哈佛商业评论

每位CEO都知道，刚刚上任的几个月乃至一年十分重要。在这个时期，新任CEO必须进行评估，寻找问题，制定愿景和相应战略，并做出一些成绩来获取信赖，证明自己的能力。另外，关于CEO在任期最后几个月应当如何尽到责任，选择和培养合适的继任者，实现平稳交接，也有许多书籍和文章提供建议。

这两个阶段之间的时期，则很少有人提及——CEO如何充分利用任期中间的几年。如何以初期成就为基础继续发展？如何保持影响力？如何转换工作重点？是否应该花时间跟不同的利益相关者打交道？是否应当换一种方式参与公司工作？心态和工作方式该如何转变？

为了寻找答案，我们找到146位高市值公司的CEO，他们离职时间介于2011年和2016年之间，任职六年及以上；六年是标普500公司CEO任职时间中位值，因此我们研究的CEO任期时长在平均水平之上。而后我们在这组人里找到任职期间公司表现拔尖、或总体股东回报出色的CEO，对其中22人进行了详细的结构化访谈，询问他们的工作重点、心态和领导方式如何转变，任职中期关注怎样的战略和组织行动，有什么后悔的事。[伊泰·米勒（Itai Miller）和哈里什·桑达拉拉贾（Harish Soundararajan）协助我们寻找符合条件的CEO并分析其回应。]

多位受访对象表示并未有意识地给任期划分阶段，思考我们的问题之后，才意识到自己在各个阶段做法不同。用戏剧打比方，第一幕获得成功当然无法确保第二幕也同样成功。“CEO工作早期、中期和后期有着显著的差异。我的管理风格在每个阶段都有变化，而且在每个阶段都要调整自己。”思科（Cisco）前CEO约翰·钱伯斯（John Chambers，任期1995年至2015年）告诉我们，其他许多领导者也表示赞同。

中期阶段的开始，通常是上任两三年后。优秀的CEO会在这个阶段有意识地做出“重启”的决定，重新审视公司现状，评估待办事项，并继续主动塑造组织及其战略。家得宝（Home Depot）前CEO弗兰克·布莱克（Frank Blake，任期2007年至2014年）说：“组织就像回音室。要想在中段纠正自己的问题，你必须诚实地反思自己哪里做错了，还有更重要的是为什么错了。”

CEO任职中期要想成功，必不可少的是五大要素：重新立志，避免丧失动力；打破竖井，修复有问题的流程；重振领导团队；建立内外机制，听取反对意见和新创意；为有利于公司长期发展的重大举措投入领导资本。

除了这五大要素，还有一个简单的方法：将自己的任期看作几个篇章，而不是连续的一整段时间。

不断提升抱负

CEO上任初期可能面临一大堆问题，会着重应对最紧迫的问题，并在公司做出成绩以树立威望。到了中期稳定下来，组织风险就重新回到杜邦（DuPont）前CEO埃伦·库尔曼（Ellen Kullman，任期2009年至2015年）所说的“旧常态”（old normal）。库尔曼在全球金融危机时临危受命，在产品和运营方面做出诸多改变，然而危机过后，组织变革的节奏就慢下来。于是她前往世界各地的工厂和分公司，强化新的愿景，并组建企业计划团队，对各项业务进行彻底评估。库尔曼告诉我们，CEO任职中期“要给员工灌输一种理念，让他们对正在改变的环境保持关注，明白原地不动就会被别人超越”。

一些CEO发现，上任初期的冲劲很难保持。“我发现自己开始防守，”Akamai Technologies前CEO保罗·萨根（Paul Sagan，任期2005年至2013年）说，“可能会变得谨小慎微，因为你越成功，理论上会失去的东西就越多，所以不敢做出格的事。”然而在一些行业，特别是技术行业等高成长领域，一个产品没做好，足以让你丢掉领导职位，所以必须不断调整。

定期用新人的眼光审视公司会有所帮助。英特尔20世纪80年代和90年代的领导者戈登·摩尔（Gordon Moore）和安迪·格鲁夫（Andy Grove），想象自己被董事会扫地出门后新的CEO会怎么做。他们想出的答案十分惊人，但的确是对的：抛开英特尔最核心的内存芯片。与此相似，Safeway前CEO史蒂夫·伯德（Steve Burd，任期1993年至2013年）曾被董事会建议，找一个星期一，用第一天当CEO的心情来工作。他说：“这让我抛开现有的指导，拿出一张白纸，写下增长战略的下一步。”伯德制定新的计划，改造店铺使之更加贴近消费者生活方式，根据竞争对手的情况重新定位，还进行了一桩大的收购，并开设若干家子公司。

CEO努力施展抱负、激励员工，也应当注意组织疲劳（organizational exhaustion）。能源管理公司伊顿（Eaton）前CEO桑迪·卡特勒（SandyCutler，任期2000年至2016年）说：“有个老说法，顶上的大齿轮转一圈，底下的小齿轮要转四圈。组织必须注意，高层不要总是修改规则。”伊顿的产品周期比较长，部门计划要定期经过一组名叫伊顿业务系统（Eaton Business System）的流程和标准“认证”。“他们知道两轮鉴定之间隔多久，”卡特勒说，“我们全都安排好了，员工可以根据改善的机会、资源和资本支出，为将来数年做好计划，不会疲于应对每过一年半载就要改一次规定的环境。”

简言之，更有野心地思考，是要不断采取战略举措，让公司跟上持续变化的环境——不是为了改变而不断变动。

消除竖井和有问题的流程

新上任的CEO通常一早发现组织问题，对结构和人事做出相应调整。然而我们发现，如果涉及组织中业已根深蒂固的工作方式，CEO就需要在中期花更多时间来应对。

保险公司Unum 前CEO汤姆·瓦金（Tom Watjen，任期2003年至2015年）说，一次他去参加高管会议，发现30位高管各自跟自己的地区和部门小团体在一起，“就像中学舞会一样”。要让小团体之间建立信赖，彼此交流，把注意力转向外部竞争，不要内斗。“但我们不能直接说‘你们要去跟其他人讲话’，”瓦金告诉我们，“必须找一些习惯跨部门工作的人。”

CEO有时会发现，上任初期要想促成大的变革，需要强力的副手辅佐。但助手们获得成功后，可能变得想要守住自己的成果乃至疆域，这种情况在中期会引起组织各部门之间相互不信赖，产生竖井。为了打破壁障，消除各部门各行其是的状况，一些领导者采取措施，如调整薪酬结构，突出公司整体目标而非各部门的成果等。

为打破Unum三大核心业务各自形成的竖井，瓦金在任职中期致力于促进不同部门间交流心得体验。他将高管调动到不同部门，并让职能部门响应业务部门的需求，例如让财务部门制定资本配置、成本结构等指标，刺激业务部门努力设法提高投入产出比。瓦金提醒财务部门高管，他们的工作不止是汇报数据，“你们要帮助其他同事了解他们自己业务的现状。”

新任CEO放眼全局，很容易忽略关键的内部流程。因此在进入中期阶段时，CEO必须把修复公司运营体系（涵盖了建立人才评估流程、整顿预算方式等各个方面）中的小问题放在首位。史丹利百得（Stanley Black & Decker）前CEO约翰·隆格伦（JohnLundgren，任期2004年至2016年）与团队一同完善和规范公司运营体系，注重评估个人表现，将薪酬与利润增长、资金周转等关键指标挂钩。隆格伦说：“我们让管理层有了工具。这些措施是为了提升运营效率，降低复杂性。”要想让体系稳固下来，需要一定的时间。隆格伦想起一位董事对自己说：“如果你在厂房里问一个一线管理者，这周的流动资本周转率是多少，他当场就能回答你，这就说明措施奏效了。”约翰·钱伯斯提到，自己任职中期，思科为并购等流程制作了“指南手册”。“制定好可以简便快速复制的流程，让我们能够迅速采取行动和扩大规模。”他说。此举让钱伯斯及其高管团队能够轻松进入交易流程。“我们能以惊人的速度完成这件事，可能在周四决定要收购某家公司，下周一上午就宣布了这个决定，”他补充道，“现在CEO只要跟被收购公司的CEO见面就行了，其他的基本不用参与。”

这种运营微调对于公司业绩至关重要，但投资者等外部相关者多半看不到，其影响也不会迅速反映在股价上，不会带来可见的“胜利”。这也许就是许多CEO要把这项任务留到任职中期的部分原因。

重振领导团队

新任CEO多半会改组高管团队。优秀的长期领导者则会意识到，任职中期还要继续调整。我们的采访对象中，一些CEO在中期对高管团队的调整更甚于早期。

“很多人都会犯一个错误，领导人才只评估一次就满足。”安保系统公司泰科（Tyco International）前CEO爱德华·布林（Edward Breen，任期2002年至2012年）说，CEO在上任之初的一两年里注重组建合适的团队，到了中期，“你对他们每个人都很熟了，还认识了他们的家人。但每个人所处的阶段不一样，也许有人不再合适这个职位，或者已经失去了活力。”布林确保Tyco每年评估一次高管，考虑“我的团队有没有足够的冲劲？”这个正式流程在整个公司推行，各层级领导者每年都会进行评估。Tyco还会开展月度运营审查，布林发现这是评估团队野心和活力水平的一个好方法。

喜达屋（Starwood Hotels & Resorts）前CEO陈盛福（Frits vanPaasschen，任期2007年至2015年）回忆起自己上任两年半的时候。当时公司着眼于全球化、数字化，他觉得有必要调整领导团队。他告诉我们，这个过程类似重新招聘，其间他不断思考：这个人在当前战略下能否带领我们前进？CEO一般会犹豫领导职位要不要换人，但我们采访的许多CEO都表示后悔换人换得太慢。

一些CEO提到中期角色转换的重要性，自己要从主导转为支持和引导，让团队发挥出潜力。CEO要从“队长”变成“教练”。陈盛福经常与负责长期项目的年轻领导者见面，不只是提供指导，也是为了表示自己会支持他们。他带着高潜力员工去喜达屋的海外产业出差，让他们接触海外运营，提供非正式交流的机会，鼓励更随意的沟通。“我们从工作进展和KPI评估转为辅导性的对话，”他说，“比如说，进展怎么样？你需要什么？”

多数董事会表示，他们在新CEO上任时起就开始制定继任计划——这是人才重振工作重要的一环。不过根据我们的经验，以及许多受过我们采访的CEO的经验，这项工作往往在CEO任职中期取得进展。调味品制造商味好美（McCormick & Company）CEO艾伦·威尔逊（AlanWilson，任期2008年至2016年）在任职中期，对低一级领导者开展了详细的人才测评。“我觉得这是一个为期五年的过程，”他告诉我们，“必须留意他们需要积累的经验和能力。早年你看中的人不一定能坚持到最后。”

建立机制

听取反对意见和新创意

任职中期的CEO担心员工只说自己爱听的话，无法得到新的信息。“三四年后大家都知道了你对各种状况会有什么反应，”家得宝前CEO弗兰克·布莱克（Frank Blake）说，“每个人都知道你想听什么，于是就只跟你说你爱听的。”我们采访过的许多CEO跟他一样，尽量避免这种情况。

布莱克任职之初叫停了一些绩效欠佳的门店销售形式。员工不断提出新的形式，他都倾向于拒绝，于是到了中期，员工不再提出这类建议。布莱克意识到这是一个问题，便采取措施，强调自己乐于倾听各种建议。他开始花更多时间接触员工，召开跨级别会议，与门店工作人员共进晚餐。为了让员工表达意见，他会问：“我知道X表现不太好，你觉得是为什么？”他说，这样对方一般都会坦诚反馈。

其他CEO也设法与组织一线工作人员建立了联系。有人依赖项目经理在员工间的非正式交际网络。医疗技术公司Becton Dickinson前CEO爱德华·路德维格（Edward Ludwig，任期2000年至2011年）告诉我们，他会从比自己直接下属职位更低的员工里挑选十几个信得过的人，让他们看缩减为两页的公司战略摘要，请他们提意见。“你身边要有愿意讲实话的人，要建立让他们能够讲实话的机制，”他说，“你要表明自己会适当采纳他们的意见，而且不会惩罚提出意见的人。”这一点同样重要。

CEO在任期不同阶段，要寻求新的建议来源。我们采访的CEO中，有许多人在任职中期改向其他人寻求建议，有意识地拓宽自己的视野。“这样做是为了接触和认识新的领域。”eBay前CEO约翰·多纳霍（John Donahoe，任期2008年至2015年）说。他每个星期至少有半天与自己行业和社交圈以外的领导者交流。他还会去接触创业者，为他们提供领导方面的建议，并把他们的新观点带到eBay。例如爱彼迎（Airbnb）联合创始人布赖恩·切斯基（Brian Chesky）给过多纳霍关于设计、产品开发和创新的建议，多纳霍则帮助他解决管理问题。“这种指导是相互的。”多纳霍告诉我们。

不过，向外界寻求建议、追求颠覆性的新创意，并不是要CEO把时间全部花在外面。一些CEO尽量避免这种向外探求的取向分散自己对本公司的关注。“很多时候人们会庆祝胜利，”达美航空（Delta Air Lines）前CEO理查德·安德森（Richard Anderson，任期2007年至2016年）说，“再加上圆桌会议、工商协会、卖方分析师、演讲，你CEO的本职工作就变成兼职了。”安德森运用两个问题来判断自己是否参加外部活动：这项活动对达美航空有什么作用？这段时间我还能用来做什么？他每周都跟秘书一同选择今年要参加的活动。“你有两样东西：头脑和时间，”他说，“我很擅长管理日程。”

将领导资本用在长期重大举措上

像不会迅速回本的大宗收购这一类重大举措，经验丰富的领导者会予以充分支持。任职中期的成功CEO，早年在董事会、投资者和员工中建立了信誉，也对自己的领导能力有了信心，能够做出这样大胆的战略决定。“用自己打造的政治和领导资本去承担更多风险，这是你的职责，”约翰·多纳霍说，“就当你只剩下最后三年，还有什么想做的？什么是只有你能做的？”

一些CEO在任职中期部署了重大战略举措，抑或完成了具有转变意义的交易。制药公司Perrigo前CEO乔·帕帕（Joe Papa，任期2006年至2016年）说，他在一次开车上班路上看见Perrigo的一辆运货车去送货，突然顿悟。“我意识到，要让货车装载更多产品，这个念头促使我思考如何能做到。”他说。这个想法促使Perrigo收购了婴儿食品制造商PBM Holdings，帕帕认为这宗收购可以说是非常成功。他说：“上任第三年我可以做这种比较大胆的事情了，因为我更加理解我们的竞争优势源于何处。”

苏珊·卡梅伦（Susan Cameron）在烟草公司雷诺兹美国（Reynolds American）两度任CEO（任期2004年至2011年、2014年至2017年），第一轮任职中期专注推出无烟香烟等产品，并收购了一家尼古丁替代治疗公司。“任职中期你有机会设想新的格局，进行一些资产处置和收购来实现自己的设想，”她说，“对自己和高管团队有了信心，对商业计划和运营模式满意，你就要考虑自己希望实现什么，并且制定相应战略。”

的确，我们发现CEO任职时间越长，就越倾向于将注意力转向这类回报周期更长的行为，这些措施可以帮助公司走在时代前沿，接触更广大的利益相关者。“杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）说过，放眼长远的事情要保证向组织高层汇报。” Akamai前CEO保罗·萨根说。为了确保这类事情不被短期目标影响，他解释说，“长期投入都要汇报给我。”

盖尔·希伊（Gail Sheehy）在其重要著作《人生变迁》（Passages）中描述了成年人经历的几个明确的阶段。CEO任期中也有类似的几个阶段。“把任职中期和早期对比，我觉得工作重点变得更清晰了，” Consumers Energy前CEO约翰·罗素（John Russell，任期2010年至2016年）说，“刚刚上任的时候有很多事情必须要做，总是要不断推拉操作杆，两三年后我就很清楚，操作杆在哪里，如何高效利用。”

从我们的采访可以看出，CEO任职中期并不只是收获早年播种的成果，也不只是把早年的成功延续下去。CEO必须以新人的视角重新审视组织和所在市场，不断改进战略和团队管理方式。不能松开油门，必须要加速。

新上任的CEO将任期视为几个不同的篇章，制定各个阶段的路线，比较容易做到有条理。“一开始我觉得我们必须在两三年内做完所有事情，随后我意识到，这是一段长长的旅程，”房地产经纪公司世邦魏理仕（CBRE）前CEO布莱特·怀特（Brett White，任期2005年至2012年）说，“所以我变得更加耐心。这个过程通常是逐渐演化，不是激烈的变革。”耐心做事，会让你的公司在你在任时乃至卸任后发展得更好，胜过那些CEO把任期当成一整段时间不加区分的公司。（蒋荟蓉 | 译   王晨 | 校   时青靖 | 编辑）

罗德尼·泽梅尔是麦肯锡纽约及美国东北部办公室管理合伙人，为CEO及其他高管提供高层管理问题咨询。玛特·卡迪西是麦肯锡波士顿办公室中级合伙人，医疗及战略业务领导者。丹尼斯·凯里是光辉国际（Korn Ferry）副董事长，负责CEO及董事招聘，并与拉姆·查兰（Ram Charan）、鲍达民（Dominic Barton）合作撰写了《人才必胜》（Talent Wins: The New Playbook for Putting People First，哈佛商业评论出版社，2018年出版）。