哈佛商业评论

高管每天都要花大量时间获取信息，比如要求团队领导者说明最新进展，或在剑拔弩张的谈判中质问对手。但他们与律师、记者和医生等专业人士还不一样。这些人所接受培训的最核心内容是如何提问，但很少高管认为提问是种可以训练的技能。他们也不觉得，自己对问题的回答能让谈话更高效。

机会就这样错过了。提问是开发组织价值的有力工具，既能激发学习动力和思想交流、带动创新和绩效提升，帮助团队成员建立融洽、互信的关系，还能发现难以预见的陷阱和风险，从而降低商业风险。

有些人特别擅长提问。他们天生就有强烈求知欲、极高情商和阅读他人的能力，所以总能问出最到位的问题。但多数人不仅问的问题数量少，提问方式也不够巧妙。

好消息是，我们的情商在提问的过程中会自然得到提高，反过来还有助于我们问出更好的问题，最终形成良性循环。在本文中，我们基于行为学研究的重要发现，进一步探索了我们提出和回答问题的方式，对谈话结果会产生哪些影响。我们在选择最佳谈话类型、语调、顺序和提问方法方面提供了指导，同时介绍了如何确定与他人分享的信息内容和长度，才能让自己和组织从互动中获得最大收益。

不问就不懂

“当个好听众。”戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）在其1936年的经典名著《如何赢得朋友并影响他人》中这样建议道，“问别人愿意回答的问题。”80多年后，多数人仍未铭记卡耐基的忠告。本文作者之一艾莉森几年前在哈佛商学院着手研究谈话时，很快就得出一个重要结论：人们问的问题不够多。实际上，人们在面试、第一次约会、工作会议或其他谈话结束后，最经常抱怨的一点是，“我希望对方问我更多问题”，以及“我简直想不到对方根本就没问我任何问题”。

为何这么多人都不主动沟通呢？原因有很多。人们可能过于自我，只热衷于向别人展示自己的思想、故事和创意，而不会想到问别人问题。可能他们不关心别人的事，又或者他们觉得对方的回答会很无聊，所以不想提任何问题。也许他们过于自信，认为自己已经知道答案了（有时属实，但通常情况并非如此）。他们还可能担心自己问错了问题，被当成无礼或能力不足的人。但我们认为，最主要的原因是，多数人仅仅是不了解问好问题的重要性。如果他们知道这样做的好处，用问号，而非句号结束句子的可能性会大大提升。

20世纪70年代以来的研究显示，人们交谈主要为了完成以下两大目标：信息交换（学习）和印象管理（获得好感）。最新研究表明，提问能够同时实现上述目标。艾莉森和哈佛同事黄凯伦（Karen Huang，音译）、迈克尔·约曼斯（Michael Yeomans）、朱莉亚·明森（Julia Minson）和弗兰西斯卡·吉诺（Francesca Gino），在研究中要求参与者通过网络聊天和“速配”来了解彼此，随后，她们深入调查了参与者的数千次自然对话。她们让部分参与者问很多问题（每15分钟内至少问9个问题），其他人则问很少问题（每15分钟内不超过4个问题）。在网络聊天环节，被要求问很多问题的参与者更受聊天对象的喜爱，对对方兴趣的了解也更多。比如研究人员问他们聊天对象对阅读、烹饪和运动等活动的喜好时，他们更有可能做出正确的猜测。在速配环节中，参与者更愿意和问更多问题的对象再次约会。实际上，在20次约会中，参与者每次约会只多问一个问题，就能多让一个人和他们再次约会。

提问的效果很明显，在某些情况下体现得更为突出，比如对社会规范的质疑。举例来说，职位候选人需要遵守的主流规范是，在面试中扮演回答问题的角色。但伦敦商学院的丹·凯布尔（Dan Cable）和北卡罗来纳大学的弗吉尼娅·凯伊（Virginia Kay）的研究表明，多数人在工作面试中都吹捧了自己。如果面试者只忙着自我推销，就很可能忘记询问和面试官、组织及工作有关的信息。但面试官对问了这些问题的候选者会更热情，对他们评价会更高，而且愿意帮助他们判断这份工作能否令他们满意。若候选人提出“我还应该了解哪些此前未提到的事项”等问题，这不仅能彰显自身能力，还有助于建立和睦关系，并获得和职位相关的关键信息。

多数人都不理解，为何问大量问题可以促进学习并提升人际关系。举例来说，在艾莉森的研究中，虽然参与者可以准确记住他们在谈话中问了多少个问题，可他们不能凭直觉猜出问题和好感之间的联系。在上述四个研究中，参与者曾亲身参与谈话或查看其他人聊天的记录，但他们意识不到，提问会影响到聊天者之间的和睦程度。

全新苏格拉底反诘法

成为更优秀提问者的第一步很简单：问更多问题。当然问题数量并非影响谈话质量唯一因素，确定类型、语调、顺序和措辞同样重要。

我们在哈佛商学院的教学中进行了以下练习：我们要求学生两两组队，然后开始聊天。我们告诉一些学生尽量少提问，而其他学生要尽量多提问。在双低小组（两个都被要求问最少问题的学生）中，参与者普遍反映，本次谈话体验有些像幼儿平行游戏——他们互相发表意见，但很难进行愉悦、有互动或建设性意义的对话。双高小组发现，太多问题也会显得生分。高低配对的小组体验则出现分化。有时提问者对聊天对象的了解很多，对方也有被聆听的感觉，双方都感到关系向前进了一大步。但在其他情况下，有的参与者可能不适应被安排的角色，或者不确定分享信息的尺度，结果谈话变成了审讯。

我们的研究显示，以下几种方法可以提高问询效果和效率。最佳方法视谈话者的目标而定。确切地说，讨论是合作性（比如双方试图建立关系或共同完成任务）、竞争性（比如双方希望从对方处了解敏感信息或满足自身利益），还是两者兼有？（详见边栏《谈话目标很重要》）以下策略可供借鉴。

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选择跟进性问题。并非所有问题的性质都一样。艾莉森的研究利用人类编码和机器学习，确定了问题的四种类型：1.介绍性问题，如“你好吗？”；2.反射性问题，如“我很好，你呢？”；3.完全转变话题方向的转折性问题；4.征集更多信息的跟进性问题。虽然每种类型都有大量自然对话的实例，但跟进性问题的效果突出。这类问题让你的谈话对象感到，你在倾听且在乎他们，而且希望知道更多信息。和问很多跟进性问题的人沟通，你会感到被尊重和倾听。

跟进性问题另外一个意想不到的好处是，这些问题不要求你做大量思考或准备——相反，谈话者自然而然就能做出回应。在艾莉森的研究中，被要求问更多问题的参与者在四种类型的问题中，自觉使用了更多跟进性问题。

知道何时保持问题的开放性。没有人喜欢被审讯。有些类型的问题还会迫使聊天对象给出是或不是的回答。开放式问题可避免上述情况，所以在挖掘信息或了解新知识时特别有用，甚至可视为创新的源泉。毕竟，要想创新，你往往要找到别人从未想到过、出人意料的隐藏信息。

大量调查设计领域的研究表明，缩小谈话对象的答案选择范围很危险。例如“封闭式”问题会引发偏见和思想操控。某研究的参与者被问到，他们认为“最该为孩子之后的人生做什么准备”时，约60%参与调研的父母从一系列选项中选择了“自主思考能力”。然而，当研究人员以开放形式问同一个问题时，只有约5%的父母想到和之前选项类似的答案。

当然，开放式问题并非总是最佳选择。举例来说，如果你正处在紧张的谈判中，或者面对的是城府极深的对手，那么开放式问题会留下太多回旋余地，给对手避重就轻或撒谎的机会。这种情况下，最好使用封闭式问题；措辞得体的话，效果尤佳。朱莉亚·明森、犹他大学的埃里克·范内普（Eric VanEpps）、乔治城大学的杰里米·叶（Jeremy Yip）和沃顿商学院的莫里斯·施韦泽（Maurice Schweitzer）所做研究表明，相比正面推测（如“这台设备运行良好，对吧”），负面猜测（如“公司近期需要更多新设备，对吗”）更可能降低回答者撒谎的几率。

有时你希望查明的信息过于敏感，直接提问的方式就不可取了，不管你的措辞有多谨慎。这时你可以使用一种有助于挖掘信息的调研技巧。莱斯利在与卡耐基梅隆大学的亚里桑德罗·阿奎斯蒂（Alessandro Acquisti）和乔治·卢文斯坦（George Loewenstein）合作的研究中发现，如果挖掘敏感信息的目标隐藏在你要求对方做的另一项任务（在本次研究中，这项任务是评判反社会行为的伦理性，比如虚假纳税申报或让醉酒的朋友开车回家）中，那么对方会更坦诚一些。研究人员要求参与者在评估自身参与过的行为时使用一种标准，对未参与行为的评估使用另一种标准，从而得知参与者参与了哪种反社会行为。虽然这种策略在组织层面上偶尔会有效果（比如管理者可能不直接向员工询问诸如薪资期望的敏感信息，而是采用调研方法），我们还是建议谨慎使用该策略。如果人们感到你试图骗他们透露信息，就可能对你失去信任，之后和你分享信息的可能性也会随之降低，你们的同事关系甚至可能破裂。

确定正确顺序。问题的最佳顺序取决于具体环境。在紧张对峙的场合中，先问尖锐的问题，即便这显得有些不合时宜，但有助于你的谈话对象放松情绪，畅所欲言。莱斯利及其合著者发现，若提问者逐次降低问题的侵犯性，回答者会更愿意透露敏感信息。你可以先问一个高度敏感的问题，比如“你是否幻想过对其他人做坏事”，之后可追加问题，如“你是否曾在没有任何身体不适的情况下，打电话请病假”，这种问法让对方感到侵犯性相对不强，所以他们会更坦诚。当然，如果第一个问题“过于”敏感，你就会有冒犯对方的风险。因此拿捏好分寸很重要。

如果目标是建立关系，另一种反向方法似乎最有效，即先问较不敏感的问题，然后逐渐升级。心理学家亚瑟·亚伦（Arthur Aron）曾开展一组经典实验（研究成果经《纽约时报》“现代爱情”专栏引用后被广泛传播），他邀请陌生人来实验室，将他们两两组队，然后给他们一张列满问题的清单。他要求参与者将所有问题都问一遍，从无关痛痒的问题逐渐升级到自我披露的询问，比如“你最大的遗憾是什么”，对照组的两人只需彼此沟通。遵循预先设定结构的小组成员对彼此的好感大于对照组。这种形式的效果很好，所以后来被归纳为“紧密关系塑造任务”，是研究人员考查实验参与者之间关系时所使用的工具。

高效的谈话者还知道，此前问到的问题对之后的问题会有影响。比如南加州大学的诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）及其合著者发现，如果提问者在问完“你对你的生活有多满意”后，再问“你对你的婚姻有多满意”，那么两个回答会高度相关：表示对生活满意的回答者也会说对婚姻满意。按照这种顺序提问的话，对方可能默默理解成：生活满意度“应该”与婚姻状况紧密相关。但将问题顺序调换的话，两个回答的相关性就会降低。

正确使用语调。如果你用轻松的语气提问，避免使用谈正事的严肃语调，你的谈话对象会更坦诚。莱斯利曾在某个研究中，给参与者看某份在线调研中的一系列敏感问题。其中一组参与者看到的网站用户界面比较有趣、花哨；另一组看到的界面很规矩；对照组则看到没有特点的界面。看到有趣界面的参与者分享敏感信息的概率是其他人的两倍。

如果人们在谈话中能有个台阶下，就会更坦诚一些。比如他们在得知自己可以随时改变回答内容的情况下，会更放松——但他们很少会真的做出改变。这也许解释了为何多个团队和小组发现，头脑风暴环节极富成效。在使用白板的会议中，任何记录都会被擦掉，没有人遭到指责，所以参与者更愿意坦诚回答问题，说出自己在其他情况下不会说的话。当然，有时这种即席发言方式也并非最佳选择。但总的来说，过于严肃的语调很可能抑制别人分享信息的意愿。

留意团体动力。一对一谈话和团体对话的动力可能截然不同。回答问题的意愿不仅会因其他人存在而受到影响，也会因团队成员的从众心理而改变。莱斯利及合著者在一组研究中，问参与者一系列敏感问题，比如财务状况（“你开出的支票是否被拒付过”）和性癖好（“作为成年人，你是否对未成年人有过性欲”）。参与者会得到两种信息：本研究中，多数人都愿意/不愿意袒露暧昧之事。得知其他人愿意直言不讳的参与者，和得知其他人缄口不言丑事的人相比，提供敏感信息的几率高27%。在会议或其他团体活动中，只要有几个守口如瓶的人，提问就失去了意义。反之亦如此，只要有一个人畅所欲言，其他人就可能纷纷效仿。

团体动力还会影响提问者的形象。艾莉森的研究显示，参与者在谈话中很愿意回答问题，而且很可能更喜欢提问的人，而非回答问题的人。但如果有第三方观察者在场的话，他们在同一谈话中会更喜欢回答问题的人。这合乎情理：主要负责提问的人往往透露非常少的个人信息或看法。对倾听本次谈话的人来说，提问者给他们的感觉是更有戒心、躲躲闪闪，而且存在感不强，但回答者似乎更有趣、有存在感、给人深刻印象。

最佳回应

谈话就像跳舞，要求参与双方保持步调一致，逐渐对彼此施加影响力。一方面我们可以通过提问加强信任和信息分享，另一方面，我们回答问题的方式也能起到同样的作用。

在回答问题时，我们必须在保护隐私和保持透明之间找到一个平衡点。我们应该回答问题吗？如果回答了，要有多坦诚？我们一旦老实回答了别人的问题，就可能暴露了不太光彩的一面或让我们陷入不利的战略地位，那我们该怎么办？选择的两个极端，即完全封闭和完全透明，都各有利弊。信息保密给我们实验和学习的自由。在谈判中，拒绝透露敏感信息（比如你没有多少选择余地）有助于你获得更好的结果。与此同时，信息透明是建立良好关系的关键一环。即便在谈判的背景下，保持透明也能创造价值；双方通过信息分享，能够确定对其中一方相对不重要，但对另一方极为重要的因素——这是实现双赢的基础。

保密也有成本。弗吉尼亚大学的朱莉·雷恩（Julie Lane）和丹尼尔·魏格纳（Daniel Wegner）所做研究表明，社交时隐瞒信息会导致人们不断暗中猜忌彼此，而哥伦比亚大学的迈克尔·斯莱皮恩（Michael Slepian）、传振石（Jinseok Chun，音译）和梅莉亚·梅森（Malia Mason）所做研究显示，即使在社交场合以外的情景下隐瞒秘密，我们也会备受困扰，注意力和记忆力会受损，甚至长期健康和幸福感都会受到影响。

就组织而言，人们往往在隐私层面上犯错，而且低估了信息透明的益处。我们有多少次在同事去了新公司后，才发现自己本可以和他们建立诚挚的友谊？为何我们总在合同签署完毕、紧张气氛打破、谈判双方开始谈笑风生时，才发现还可以有更好的报价？

为将回答问题的好处最大化并将风险最小化，你需要在谈话开始前，就决定将哪些信息分享，哪些隐瞒。

决定分享哪些信息。你不能凭经验判断，和他人分享多少信息以及哪类信息。保持透明可帮助你建立关系，有时候你分享什么已经不重要了——即便你告诉别人的信息有损自身形象，也能拉近你和谈话对象的关系。莱斯利在与哈佛商学院同事凯特·巴拉兹（Kate Barasz）和迈克尔·诺顿（Michael Norton）合作的研究中发现，多数人认为，回答暴露负面信息的问题（如“你在工作中被训斥过吗”）时，拒绝回应比给出肯定的回答，损失会少一些。但这种直觉是错的。研究人员要求参与者从招聘专员的角度出发，在两个条件相当（仅回应上述问题的方式不同）的候选人之间做出选择。他们发现，近90%的人对“坦白交代”问题的候选人更有好感。在谈话未开始前，你要仔细想想拒绝回答尖锐问题是否弊大于利。

决定隐瞒哪些信息。当然，有时你和所在组织选择秘而不宣，反而是上策。在谈判课堂上，我们教授如何在不撒谎的前提下，回应尖锐问题。逃避或者回答你“希望”被问到的问题，不仅有助于你保护隐私，还能和你的谈话对象建立融洽的关系——如果你能言善辩，你们的关系还会更亲近。哈佛肯尼迪学院的托德·罗杰斯（Todd Rogers）所主持研究中，参与者看到几位政治候选人回答问题的视频片段。他们不是直接回答问题，就是选择回避。巧舌如簧的回避者得到更多好感，但前提是他们的回避行为没有被发现。另一个有效策略是转移话题，或者用其他问题或玩笑话，回避质问。借助这种方式，你可以改变谈话的方向。

阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）有句名言：“质疑一切。”个人创造力和组织创新都有赖于寻找新信息的意愿。提问和深思熟虑的回答促进更流畅、有效的互动，强化关系和信任，并带领团队找到新发现。我们的研究记录了上述过程。但我们认为，问题和回答的作用不仅限于影响绩效。问题源自疑惑、好奇心和快乐的能力。我们之所以提出并回答问题，是因为相信完整谈话的效果大于部分之和。要想保持高度个人参与热情和动力，我们必须时刻记住提问和回答的巨大快乐——在生活和工作中皆如此。（刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   钮键军 | 编辑）

艾莉森·布鲁克斯和莱斯利·约翰分别是哈佛商学院助理教授和副教授。