哈佛商业评论

布伦特·亚当森（Brent Adamson）  马修·狄克逊（Matthew Dixon）  尼古拉斯·托曼（Nicholas Toman） | 文   

熊静如 | 译   王晨 | 校   李源 | 编辑

一直以来，销售领导者都在强调销售的规范流程，创造了机会计分卡（Opportunity Scorecards，比如访问的成功率、每百次访问平均得到的订单数）、资格条件（比如销售人员的情商、交谈能力）、行动衡量指标（比如销售人员每天平均拜访客户次数、每次访问所用时间、销售访问的平均收入）等规范标准。这些标准构成固定销售流程，帮助团队成员“复制”销售明星的成功方法。这让销售团队变成了“销售机器”，致力于用非理性的效率追求世界一流的销售工具和培训，赶超专注度不够高、缺乏章法的竞争对手。

销售机器一直是提升销售生产效率的主要手段，然而，客户购买行为的巨大改变给了传统销售猝不及防的一击：如今即便销售领导们让员工更加严格地遵守这些曾经的金科玉律，销售业绩还是越来越不稳定。企业销售周期变长、转化率降低（指将已有的销售线索转化为真正的销售对象，并发现更多对你的产品或服务感兴趣的新客户），销售状况更加难以预测，利润率也受到压缩。这一切显示，销售机器失灵了。

不过好消息是，我们可以清楚地看到出路所在。我们在CEB公司进行的研究中发现，那些曾令销售机器无比高效的方法，恰恰是如今令销售变得举步维艰的罪魁祸首。我们还发现了在新环境下获胜的关键：领导们必须放弃他们对过程的苛求，采用另一种灵活的方式，允许销售人员依照自己的洞察力和判断展开行动。

“见解式销售”崛起

过去，寻求商业解决方案的客户不得不在购买初期向供应商寻求指导，因为无法从其他地方得到重要的信息。而现在这一状况发生了改变，客户能够获得海量信息，与供应商打交道时，他们已经明确知道自己需要解决什么问题、可以采用哪些方法及意向价格。这种情况下，强调过程规范的销售机器却没有给销售人员留出与掌握大量信息客户打交道的变通空间，因而变得举步维艰。除了打价格战，销售人员几乎无计可施。我们曾在《哈佛商业评论》2012年7-8月合刊发表了《超越解决方案》（The End of Solution Sales），指出有创造力和适应性、能够以颠覆性的思考挑战客户思维、拿出客户意料之外解决方案的销售人员，才是新环境中的宠儿。（参见边栏《应对掌握信息的客户》）

“见解式销售”(Insight Selling)更加灵活，并能意识到实现销售目标的方式不止一种。若想用正确的方式传达正确的观点，你需要找出客户已经明确的需求和已经推断出的解决方案，明确谁是决策制定者（这一点通常并非一猜即中），还要弄清楚改变客户的想法所需的代价。所谓最有效的销售方式因情况的不同而不同，有时甚至差异很大。正因如此，我们看到，近年来，特定销售行为与特定销售结果之间的耦合关系正逐渐消解；按部就班地采用规范的销售技巧，如今也无法保证可预期的进展。

在见解式销售中，销售领导者应该怎样做呢？为找出这一答案，过去几年中，CEB从我们的会员客户中，选取了各个主要行业和地区具有代表性的30多家B2B企业，调查了它们的2500位销售人员。我们特别关注了帮助明星销售员成功的管理因素和组织因素，通过对销售主管、销售运营主管、销售培训主管以及一线销售经理的100多次结构化访谈，我们验证了定量结论。

研究显示，多数大型B2B企业还是习惯墨守成规——通过让销售代表严格遵照“最佳”销售行为规范来实现高效率。这些企业都是销售机器的最佳诠释：严格的过程导向、清晰的职权范围、正式规范的严密管理系统。销售机器企业着重强调个人业绩，同时培育竞争氛围，频繁举办竞赛活动、发起销售战役，不断更新业绩排名榜。它们密切关注短期目标，尤其是销售周期长度和结单率。

反观见解式销售行为所处的企业氛围，我们发现，它就像是销售机器的反面。它有两个主要特点：公司强调销售人员的个人判断能力而非对条条框框的遵从；管理重点在于提供指导与支持，而非检查与命令。从这两方面改善销售组织是非常重要的一步，这样的转变能够给予销售人员决胜新环境所需的支持和自由度。

改变组织氛围

判断导向型销售组织的氛围，与其他高技术型人才群体中常见氛围很相似：管理者都在其中担任教练而非执法者的角色；员工在相当大程度上进行自管理；强调合作而非竞争；把长期产出而非短期内对规则的遵守状况作为评价标准。

要想建立这样的氛围，销售领导者必须重新思考管理的方式、业绩评估的标准。管理者要做的不再是要求销售人员遵循销售行动守则完成规定动作，而是专注于客户行为，尤其要注意一些信号，它反映出客户是否会对销售提出的方案有所反应。这些信号包括：现行解决方案不具有效性；承认其他供应商给出的方案不太可行；提供其他供应商没有获得的信息；所修改的采购要求和细则，体现了本公司的优势。管理者所做的这种转变，会让销售人员获得更大的自主判断空间，从而选择最有效的销售方式。

我们的研究指出了建立新的组织氛围所需的一系列改变。首先，我们的数据显示，判断导向型组织中的销售人员会在销售漏斗（Sales Funnel是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型——译者注）的前期创造需求，不会暂缓对需求的回应，这点非常重要。这是在加强销售漏斗建设，而非强求销售漏斗的效率周期。如果薪酬制度、数据表以及销售活动都将效率和速度放在首位，销售领导者就已经在不知不觉中与大客户站在一起，将销售人员逼入价格战的深渊。因为与明确知道自己想要什么、只是在寻找最低价格的客户做成一笔交易的时间可以很短，而要想改变客户的想法、让他们了解你提供的解决方案最有价值，所需时间则长得多。

其次，数据显示判断导向型的销售组织管理者会在任职资格、优先项以及个人发展方面给予销售人员更大的空间。我们的数据并不是说过程和结构一无是处，不过，倘若销售人员得到的是支持而非命令，对结果负责而非对完成特定活动负责，那么他们在与掌握大量信息的客户打交道过程中，会更容易获得成功。正如一位销售领导者所言：“成功方法在今日没有一定之规，正确的方法和错误的方法一样多，因此，我们最应关注的是目标而非路径。”

再次，研究还显示出其他一些因素的重要性，包括：鼓励创新、销售人员的主人翁意识，以及在衡量销售人员业绩时少关注他们对“普适路径”的执行状况，多关注他们个人业绩的总体增长。

上述研究结果令许多销售领导者感到不安：顶尖销售人员可以在判断导向性氛围中成长，但其他人也可以吗？要知道许多表现平庸的销售人员得益于，或者说依赖于明确的指令。这里需要明确一点——为平庸销售人员提供支持并不意味着回到销售机器的老路。关键在于，管理者给销售的相当大的自由发挥空间，在特定节点提供指导，同时追责。

我们将在下文中探讨如今的销售组织在走向判断导向型氛围时的两种迥然不同的方式。第一种是“客户确认型销售漏斗”（Customer-Verified Sales Funnel）。这种方式广为人知，它来自销售机器的时代，现在已不常用。在该模式下，销售人员和其管理者一直是用一种结合了销售活动和客户“确认表现”的方式来追踪销售过程进展。“确认表现”的一个典型例子是客户对销售人员建议的方法进行小范围试点。企业追踪并衡量诸如此类的确认表现，但同样关注，或者更关注销售人员引发确认表现的行动。它们通常用客户关系管理系统（CRM）追踪这些行为，并用收集到的信息来预测销售状况，或是用来评估销售漏斗。

领先的销售组织采取了两项重要的转变，首先，它们追踪并报告客户确认表现，而不是销售人员的行为。这种转变明确地鼓励销售人员以最佳方式实现某种目标，而不是简单地按部就班。这样一来，销售人员可以更加创造性地思考如何令客户做出某种反应。在千变万化的销售环境中，没有哪种特定销售行为一定奏效。其次，第一流的销售组织不仅会核查销售后期那些预示最终成交的动作，还会核查早期那些体现客户是否愿意改变、准备改变的信号。因为这样的销售方式重点放在创造需求，而不是简单地迎合需求，所以客户愿意改变就成了销售成功的先决条件。追踪客户态度的转变需要更细致的追查，例如，销售人员除了要留意客户是否安排了预演，还要观察买方是否开始承认现有方法表现欠佳。

以在全球领先的人力资源管理公司ADP为例，该公司使用客户验证销售漏斗找出了一系列的“确认表现”，这些确认表现能体现出客户如何做出复杂的购买决定，读懂了它们，销售管理者就能开发出更好的工具并为销售人员提供更好的指导。比如，销售漏斗评估（Pipeline Review）已经截然不同。以往按部就班的指导包括“你与决策者确定好时间了吗？”“你确认过他们的购买预算吗？”“你把提案发给客户了吗？”而现在则是管理者与销售人员合作，共同思考如何引发某种确认表现。比如，如果试图实现的确认表现是“客户认同现状不可持续”，管理者可能会问销售人员：“我们如何告诉客户，他们现有的解决方案存在巨大风险？”如果试图引发的确认表现是“客户明确表示有充足的购买预算”，管理者可能会问：“如果客户本年度预算不足，我们该如何帮他们创造性地思考筹集资金的方法？” ADP销售代表、经理和行政人员在为期三天的洞察力销售学院中，深入地接触这种思维方式。

一家领先的制造业公司，我们暂且称其为A公司，为了创建新的销售氛围，采用了一种与众不同的思路。这种做法在一线销售团队中很罕见。A公司组建了由业务代表、解决方案设计专员、项目主管构成的三人“市场团队”，团队的任务是在指定区域内发展50到150名客户，每个团队都相当于公司的一个特许经营部门，直接向地区总经理汇报。每个团队都有独立运营权限和盈亏责任，只要方法不违背公司政策，它们可以按照自己的想法争取客户。团队可以自行选择是否遵守销售流程，自行决定卖哪些产品或解决方案，唯一的要求就是实现区域内销售额和利润的增长。A公司与ADP一样，让销售人员对他们创造的结果负责，而不是对销售的方式负责。

A公司还给每个团队配备了一名销售管理者，不过他们的角色不是上级主管，而是同级别的指导员，负责帮助团队找到完成交易的方法并一起执行。这改写了我们对“管理者”的定义。虽然销售管理者与他所带的团队目标一致，但对目标负责的却不是管理者，而是团队；此外，所有团队每两周见一次财务人员，由财务人员评估团队战略，评价其实现目标增长的可能性。

团队运作一年后，A公司在这些区域的平均单笔交易额增加了一倍多，同时成本下降近40%，且下一年的预计收入会更高。更为重要的是，同行业的销售人员如今都被这种销售氛围所吸引，愿意受雇于A公司。

改变管理者的职责

我们对销售人员的调查显示，尽管建立判断导向型销售氛围是大势所趋，但大多数企业中的销售经理依然在强调服从，而非判断力和创造力（参见边栏《服从氛围仍占主导地位》）。不过，嘉吉公司（Cargill）、Oakwood Worldwide、雅富顿化学（Afton Chemical）、Esri Australia以及Centurion Medical Products的部分管理者致力于改善销售氛围，在鼓励并支持新的销售方式方面表现不俗，通过与他们对话，我们发现他们具备三项与众不同的行为特质。

助力他人。他们不会告诉团队该做什么，也不会像销售中常见的那样直接插手交易。我们采访的模范销售管理者更像是联接者，负责将团队与外部连接起来；鼓励大家用合作的方式制定战略、解决问题。他们经常组织讨论，让团队成员参与交易的复盘和规划会议，鼓励创新思考，鼓励质疑。这样一来，他们团队中的销售人员对公司各个范畴的业务都更加了解，他们之间也常常交流：怎样处理一笔特别棘手的交易，遇到的机会是否有价值等等。比如，某位高层管理人员很好地利用了这一点：面对团队成员提出的问题，他会与两位销售新手、两位经验丰富的销售人员一同出谋划策。

CEB对销售及其他员工生产力有大量研究，我们发现，最重要的一个驱动因素是交际能力，即员工如何高效地运用他们的人际关系网络来提升自己和同事的生产力。我们访问的模范销售管理者在这方面尤为精通，善于将团队的关系网效果最大化，鼓励团队成员建立、利用并扩展人脉。

非正式交流。这些管理者定期与上级、下级和平级之间进行交流，获得源源不断的信息流。这令他们对手下销售人员了如指掌。交流活动常常是随兴所至的，并没有固定的计划。同样地，管理层并不只在交易复盘和销售漏斗评估中指导销售人员，也不会只依据销售人员在近期报表中的业绩进行指导。实际上，指导常常润物无声地贯穿于持续的对话中。这些管理者一直处于“指导模式”，听取团队心声，提出问题并给出指导。正如一位管理者告诉我们的：“我不需要强迫我的团队汇编拜访记录和交易报告，因为我们一直在对话，就连团队在‘前线作战’时也是如此。不过，如果他们都在跟进没有前景的业务，我就不能再采取非正式对话的管理方式了。每次非正式交流谈话都一定要言之有物并且能切实推进业务进展。”

放眼长远。这些管理者并不像其他销售经理那样，因为销售人员的短期成交量高和项目完成的速度快而奖励他们，而是鼓励销售人员建立能够产生长期效益的销售漏斗。让销售人员“舍近求远”并不那么容易，管理者需要对他们进行大量培训，才能让他们抵挡自己在季度末冲销量的欲望——那种欲望会驱使他们打折促销、从销售复杂的解决方案转向简单地兜售产品。要做到放眼长远，管理者需要监控客户的确认表现、预测销售状况，以及引导销售员用创造性和批判性思维去面对最有价值的交易，而不是将大批潜在交易的进展过程和销售活动一把抓。

呼唤新型人才

判断导向型销售氛围会逐步分化销售团队。它能唤醒许多销售人员的潜能，也会抛却那些安于在销售机器里听取指令的人。销售领导者需要重新思考如何招聘销售人员，以确保他们能够在新氛围中成长。

观察CEB收集的来自全球400多万专业销售人员的数据，我们发现，在见解式销售所需的几项能力上，当前只有17%的销售人员得分较高。此外，销售人才市场过分强调情商重要性，青睐情商较高者，而如今的销售工作比以往任何时候都更需要判断力，对销售人员的认知能力要求越来越高，只有情商高是远远不够的。有能力在新环境中成功的销售人员实属凤毛麟角，管理者除了可以使用选择和评估工具来发现这类人才，还可以考虑在销售领域以外，寻找具有出色的思辨能力且愿意从事销售的人才。

要想吸引并留住这些非传统意义上的销售人才，领导者必须采取两种方式，重新检视其雇佣价值主张。首先，他们必须强调合作和判断的重要性。这些人才需要能允许个人决策的环境。为了传达这个信息，销售领导者最好避免采用千篇一律的招聘广告，比如“招聘：愿意加入快速发展的、具有竞争力的销售组织，希望获得更高收入，且经验丰富”。他们应该以这样的方式描述职位：“招聘：正在寻求锻炼判断力机会、愿意为业务增长承担重大责任的批判性思考者。”

其次，领导们不能继续强调外在的短期奖励，比如浮动工资，而必须转向本质的、长远的激励因素，比如自主权、为客户带来价值的机会。虽然人们常说，只有钱才能让销售员工作兴奋，但我们的数据及其他人的研究显示，短期激励虽能促进简单的交易型销售，但随着销售越来越复杂，这种传统薪酬激励制度的效力正在逐步消失。

我们的研究显示，建立在正确的激励措施和奖金制度之上的销售氛围，能使销售人员的工作投入度比职位要求高出10%，同时还能将他们继续留任的意愿提高30%。

销售机器之死只是冰山一角，其下隐藏着更宏大的转变。这种转变涵盖了各个业务职能和行业，体现了工作“永远在变”的本质：经济增长从劳动密集型工作转向知识密集型工作，管理也随之转变，将关注的重点从建立零错误率的生产流程转向招募并调动高素质人才以驱动创新。

在销售领域中，这场转变正在我们眼前上演。倘若企业固守销售机器，便只能静待利润下滑，因为他们的解决方案缺少针对性，他们的顶尖销售人员会寻找不同的环境。知识工作者的领导者都知道，简明成功之道是：找到最好的员工，创造能令他们施展才能的环境，提供必要的工具和指导，然后任其自由发展。

布伦特·亚当森、马修·狄克逊和尼古拉斯·托曼分别是CEB（Corporate Executive Board，美国咨询公司）董事总经理、执行董事和研究总监。