哈佛商业评论

鲍达民（Dominic Barton）、丹尼斯·凯利（Dennis Carey）、拉姆·查兰（Ram Charan） |文

网络和移动技术正在颠覆银行业。消费者越来越清楚，他们可以自行解决哪些问题。他们很快就接受了全球银行集团ING首席执行官拉尔夫·哈默斯（Ralph Hamers）所谓的“移动银行”理念。 截至2014年，约40%的ING零售客户互动在移动应用软件上完成。（现在这一数据更接近60%，而分行接待次数和电话咨询跌至不到1%。）

即便如此，移动客户仍期望能够随时随地登录账号，并快速获取最新信息。举例来说，客户在下班坐火车回家的路上发起贷款交易后，希望当晚能在台式电脑上继续操作。“我们的客户多数网络时间都用在Facebook和Netflix等平台上。”哈默斯说，“这些平台设定了用户体验的标准。”

也就是说，ING必须更敏捷，更关注来自世界各地的3000多万客户，才能让用户在金融旅程的全程中都享受到优质服务。于是哈默斯与前荷兰ING集团CEO尼克·朱（Nick Jue）合作，尝试在ING最大事业部荷兰零售银行的总部最先进行转型。第一步是帮助其他高层领导者和董事会，畅想未来部署、发展和评估人才的团队导向型敏捷系统。（ING的荷兰IT部门已经采用敏捷和Scrum方法，但组织中其他部门依然不了解这种工作方式。）哈默斯及其领导团队接下来约见他们欣赏的技术公司人才，学习他们的人才系统如何打造优质客户服务。到2015年春，拥有约3500名全职员工的荷兰ING集团总部，成功废除了多数传统结构，取而代之的是一个由部落（tribes）、小组（squads）和分部（chapters）组成的灵活、敏捷组织。

集团创建了13个专攻不同业务的部落，比如抵押贷款服务、证券和私人银行。每个部落都由150人组成，而且有一位领导者负责确定重点工作、分配预算、确保知识和洞见在部落内部和之间分享。（销售、服务和支持职能的员工不在该体系内办公，他们可能被分配到客户忠诚等小团队中，会与部落合作。）

部落领导者还有另一项重要职责：基于部落成员意见，创建独立运营的九人（或人数更少的）小组，针对独特的客户需求，推出并维护新产品和服务。这些小组的成员来自多个职能，一般由营销专家、数据分析师、用户体验设计师、IT工程师和产品专家组成。其中一个小组成员被指派为产品负责人（product owner），监督协作并确定重要任务。小组在处理客户需求的整个过程中都必须在一起办公，不论是提升移动端用户体验，还是创建某个新功能。有些任务在两周内完成，有些可能要用18个月。有时小组会解散，然后成员加入其他团队。但多数情况下，运营良好的小组会继续合作，接着解决其他客户需求。

小组成员以小团队、跨职能形式协作，能够快速解决以前各个部门互相推诿的问题。Scrum和每日站立会议（技术初创公司中比较常见）等机制促进信息分享。全程监督项目完成的制度，让每个小组都有主人翁意识，也加强了他们与客户的连接。

实行敏捷人才系统不代表容许混乱。实际上，设计合理的系统遵循明确规则并采用预防性措施，保障机构稳定性。比如每个部落都配有几个敏捷教练，帮助各小组和成员有效协作。教练鼓励员工在当下解决问题，避免互相之间“踢皮球”。你可能觉得，使用敏捷措施对资深银行员工来说最困难，但荷兰ING集团CIO彼得·雅各布斯（Peter Jacobs）称，事情并非如此。他说，很多人“比年轻员工都更快、更轻松地适应了新环境”，原因可能是，和以往相比，现在的审批事项少很多，他们的专业能力得到了重视。

接下来是分部。分部协调分散在不同小组的同一专业（如数据分析或系统流程）的员工。分部领导者负责追踪并分享最佳实践，以及管理职业发展和绩效评估等事项。你可以认为，分部保留了传统管理中的有用部分，同时杜绝了浪费时间的“踢皮球”现象和官僚主义。

定期评估是系统自带功能。小组每两周评估一次工作。哈默斯说：“他们要决定，接下来如何为我们的客户改进产品，以及是否要‘快速失败’（fail fast，从失败中学习值得赞扬）。”小组在完成任何任务后，同样会进行一次彻底的自我评估。部落进行季度业务回顾（QBRs），查看最大的成功和失败，回顾最重要的经验，并确定之后三个月的目标。

这些预防性措施，有助于应对在文森特·范德布格特（Vincent van den Boogert）看来，小组导向型系统面临的两大挑战。文森特·范德布格特是荷兰ING集团现任CEO，他还参与推行了新组织架构。他认为，第一大挑战是自主运营的小组可能忙于回应客户需求，在实行改革时路线与公司战略不一致。季度业务回顾降低这一风险。第二大挑战有些有悖常理：自主评估的小组有时会满足于每两周取得的小进步。季度业务回顾在这方面也有帮助，因为最高管理层可利用季度回顾，制定并巩固延伸目标。

进行人才实验两年多后，哈默斯认为公司取得了重要成功。客户满意度和员工敬业度都在提升，ING推广新产品的速度也加快了。于是银行开始在海外约4万员工中，推行这种新工作模式。对哈默斯来说，改革还不够快。ING的13个零售市场中，每个市场使用的应用软件不论外观设计，还是功能，都不尽相同。哈默斯希望将一切简单化，让不论哪里的客户都能接触到同样的ING。“技术公司在全球内只有一个平台。”他说，“不论你用Netflix、Facebook，还是谷歌，你都得到同样的服务。ING也必须做到这一点。这是我们带领所有客户拥抱未来银行的唯一方法。”

鲍达民是麦肯锡全球执行总裁。丹尼斯·凯利是光辉国际公司董事会副主席。拉姆·查兰是跨国巨头公司CEO和董事会的商业咨询顾问。他们合著《人才胜利：以人为本的新战略手册》（Talent Wins: The New Playbook for Putting People First，《哈佛商业评论》出版社2018年出版）一书。