哈佛商业评论

从1923年成立之初，诺和诺德就开始专注于糖尿病治疗药物的开发。一个人一辈子只做一件事尚且困难，一个遍布全球80多个国家和地区、拥有4.2万名员工的大型跨国药企，能做到这样的坚持更是不易。

然而，坚持与专注在诺和诺德似乎是家常便饭。不仅公司战略层面专注于糖尿病治疗，公司高管和人员流动也很少。2017年年初上任的CEO周赋德(Lars Fruergaard Jørgensen)从毕业起就供职于诺和诺德，而蝉联2年《哈佛商业评论》百佳CEO榜首的前任CEO拉尔斯·索文森（LarsSørensen）也做了16年的CEO。

时间在这家企业里流动得很慢又很快，一种药品的研发从实验室概念到产品上市须经历10到15年，1万个概念中，也许只有一个能成功。他们更是明白，要推动改变，战胜糖尿病所需要的不止于药品。

挑战虽多，诺和诺德的耐心和投入也在不断增加。迄今为止，诺和诺德一直是糖尿病治疗领域的先导，并且是世界胰岛素治疗重大发明的先锋。它将销售收入的13%投入研发领域，不断研究新的治疗方法，升级产品，创新市场推广方式，并且也逐渐开始更为长远的战略布局，将在糖尿病领域的经验和能力扩展到帮助人们战胜其他严重慢性疾病上来，比如血友病、生长激素紊乱和肥胖症。

近期，《哈佛商业评论》中文版在北京采访了周赋德，他为我们介绍了如今的医药市场，详细解释了诺和诺德专注背后的商业哲学，剖析了对经济可行性、社会责任和环境责任的三重底线的把控，还分享了自己对CEO领导力的看法。

唯一目标：改变糖尿病

HBR中文版：过去2年间，包括诺和诺德在内的8家跨国医药企业都迎来了新的CEO。有人将其归因至医疗行业激烈的市场竞争和推动业绩增长的艰难。你怎么看？

周赋德：这些年医疗行业的确有很多变化和竞争，启用新的领导者能够引入更多新的视角和洞见来应对这些商业挑战。尽管如此，诺和诺德的CEO变动更多的还是与继任计划有关，而非增长前景。我们的前任CEO拉尔斯·索文森已在任16年，年纪也超过60岁。因此有这样的继任计划，我大约是正式上任半年前得知消息，开始为这一职位做准备。

HBR中文版：诺和诺德一直是糖尿病治疗领域的先锋。在出任诺和诺德CEO之前，你已经为这家公司服务了相当长的时间。你认为造就诺和诺德今天成就的主要因素是什么？

周赋德：确实，1991年我就加入了诺和诺德，这也是我职业生涯中唯一申请过的一份工作。我认为，诺和诺德的独特之处在于我们的目标足够清晰和强大，那就是改变糖尿病。在全世界范围内，糖尿病患者日益增多，因此公司有着很强的使命感。无论是现在的年轻人，还是像我这样的老员工，都想成为这一伟大目标的一部分，这不仅仅是要拿薪水照顾自己和家人那么简单。

改变糖尿病是一个宏大且美好的目标，我们都想尽一份力，所有的员工都十分清楚公司以患者为中心的商业理念。在诺和诺德，每个人都了解糖尿病，他们明白这到底是什么样的疾病，症状是什么，怎么去治疗。在这样的使命下，我们鼓励开放和诚实的企业文化，重视员工的职业自我发展，我从加入公司的第一天就感受到了非常强大的企业文化和良好的工作环境。

HBR中文版：为何坚持专注于糖尿病治疗这一领域？

周赋德：从战略的角度来说，我们深信企业需要专注。要想获得成功，企业就需要在一个领域做到最好，才能成为世界上最优秀者之一。如果面铺得太广，成功率就会降至平均水平，而平均水平不具竞争力。

在诺和诺德，我们将一直专注于糖尿病治疗，但也会进入相关领域。通过专注于糖尿病，我们发现并研发了非常棒的胰岛素，现在又有GLP-1（胰高血糖素样肽-1）的新产品类别。它主要用于治疗2型糖尿病，但在一些市场也用于治疗严重肥胖症。所以基于技术和能力，我们也可以进入其他疾病治疗领域。

这是我们显然可以遵循的多元化策略，因为其风险较低。每当你进入新的领域时，风险都会上升，但如果基于已经拥有的技术和成果进入，那么风险就会降低。我们正在多元化，而且也拥有了世界上最畅销的肥胖症药物——Saxenda®（利拉鲁肽注射剂），它基于利拉鲁肽分子，我们现在也围绕它建立起特许经营业务。

HBR中文版：你们的药物在全世界各地以不同的价格出售。在不同市场的策略具体是怎么安排的？

周赋德：可以说，我们在全球市场销售的产品都是一样的。这是一种全球性的策略，但不同国家的市场成熟度不同，且有着不一样的结构。因此我们也会匹配不同代的胰岛素产品。

目前在中国市场仍然有一些动物胰岛素，也有大量的人胰岛素，还在引入新一代的产品。我们在中国推出了诺和达®，该产品已经进入了江苏省和安徽省医保目录。这是一种新一代长效胰岛素，可降低低血糖风险，减少患者的血糖波动。我们的策略之一是关注患者未被满足的需求，不断改善生活，不用担心糖尿病的复杂性。

HBR中文版：如果有一天糖尿病可以被完全治愈，你们公司会怎么样？

周赋德：如果糖尿病能被治愈，我们也将是治愈它的人。我们正在进行三个重要的研究项目，如果成功了，治愈1型糖尿病将成为可能。干细胞研究是其中之一，到目前为止，我们已经花了20年的时间，尝试提取干细胞培育成可产生胰岛素的β细胞制成胶囊。我们希望，如果可能的话，在不久的将来可以开始临床试验，让这些胶囊内的β细胞直接进入体内，这样患者就不用每天注射胰岛素。治愈糖尿病本身也是一项很好的业务。

但是2型糖尿病更复杂，不容易治愈。对于90%的2型糖尿病患者来说，肥胖导致糖尿病，他们的生活方式与病情息息相关。

创新是首要任务

HBR中文版：诺和诺德现在面临哪些市场挑战？

周赋德：治疗糖尿病是我们最大的业务领域。过去10年间，众多新的疗法进入了糖尿病市场，所以现在的市场竞争要比以往更加激烈。幸运的是，诺和诺德有很多治疗解决方案，而且这些药品也是同类中的领先者。我们的短期挑战是确保通过推出和推广这些更好的产品来获得市场份额。长期看，我们的目标是提高创新水平，为市场带来更好的产品。因为当你将真正创新的产品带到市场，它们才会更容易获得批准，而且从商业的角度来说，也更容易定价和销售。我认为整个医药行业都是建立在创新的基础上，只有进行创新，并且你的创新优于竞争对手，企业才能获得成功。

HBR中文版：你们如何鼓励创新？

周赋德：我们认为创新的关键在于人。仅在中国，我们就有约200名研发人员，他们是很优秀的人才。我们在这里的研发能力是遥遥领先的，包括在蛋白质研究方面，还有基于模型进行分子实验。

要想鼓励创新，你需要为科学家们建立一个良好的环境。这意味着你不仅要建立起强大的资源网络，还要让人们有时间追求他们的梦想，探索可行的方法。我们在全球设有5个战略级研发中心，并且在每个中心都打造了领先的能力，这些地方的团队都是他们所在领域最优秀的团队。

HBR中文版：医疗领域的科学家需要什么样的创新环境？

周赋德：我们不得不承认，大多数创新可能都来自于自己的实验室之外。因此，开放的态度至关重要。例如我们目前正在研发一种口服索马鲁肽药。索马鲁肽是我们在新分子方面最大的希望。目前它的给药方式是注射，但我们发现一些外部的配方技术可以将它制成片剂，便引入尝试。我们的科学家专注于开发出长效的GLP-1分子，再结合外部配方技术，制成不会在胃肠道内降解太快的片剂，保证它能够溶入血液中。随着企业不断发展，我们需要确保获得更多的外部创新。

HBR中文版：中国的研发中心主要专注于哪个方面？

周赋德：当我们在丹麦的研究人员有了一个新的发现，或者我们从外部获得一些新想法时，我们会把它交给中国。中国研发中心在蛋白质研究方面的能力很强，他们可以测试一些分子，与我们在丹麦的分子库进行比较，然后进一步优化这些分子。这是我们的研发价值链的整体组成部分。他们与诺和诺德的其他研发中心密切协作。

20年前，诺和诺德就在中国建立研发中心，我们对这个战略性决策感到自豪。在跨国制药公司中，我们是第一个在中国建立研发中心的。经过快速发展与扩张，诺和诺德（中国）研发中心目前是全球规模第二大的研发中心，仅次于丹麦总部的研发中心。中国研发中心为公司开发新药，利用世界一流的生物技术平台，每年参与公司在糖尿病、肥胖症和血液病等核心领域的30-40个新药研究项目，并推动项目发展，是公司全球研发重要组成部分。

HBR中文版：诺和诺德与中国本地的机构有哪些创新的合作？

周赋德：在研究方面，我们与中国科学院的合作从2007年就开始了。此外，在“诺和诺德长城抗击糖尿病项目”的统一规划下，诺和诺德与中国科学院、中国医学科学院、上海交通大学医学院和复旦大学药学院等单位建立了合作关系，旨在支持中国医药健康领域的研发、教育和培训等能力建设。

10年前，我们还将诺和诺德历时15年积累的近50万个样品的小分子化合物库无偿捐赠给中国科学院上海药物研究所，用于创建中国的国家化合物样品库，共同打造可持续的医药创新生态系统。

在商业方面，我们是第一家在中国进行生物制药生产和将相关技术带到中国的公司。我们与中国主管部门合作，在中国成立了第一家生物制品厂。诺和诺德拥有中国规模最大的胰岛素灌装厂，我们在天津约有1000名员工为中国及其他国家市场生产胰岛素。为此我们需要与主管部门密切合作，因为他们从未批准过这种工厂，而我们在世界各地都建有这类工厂，所以我们也让其他国家的监管部门与中国监管机构合作，分享相关知识。

我们也从中国市场上学习一些技术推出数字化的健康解决方案，比如将我们的胰岛素注射笔联网，让它们的使用者能够进行交流。总体来看，无论是从商业、科学还是政府关系的角度来看，我们的价值链都进行了大量的知识转移。

中国市场需要进一步升级医疗体系

HBR中文版：目前中国医疗健康市场环境如何？

周赋德：总体来看，中国很有必要进一步升级医疗体系，“健康中国2030”规划意味着国家将十分重视健康。作为一家关注糖尿病领域的企业，我认为我们可以发挥重要的作用。中国有1.14亿糖尿病患者，其中不到一半的人知道自己患有糖尿病，约1/3的患者在接受治疗。中国城市化进程迅速，城市化的生活方式会增加患糖尿病的几率。越早诊断出来，就越有机会在健康受到过多影响前进行治疗。

作为一家企业，我们在帮助预防糖尿病和进行糖尿病诊断方面都发挥着作用。我们投入了资金与政府及医疗专业人士通力合作，为中国培训了大量医生，帮助他们了解和治疗糖尿病。此外，诺和诺德还推出了“城市改变糖尿病”计划，现在与包括北京在内的12个全球大城市合作，组织人们通过步行或骑车的方式去上班，采用更健康的生活方式，降低糖尿病人群的增长。

HBR中文版：中国市场在你们的全球战略中处于什么地位？

周赋德：中国现在是我们继美国之后的第二大市场。2017年我们在中国的业务增长了6%，中国是诺和诺德一个很重要的市场，又是一个还在增长的市场。从战略的角度看，我们是一个以患者为中心且专注于糖尿病的企业。中国的糖尿病患者人数位居世界第一，未来也会是我们重点关注的市场。

我们的使命是确保中国的糖尿病患者获得更好的关怀和治疗。我们致力于将创新的产品和服务带入中国市场，也在中国加大创新力度。一般情况下，当我们推出一种新产品时，首先是进入自费市场，患者需自付费用，价格相对较高。中国采用的是单一支付者体系，所以要争取将产品列入医保目录。我们与相关政府机构进行合同谈判，努力将药品列入医保目录，这样就可以大幅降低药物价格，造福更多中国的糖尿病患者。

HBR中文版：你们花了很多时间与政府沟通创新的合作方式，在与中国相关政府机构交流方面，有哪些经验？

周赋德：的确，与每个国家政府机构打交道的情况都不相同，但我喜欢在中国的体验，因为中国政府非常高效。在某些国家，相关部门的领导者更换后就会改变政策，讨论问题和达成协议的机会也会有所不同。在中国，尽管近期整个医疗体系机构发生了很大的变化，我们还是可以按既定计划进行，相关负责人可以做出决定。

与其他国家相比，我们在中国可以在更广泛的层面探究问题，包括让更多的人认识到糖尿病危害，提早防范糖尿病，公司可以采取措施协助推出新产品和讨论价格，还支持整个基础设施建设。除了商业盈利，我们还肩负着社会责任和环境责任。这也与中国政府的观点不谋而合，有着相同的利益出发点，就能够与政府进行有效的沟通。

所有商业决策都必须符合三重底线原则

HBR中文版：你们如何看待企业承担社会和环境责任？

周赋德：对诺和诺德而言，这是非常重要之事。它们已经融入到我们公司的根基之中，公司的宗旨当中很重要的一条就是三重底线（Triple Bottom Line）原则。当向董事会和股东会汇报时，我们不仅需要对财务表现负责，也需要对社会表现和环境表现负责。在对我进行年度考核时，董事长也会评估我们在所有维度上的表现。例如，在环境责任方面，我们设定了一个很高的目标：到2020年，我们希望诺和诺德将不再排放二氧化碳，所有产品的生产都基于可再生能源。在丹麦我们生产设施最多的地方已经在使用风力发电来支持生产，很快也将在美国达成使用太阳能的协议。在中国，我们也有相关计划，在探究糖尿病治疗方法的同时，也帮助创建和壮大中国的绿色能源市场。这一领域前期投资巨大，但有助于实现可持续性发展。

在社会责任方面，服务患者是我们的使命，开发药品的意义就是确保患者能够得到治疗。谈论价格也很重要，我们不能免费提供产品，否则财务维度会出现问题。因此，我们需要实现平衡，创新多样化的渠道和方式确保为患者提供治疗。在一些国家，我们也为糖尿病患儿捐赠胰岛素，还设计有其他的企业社会责任项目。

HBR中文版：有人认为社会责任和环境责任很难去量化和评估效果。你怎么看？

周赋德：我认为只要有心，这做起来很容易。当然，财务报表如今已经非常详细复杂，有着成熟的记账方法，清晰可见。但如果你真的关心环境因素和二氧化碳排放量，同样也有相应的计算方法。比如，你的销售代表在工作时开的是汽油车还是电动车，能耗和排放量是多少，很容易计算。

如果你真的尊重这样的原则，做起来很简单。但如果你不重视它，得不到真实的数据，那么它就可能被视为是复杂的。这其实还是看你做生意的方式，也是企业文化的一部分。在诺和诺德，所有员工都关心环境和社会责任，我们对公司有三重底线原则感到非常自豪。我们所做的事情不仅仅以盈利为目的，对患者也很重要，我们的商业行为未给环境和社会带来负面的影响。

HBR中文版：能举个例子详细说一说诺和诺德是如何使用三重底线来衡量商业决策的吗？

周赋德：现在我们正在着手进行一个新的项目，联合世界卫生组织、联合国等大型机构和其他医药公司创建一种机制，目的是为世界上一些最不发达的地区提供药物。目前，在这些地区，药物可及度难度较高，药价非常昂贵，因为很多中间商在交易过程中要获取利润。例如，在非洲我们的一个项目就通过与当地开展合作减少了交易环节——分销商和中间商的数量，将胰岛素的价格降低了75%。我们做的事情很简单，只是在药品外盒上贴上建议零售价格，然后与当地经销商沟通，指定独家经销商。

这是我们与当地利益相关者、政府以及联合国和世卫组织合作的一个例子，我们试着团结大家的力量来解决问题。当这一体系建成后，我们也邀请其他医药公司加入，大家使用的是同一个基础设施体系。对于患者来说，他们可以使用到的药物不仅仅是诺和诺德的胰岛素，也可能是罗氏的血糖仪或者诺华的心血管疾病药物，我们都帮助患者争取到尽可能便宜的药价。这是综合考量三重底线一个范例，我们不仅仅将产品运到这些市场，交给经销商，还要以患者为中心，负责到底。

HBR中文版：你如何平衡短期利益和长期发展之间的冲突压力？

周赋德：这是一种商业哲学。我们的股东明白，对于一家公司来说，要想维持长期的可持续发展，你必须在企业经营方面遵循高道德标准。这意味着有时候，你不得不牺牲短期收益，来维护企业长期的声誉和可靠性。诺和诺德起源于一位科学家与一位糖尿病患者的美好姻缘，在创立之初就抱有强烈的社会责任感。今天，我们有一个大股东成立的基金会，专注于社会责任和环境责任。可以说，它存在于公司的基因里，所有人都达成了这一共识。

此外，我们对企业经营有着长远的战略。我们更看重未来5到10年的结果，而不是在这个季度或下一个季度的收益最大化。当然，从商业的角度我们也要成为一家成功的公司，但我相信，只有每一天都在努力权衡这些困难的选择，做出正确的长期决策，将来才会是一家持续成功的公司。

好的领导者要学会观察和倾听

HBR中文版：你如何评价自己的领导风格？

周赋德：我认为自己非常务实。作为公司CEO，我觉得与员工保持紧密的沟通，了解他们的所想所需，以及密切关注公司的动向是非常重要的。此外，我愿意放权，自己的角色更像是一个足球队教练。虽然不是最强大的球员，但懂得如何组建一个球队，让每个队员清楚知道自己在团队中的角色，高效合作。我天生就有大耳朵和大鼻子，善于感知和观察。

HBR中文版：什么造就伟大的领导者？

周赋德：我认为领导者最重要的技能是做一个好的倾听者。在公司，我还从未遇到过没有解决方案的问题。如果事情变糟，通常是因为我们停止了倾听，不再问正确的问题。公司里有很多优秀的员工，但如果我们不去倾听他们的想法，他们就不会告诉你问题是什么，或者解决方案是什么。倾听真的很重要。

了解到问题所在后，领导者还须具备系统性思维能力来做正确的决定，以及如何衡量问责制度。当你做对了，它就会达到平衡，也就是中国人所说的阴阳平衡。如果过分侧重于某个方面，比如绩效管理，那么你所有的注意力都会转移到这上面，无暇思考其他同等重要的事情。所以，领导者去倾听、去感知对和错，很重要。某种意义上，这是一种天赋和直觉，不是你可以在教科书里学到的能力。

HBR中文版：除了做一个好的倾听者，你如何提高员工的参与度和积极性？

周赋德：如果你的团队成员非常聪明，你需要放权，赋予他们自主管理权和责任感。领导者还需要做到合理的资源分配，信息共享，以及设定清晰的目标。聪明的团队成员们会采取最适合的工作方式，达成目标。

然后，你必须有反馈，俗语说：反馈是绅士的早餐。积极鼓励和批评性建议同样重要。通常，考虑到对方情绪，领导者不会提供批评性和建设性意见的反馈,这是一种误解。领导者定期给予反馈才能使员工更好地成长。我很高兴曾经为真正关心我的领导者工作，他们给了我很多批评性反馈。

以前，在别人提出我还有进步空间的那个时刻，我也不是很喜欢。但这么多年过去了，现在我很感激他们，他们是真心关心我的成长。所以，我们也应该这么对待其他人。多聊聊“目标是什么？”“方向如何？”“成功需要的资源是什么？”这些沟通对员工的成长非常重要。但如果有人的做法和目标背道而驰，我们需要及时告诉他，当然要注意沟通的方式方法，不要让他们失去工作的积极性。

HBR中文版：《哈佛商业评论》每年都会推出全球百佳CEO榜单。2015年和2016年，诺和诺德前任CEO拉尔斯·索文森都荣居首位。和他共事多年，你从他身上学到了什么？

周赋德：专注。在我看来，他最大的成就之一就是让公司更专注。就像我们先前提到的，你必须专注于自己最擅长的领域。因为我们从事的事业充满挑战，药品研发过程非常艰难，只有成为这个领域里最优秀的，才可能成功。他带领的诺和诺德始终保持专注，在他的影响下，我也将专注作为日常工作的信条。即便是组织越来越大，公司也在往多样化的方向发展，但我们始终专注于比别人做得更好的领域。（ 李全伟 | 编辑）

齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。