括他们在团队中的表现。应用软件不提供正式绩效评估报告，但员工可能希望面对面讨论问题，以免问题被录入系统并下载。但我们都知道，公司认可并奖励进步和实际表现，所以隐瞒问题不一定总对员工有益。

一线决策权。向团队的重大转型同样影响到决策权：组织正在向一线下放决策权，帮助并赋权员工更独立地工作。但这种行为转变过于剧烈，需要支持才可能完成。我们再回到蒙特利尔银行的例子中，看看转型的具体流程。BMO最初打造敏捷团队，设计一些新客户服务时，高层领导者并未准备放弃控制权，他们手下的人拿到决策权后，也感到无所适从。所以银行在业务团队中安插了几名敏捷教练。他们开始让每个人，包括高管都进行“回顾”（retrospectives），即定期反思和每次迭代后举行反馈会议——这些都是敏捷形式的事后回顾，目的在于推动持续改进。回顾可以快速确定成败的关键点及根本原因，因此BMO高层领导者立即认识到该方法的价值，随后决定深化敏捷改革，并放松对决策权的把控。

复杂的团队动力。最后，既然主管的职责已经从仅对个人的管理，转变为更复杂的促进高效、健康的团队工作，他们往往也需要转型支持。思科独有的“团队智慧”（Team Intelligence）部门就提供这样的帮助。该部门的职责是，找出公司中绩效最高的团队、分析其工作模式、帮助其他团队学习并效仿他们的做法。团队智慧使用的企业级平台名为“团队空间”（Team Space），可追踪团队项目、需求和成果数据，评估并改进团队在本事业部内以及公司范围内，正在进行的工作。

薪酬。工资也在调整过程中。梅西百货等零售公司向敏捷转型时采用的一个简单措施是，利用即时奖金（spot bonuses），在员工做出贡献后即刻给予表彰，而非仅在年终时才做出加薪决定。研究和实践都表明，只有尽快奖励理想行为，薪酬的激励作用才能发挥至最大。即时奖励在很大程度上强化了即时反馈的作用。每年基于业绩加薪的做法效果较差，因为间隔时间过长。

巴塔哥尼亚（Patagonia）已经不再每年给知识型员工加薪一次，而是根据市场行情变化，更频繁地调整不同工作的薪资。如果员工从事的项目难度提高，在其他方面有所突破，工资也会相应上涨。公司还为贡献值最高的1%员工，留出部分预算，主管能够以各种贡献为理由申请这笔费用，包括为团队做出贡献。

薪酬还可用于强调敏捷价值观，如学习和知识共享。就初创企业而言，线上租衣公司Rent the Runway的做法可作借鉴。公司不再单独发放奖金，而是将这些钱分摊到基本工资中。CEO詹妮弗·海曼（Jennifer Hyman）称，奖金机制有碍员工间坦诚的反馈。由于担心对同事收入造成不利影响，他们不会提出建设性的批评建议。海曼表示，新系统“切断了反馈和奖金的联系”，从而避免了这一问题。

DigitalOcean通过改革奖励机制，促进了员工平等待遇与协作文化。现在公司每年进行两次薪资调整，能够有效地应对劳动力市场、员工工作和绩效的变化。更重要的是，DigitalOcean消除了同等工作的薪资差距。公司敏锐地认识到高度竞争性文化（比如微软和亚马逊）中的内斗情况，因此有意识地防止这一问题。为实行个性化薪资机制，公司首先确定员工在工作中展现影响力的部分，与他们需要成长和发展的部分。个人对业务影响力的数据是确定薪资的关键因素。公司严禁员工就个人加薪问题与上司谈判。财务奖励只针对最高1%的绩效；其他情况下，绩效与加薪并无关联。奖金基于公司业绩，而非个人贡献，而且所有员工都有资格获得。为进一步支持协作，DigitalOcean丰富奖励的种类，增加非财务性但有意义的礼物，比如Kindle（内附CEO挑选的“最佳图书集”）。

DigitalOcean如何在不提高财务奖励的情况下，激励员工表现出最好状态呢？人力资源副总裁马特·霍夫曼（Matt Hoffman）说，公司专注于打造激发目标感和创造力的文化。到目前为止，他们所采取措施起到了良好效果。在最新的参与度调查中，调查机构Culture Amp评定，DigitalOcean的薪酬满意度高出行业基准17个点。

招聘。大衰退后，经济开始复苏，招聘和雇佣的紧迫度和敏捷度都在提升。通用电气新成立的数字部门为在2015年迅速扩张，尝试进行了几个有趣的招聘实验。举例来说，某跨职能团队协作处理所有招聘要求。团队中的“雇员人数统计经理”代表内部利益相关人的利益，提出招聘合适的新人，快速填补职位空缺的要求。团队的招聘经理由成员轮流担任，谁上岗取决于他是否正在招聘新人。团队另有一位Scrum专家监督流程。

为确保流程稳步推进，团队将注意力放在“障碍”都已清除的空缺职位上——如果有关候选人理想特质的讨论尚未得出结论，任何代表都不能开始工作。团队将空缺职位按紧要程度排序，关注并优先解决最紧要的招聘要求。团队同时针对多个要求展开工作，这样成员可以分享候选人信息，帮他们找到其他更适合的职位。团队还记录完成职位填补的所需时间，在看板软件（kanban）上监控所有需要填补的空缺职位，确定流程上的瓶颈和障碍。IBM现在也是用类似的招聘方法。

企业在寻找和追踪适应敏捷工作环境的候选人时，对技术的依赖性增强。通用电气、IBM和思科正与供应商Ascendify合作开发这方面的软件。IT招聘公司HackerRank同样提供招募敏捷人才的在线工具。

学习和发展。和招聘一样，学习和发展（L&D）也必须进行改革，加快速度，为组织增加新技能。多数公司已经拥有一套在线学习模块，员工申请后即可使用。这种做法对需求明确的员工来说帮助很大，但有些像给学生图书馆的钥匙，让他们自己去想必须学的知识，然后自主学习。更先进的做法是运用数据分析，确定某项工作或晋升要求的技能，之后基于员工个人经验和兴趣，向他们推荐适合他们的培训和未来工作种类。

IBM利用人工智能生成这类建议。公司从员工简介入手，了解他们之前和现在担负的职责，对职业轨迹的期望以及已经完成的培训项目。IBM还创建了敏捷环境专用的培训方式，例如基于一系列“人物角色”（persona），创建动态模拟模型，并利用模型阐明有用行为，如提出有建设性意义的批评意见。

继任计划历来都是L&D的一部分，代表了自上而下、长远规划的传统思维模式——公司提前多年挑选担任最重要领导职务的人才，通常还希望他们按规定时间，掌握特定技能。但现实往往与这些计划有很大出入。公司通常会发现，等到高层领导职位出现空缺时，自己的需求也变了。最常见的解决方案是，放弃计划，从头开始寻找。话虽如此，但组织往往继续做长期继任计划——大概一半大型企业仍计划培养最高职位的继任者。百事摆脱这一模式的方法很简单，即缩短时间期限。公司每季度简单更新继承者人选的发展进度，相比以往的年度汇报形式，有很大改进。百事还推迟了任命时间，从而缩短了职位空缺和继任者就绪之间的间隔。

持续性挑战

诚然，并非所有组合或团队都热衷于快速创新。有些工作必须继续使用规则导向型模型，比如会计、核电站控制室操作员和外科医生的工作。这些情况下，组织没有必要实行敏捷人才措施。

即便是适合使用敏捷措施的组织，也会出现抵制情况，特别是在HR内部。如果组织不再使用规划导向的“瀑布”模型（即线性结构，没有灵活性和适应性），大量流程必须随之改革，但有些已经融入信息系统、职务级别等规则中。向以云为基础的IT转型正独立进行，应用软件工具的使用也因此变得更方便。但人事问题依然是症结所在。很多HR任务将被淘汰，比如传统招聘、入职、项目协作方式，而这些领域的专业知识和技能也会过时。

与此同时，新任务正在涌现。帮助主管放弃评估，改用教练方式就是个巨大的挑战，不仅是技能方面的原因，还因为这削弱了主管们的地位和权威。更艰难的也许还是将管理重点从个人转向团队，因为对尚未了解如何指导个人的领导者来说，调动团队更是难上加难。问题的关键在于，公司是否能够帮助管理者承担这些任务，并看到新任务的价值。

HR职能同样要求技能革新，提高IT支持方面的专业能力（特别是考虑到现在绩效数据都由新应用软件生成），并增加对团队和现场监督的知识储备。在过去的几十年中，HR的改革力度不曾像其支持的生产经营部门那样大。但现在压力来了，而且来自经营层面——HR已经很难固守传统人才措施。

彼得·卡普利（Peter Cappelli）、安娜·塔维斯（Anna Tavis） |文

彼得·卡普利是沃顿商学院George W. Taylor管理学教席教授兼人力资源中心主任。安娜·塔维斯是纽约大学人力成本管理学实践副教授，同时担任人力资源杂志People + Strategy主编。

刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   李源| 编辑