哈佛商业评论

以诺基亚为例。2008年初，公司高管还在庆祝诺基亚利润增长67%。几年后，亚洲低成本竞争者的产品迫使诺基亚产品降价35%。同时，诺基亚在德国波鸿的工厂劳动力成本增加了20%。这种情况下，管理层的决定很简单：必须关掉波鸿工厂。时任诺基亚人力资源部高级副总裁的尤哈·阿克斯（JuhaÄkräs）飞到德国，通知2300名员工公司的裁员决定。听到这一消息，大家躁动不安。尤哈回忆，“当时剑拔弩张。”

怒火在蔓延。一周后，1.5万名员工在波鸿举行抗议活动。德国政府进行了调查，要求诺基亚交回工厂获得的补贴金。工会号召大家抵制诺基亚产品。当时的新闻里都是痛哭流涕的员工和抗议人群，大家都在砸诺基亚手机。这次工厂关停最终导致诺基亚损失了2亿欧元，相当于每位员工的裁员成本超过8万欧元，这还不包括抵制活动和负面新闻给公司带来的后续不良影响。诺基亚在德国市场份额暴跌。公司管理层预计，2008-2010年期间，诺基亚在德国损失了7亿欧元销售额及1亿欧元利润。

2011年，诺基亚手机业务遭遇滑铁卢后，高管决定再次重组。在其后的两年时间内，公司从全球13个国家的分部裁掉1.8万人。这次，诺基亚吸取了德国事件的教训，决定找到更好的解决之道。公司推出了一个项目，确保员工在裁员过程中感受到公平，并帮助裁撤员工软着陆。

本文作者之一桑德拉用8年时间，专注研究全球跨国企业人员调整的最佳实践。她发现，很多公司的裁员过程糟糕或/且理由错误。“过程糟糕”意味着裁员过程不公平，或在员工眼中不公平，负面的连锁效应会持续很长时间。诺基亚在波鸿的裁员之所以引起众怒，是因为前一年公司利润颇丰，导致员工认为这次裁员不公，诺基亚的声誉和销售额都遭到重创。“理由错误”是指，裁员目的是降低短期成本，而非长期战略变革。2008年，诺基亚其实拥有正当理由，但由于过程出了问题，遭到打击。

一些国家政府也意识到裁员会造成严重问题，已经通过立法保护员工。例如，一些欧洲国家要求企业在裁员前，要提供社会或经济合理性论证。但法国最近废除了提供经济合理性的要求。在美国，企业可以随意裁员。无论裁员难度如何，高管都要谨记会有后果。

研究表明，过程不当的裁员和因为错误原因进行的裁员，很少能帮助高管实现最初目标。我们将在本文中提供人员调整更好的解决方法，尽量不裁员；即使裁员，也确保过程让员工感到公平，公司和各方能够实现目标。

裁员为什么效果不佳？

尽管诺基亚的故事有些戏剧化，但如果你感到很熟悉，那是因为它并不罕见。仅在美国，根据劳工统计局报告，在2000年-2008年、2010年-2013年间，每年有88万到150万人被裁。即使经济利好时也是如此。2009年，大萧条高峰时期，有210万美国人被裁。根据国际劳工组织数据，2007-2010年间，全球失业人数增长了3400万。

20世纪70年代开始，公司裁员数量逐年增长。根据麦克马斯特大学社会学教授阿特·布德洛斯（Art Budros）的研究，1979年，《财富》100强企业中宣布裁员的公司不到5%，但到了1994年，几乎45%的公司都裁员了。麦肯锡调研了美国2000家公司，发现从2008年到2011年（经济大萧条及恢复期），65%的公司选择了裁员。如今，由于快速发展的技术、混乱的市场和激烈的竞争，企业对未来充满不确定性，裁员成为这种背景下的默认的应对方法。

但是关于裁员的其他数据应该会让企业深思。位于阿林顿的得克萨斯大学的迪帕克·达塔（Deepak Datta）在2012年一份针对裁员企业的20项研究回顾中发现，宣布裁员后几天内，公司股价会受到中性或负面影响。达塔还发现，多数裁员企业的盈利能力都会降低。相关研究表明，利润下滑的情况会持续三年。来自奥本大学、贝勒大学和田纳西大学的研究人员发现，裁员企业申请破产的几率，是没有裁员的2倍。

而高管往往会忽略此类发现。有人认为，由于裁员企业本身就已经遇到生存问题，财务表现没有起色也可以理解。由于裁员是企业短期内降低成本的默认解决方案，很多人并没有意识到裁员带来的问题其实比解决的更多。

企业在裁员的同时，也失去了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，这么做打击了其他员工的积极性。根据威斯康星麦迪逊大学查理·特雷弗（Charlie Trevor）和南卡罗莱纳大学的安东尼·尼贝里（Anthony Nyberg）研究发现，裁员1%会导致公司第二年增加31%的主动离职。士气低落也会影响敬业度。裁员会让员工感到失控：同事的命运说明努力工作、表现优秀并不一定能保住饭碗。2002年，由斯德哥尔摩大学的马格纳斯·斯威克（Magnus Sverke）和约翰尼·赫尔格伦（Johnny Hellgren），以及坎特伯雷大学凯塔琳娜·纳斯沃（Katharina Näswall）进行的研究发现，裁员后，留下的员工工作满意度降低41%，投入度降低36%，绩效降低20%。

因为同样的工作现在由更少员工完成，短期生产率也许会暂时升高，但这种增长是有代价的，不只员工需要承受。新南威尔士大学迈克尔·昆兰（Michael Quinlan）的研究表明，企业的质量和安全会受影响，员工倦怠感和离职率都会升高。与此同时，创新能力下降。哈佛商学院特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）针对一家《财富》500强企业的研究表明，在裁员15%后，公司新发明数量降低了24%。此外，裁员可能毁坏销售人员与顾客间的关系。保罗·威廉姆斯（Paul Williams）、萨义德可汗（M. SajidKhan）和厄尔·诺曼（ Earl Naumann）三位研究人员发现，公司裁员后，顾客流失可能性更高。受损的还有企业声誉：伊利诺伊大学香槟分校的杰弗里·洛夫（E. Geoffrey Love）和马修·克拉茨（ Matthew S. Kraatz）发现，裁员企业在《财富》杂志理想雇主排行榜的排名有所下跌。

被裁员工除了失去工作以外，还要付出其他代价。科罗拉多大学教授韦恩·卡肖（Wayne Cascio）指出，美国劳工部对1997年-1998年经济复苏期间被裁员工进行过调研。一年后大多数人的情况更糟了：只有41%找到了同等或更高薪水的工作，26% 找到的工作薪水更低，有21%仍旧失业，或者干脆不工作了。裁员对员工的影响是终身的。2009年哥伦比亚大学的一项研究，追踪了1982年经济萧条期间被裁员工的情况，发现20年后，他们仍然比当时留下的员工少赚20%。后续问题不只包括薪水：根据纽约州立大学助理教授凯特·斯特鲁利（Kate Strully）的研究，员工在被裁当年，健康出现新问题的几率高83%，暴力行为可能性高6倍。

有更好的办法吗？

一些公司已经开始尝试新的人员调整方法。例如AT&T，该公司领导者在2013年时认定，公司24万名员工中，有10万个工作岗位十年后将不复存在。但该公司没有裁掉这些人，雇用新人，而是决定将全部10万名员工保留至2020年。这么一来，公司保住了这些员工的经验和知识，也维护了他们对高管层的信任，而这些都是实现敬业、创新和绩效所需的条件，这一方法迄今为止效果不错。在2016年的《哈佛商业评论》的文章中，AT&T的首席战略官约翰·多诺万（John Donovan，现任公司联络部门CEO）发现项目开始18个月后，公司产品研发周期缩短40%，收益取得时间提速32%。2013年，公司收入增加了27%。2017年公司首次位列《财富》100家理想雇主榜单。

桑德拉研究了7家企业，和AT&T一样，它们都成功找到了传统裁员方式以外的新方法。对这些公司的分析让我们发现，一个有效人员变动战略包含三方面：思想体系、方法和不同经济条件下的不同选择。

思想体系。人员调整思想体系是高管的指南针，它建立在公司价值观之上，清晰阐明了公司在人员调整过程中遵守的承诺和优先顺序。思想体系要帮助管理者回答以下问题：

●   我们认为雇员为业务成功提供的价值是什么？

●   我们对员工敬业度、忠诚度、灵活性和适应及成长能力的期待是什么？

●   公司对员工贡献的公平回报是什么？

●   员工如何帮助我们完善和执行人员调整？

举例来说，法国轮胎制造商米其林公司的思想体系包括：招聘时要看到员工潜力，而不是仅仅针对某个职位的要求招聘。劳工关系政策中，公司承诺关注员工长期发展。每位员工都配有一位职业规划经理，监督员工发展，确保与米其林需求相一致。

公司还有定义明确的人员调整和重组方式。米其林在2013年的劳工关系政策中这样描述：

为确保全球竞争力，公司在某些条件下不可避免地需要重组。重组尽可能在公司运营状况尚好时进行，确保有足够资源可供调配，以缓解变动造成的社会后果。任何可能情况下，公司都要邀请相关员工和员工代表，共同寻找或参与讨论恢复竞争力、减少生产力过剩的方法，必要时可能需要叫停某项活动或撤掉某个工厂。如公司必须重组，须尽早宣布，并按照和员工代表协商好的程序执行。公司要为计划涉及的员工提供必要的支持，确保员工找到在生活水平、稳定性、家庭生活和自尊方面都满意的解决方案。

2011年诺基亚考虑大规模裁员的时候，高管用四个核心价值阐明思想体系：

1.我们将承担带动当地经济的责任，在支持过去和现有员工方面以最高标准要求自己。

2.我们将承担社会活动家角色，在最重要的关键领域，以品牌、专业知识和资源支持该项目。

3.在项目设计和运营方面，让有关各方参与。

4.我们将和所有利益相关方开诚布公地沟通，包括员工、工会、政府、本地利益相关方。即使在我们还不知道所有答案时，也是如此。

诚如诺基亚思想体系强调的，人员调整影响的不仅仅是员工。企业必须坦诚公开意图和计划，不应让任何利益相关方蒙在鼓里，或利用碎片信息拼凑未来可能的情况。

方法。有了清晰的方法论，企业可以探索除裁员外的其他方式，如果裁员不可避免，也可以尽量降低危害。为了找到合适的方法，企业要解决三个问题：

●   如何在人员调整期间不断修正计划？

●   谁负责管理和监督计划实施？

●   我们应该采用什么指标，量化行动是否有效？

2013年，米其林CEO让-多米尼克·塞纳德（Jean-DominiqueSenard）请团队成员整理公司过去十年重组经验，制定人员调整的正式流程。结果，米其林将三个规划过程——产品规划、地域规划和重组规划整合成为一个。产品规划小组预测未来5年时间的预期生产情况，地域小组找出哪些地区的产能过剩或过低，以及各工厂需要什么技术。产品和地域小组负责人共同讨论决定重组规划。举例来说，2013年10月，米其林认定公司布达佩斯工厂的卡车轮胎产能过剩，决定到2015年6月关闭该厂。由于决定较早，团队有时间认真计划关停目标，同时找到减少对员工影响的方法（稍后我们会讨论这点）。

米其林建立了问责体系，清晰说明每项事务的负责人。由CEO带领的公司主管委员会，负责监管全球人员调整。由于超过50%的米其林工厂和多数裁员都发生在欧洲，公司成立了欧洲重组委员会，支持主管委员会。该委员会确定哪些工厂要关闭，哪些需要裁员，直接监督整个欧洲地区的重组。最后一点，米其林为计划涉及的每间工厂都成立了委员会，成员包括负责执行重组计划的地区和所在国高管。另外，两位总部高管——重组总监和产品规划总监负责协调整个流程。

和其他优秀战略一样，有效的人员调整战略必须有能够量化的成功目标，例如霍尼韦尔(Honeywell)公司。2001年经济萧条期间，在戴夫·科特（Dave Cote）成为CEO之前，公司裁掉2.5万名员工，接近总数的20%。2000年到2002年间，销售额降低了11%。2008年经济衰退开始后，公司觉得还需要进一步裁员，科特设立了两个目标：提高霍尼韦尔在2001年萧条期间的不良表现，在经济复苏到来时，让公司处于比竞争者更有利的地位。

为量化第一个目标，科特决定对比两次萧条期间公司的销售额、净收益和自由现金流数字。结果，以上三项指标获得了大幅度提升。2009年，霍尼韦尔的销售额比2002年高39%，自由现金流高94%，净收益高出6倍多。为了检测第二项目标的进展，即相对竞争对手表现，金融数据提供商找出了两组指标：2007年-2008年萧条峰值期间，到2011年运营收入占比的变化，以及2012年的股票总收益。霍尼韦尔是运营利润率增长1.8%，成为后衰退时期增长最高的公司（其他公司的数字是-4.5%到+1%）。同时，该公司在2012年三年总股票收益上达到75.28，也是最高的，比最接近的竞争对手高出50%，超过最差竞争对手4倍多。

不同经济条件下的不同选择。人员调整战略应当估计到三种不同情况：健康的现状、短期经济动荡以及不确定的未来。

健康的现状。针对近期工作，高管应当谨慎招聘，使用严格的绩效指标，构建能顺利渡过人员调整的强大组织。招聘方面采用精益方式，能让企业避免在增长期过度招人，萧条期又不得不裁员的两极状况。

2002年，在科特开始变革前，霍尼韦尔的招聘政策是在效益好的时候自由招聘，萧条期裁员。科特认为，2001年大幅度的人员缩减震荡太大，于是决定开始控制招聘。高管如果想招人，必须证明新进人员能够对新产品或市场发展做出怎样的贡献，如果无法证明，就要从其他地方省出经费用于招聘。

管理者往往用裁员做幌子，避开关于绩效的艰难谈话。很多公司一般以年度为单位，采用末尾淘汰制，淘汰表现较差的员工。但是更有建设性的做法是，采用有意义的绩效评估和员工发展计划，培养高绩效员工。美国林肯电器（Lincoln Electric）是一家电弧焊产品及耗材制造商，总部位于俄亥俄州克利夫兰。该公司自1958年在美国成立以来，没有过裁员。部分原因是员工一直以高质量和高效率著名，因为公司绩效标准高，评估流程严格。每年在5个领域评估员工两次。部门间的绩效竞争非常激烈，绩效评分和指标制的薪酬体系挂钩。公司末位10%的员工会收到绩效提高计划，如果还是没有起色，最终会被解雇。

短期动荡。有经验的管理者需要削减成本时，会找到除裁员外的很多方式，毕竟裁员破坏性很大。霍尼韦尔、林肯电器和日本人力资源及广告媒体巨头Recruit Holdings采用的三种方法，证明在衰退期间，有创造力管理层可以发挥的空间很大。

大萧条时期，科特在霍尼韦尔采用休假政策，取代了裁员。在美国通用电气公司工作时，科特经历了三次衰退期，已经可以凭直觉感应到商业周期的尾声。经济开始出现衰退迹象的前两年，科特就开始收紧招聘。衰退开始时，霍尼韦尔给员工放了1-5周假，根据当地劳动法规定，有的无薪，有的拿部分薪水。汤姆·斯塔尼（Tom Starner）在《人力资源主管》（Human Resource）这本杂志上，发表的一篇文章提到，公司财务部预计，这次休假相当于帮助霍尼韦尔保住了2万个工作岗位。

科特在2013年为HBR撰写的文章中写道，“我从未听管理层讨论过，他们在衰退期做的决定将如何影响复苏期的绩效……我反复重申，复苏期会到来的，我们要为其做好准备。”休假让霍尼韦尔保住了需求反弹时所需的人力资源，也让公司在衰退期保持盈利状态，在复苏期开始后5年内实现了强劲增长。

2000年，Recruit Holdings研发出“职业视野”（CareerView），通过这一创新系统，公司招聘到很多并非传统背景的员工，比如三年合同工。该系统帮助公司实现了两个目标：拓展日本主要城市以外的市场，提高员工灵活性。由于日本公司有不裁员的传统，这件事堪称壮举。该项目针对教育程度不高、工作经验不足、难以在日本大型企业找到工作的农村劳动力，雇用他们担任家乡附近办公室的销售代表。加入公司六个月后，这些合同工会和职业咨询师讨论自己的目标。他们还会接到非常详细的绩效评估，阐明他们已经掌握的技术，和想在其他公司获得下份工作所需的技术，以及如何弥补两者间的差距。通过“职业视野”招聘到的员工，90%在三年固定合同结束后，都能找到另一份工作。而Recruit也凭借这种方法拓展了区域市场，并根据经济周期趋势调整销售人员的数量。

林肯电器免于裁员的原因，是它要求员工接受灵活任务制。在市场需求增加时，员工要准备好加班，他们知道在需求降低时，工作时间会减少。此外，在衰退期，他们可以被分配到任何其他岗位工作，包括薪酬更低的职位。大萧条期间订单数量降低时，林肯电器将一部分工厂员工转去做销售员。这些雇员加深了对公司的理解，顾客从中受益，因为工人对公司产品的知识更加全面。此外，在经济低迷期，公司管理者会主动将工作重点转向那些经济繁荣期他们无暇顾及的项目，例如质量改进项目、降低废品率项目、研发项目、维修任务等，这些都是因为在需求降低期间，技术人员有更多时间可以为其提供支持。

不确定的未来。市场变化、新技术发展、新的竞争都要求企业进行重大重组。在考虑裁员前，公司应该先看看是否能从AT&T的变革中学到经验。

以米其林为代表的企业，将人员调整看作劳动力战略的一部分，伯特兰·巴拉瑞（Bertrand Ballarin）2003年加入该公司时，最初工作的一部分就是管理法国布尔日一家即将被关闭的工厂。他将经理和工会代表都召集起来，解释了当前情况，给他们一年时间，制定挽救工厂的计划。团队分析了其他米其林工厂生产飞机轮胎的情况，以及该工厂三条生产线的其中一条，最后得出结论，布尔日的设施更优良，工业流程更符合飞机轮胎的生产要求，可以做出比其他公工厂更好的产品。团队成功证明布尔日应当专注于飞机轮胎，并建立新的研究中心，辅助产品研发。

2013年，米其林公司将布尔日的经验应用到法国另一座城市罗阿讷的工厂，该工厂也面临关停危机。2014年10月到2015年3月期间，包括来自总部的领导、工会代表、工厂经理和雇员在内的70多人，一起思考该工厂的整改方案。米其林决定不关闭该工厂，也不裁员，而是投资8000万欧元，在这里打造一条新的优质轮胎生产线。人员根据需要，自动从850人降至720人。过去是4支团队从周一工作到周六中午，现在工厂重组为5支团队，一周七天连续运营，所有员工每年多工作六天。这些改变让工厂得以根据市场状况调整产能，浮动范围不超过正负12%。此外，米其林开展200万欧元的项目，致力于改进管理质量和工厂员工工作-生活平衡，这些是在变革战略规划过程中浮现的问题。

但是，有些情况下，企业无法变革，或者变革本身引发裁员。这时，企业要确保员工得到公平对待。这并非仅仅出于道德。达塔发现，如果员工认为裁员过程公平，而且是出于战略原因而非缩减成本，企业在裁员后的财务表现会更好。

让我们再来回顾一下2011年诺基亚的裁员，高管意识到公司需要再次重组后，时任主席的约尔马·奥利拉（JormaOllila）决定不能再犯波鸿的错误。为此，几位高管成立了“诺基亚桥梁计划”Nokia's Bridge Program，确保尽可能多的雇员在被裁掉时能有很多新机会。诺基亚在13个发生裁员的国家成立了“桥梁中心”，该项目为员工提供了五种路径：

1.在诺基亚找其他工作。为了避免徇私，公司成立选拔委员会决定保留哪些员工，没有让本地管理者参与。

2.在其他公司找工作。该中心提供转职就业服务，包括职业教练、简历指导、招聘会和社交活动。

3.自己创业。个人或者团队可以提交商业计划书，最高能赢得2.5万欧元奖金。员工有两个月时间准备计划，还会得到诸如教练和指导、关系网推荐、培训等支持。诺基亚和成立的新公司没有任何利益关系。

4.学习新技术。诺基亚在很多领域为员工提供管理和贸易职业学校课程奖学金，包括酒店管理、美容、建筑工程以及消防。

5.寻找新职业。公司会为有个人目标，例如想做义工的员工提供财务支持。

诺基亚在“桥梁项目”上花了5000万欧元，相当于每位员工2800欧元。仅占2011年-2013年重组总费用13.5亿欧元的4%。项目结果是，60%的受影响员工在离职当天知道自己下一步该怎么做。芬兰“桥梁项目”参与者中，85%对项目感到满意，67%的全球雇员对项目感到满意。裁掉和留下的员工在整个重组期间保持甚至提高了质量水平。计划内被裁员工实现了34亿欧元的新产品收入，占新产品销售额1/3，维持了以往水平。在整个重组期间，公司各部门员工参与度保持稳定。不同于波鸿当年的情况，在裁员的13个国家，没有发生任何形式的劳工抗议。大家都认为诺基亚确实找到了更好的人员调整方式。

2017年，诺基亚将设备和服务业务出让给微软三年后，诺基亚采用了桥梁项目的2.0版本，进行了最近的重组。微软芬兰公司推出了类似项目。芬兰政府甚至受桥梁项目启发，整合了其中的精华，制定相关法律，规定裁员公司必须为受影响的员工提供哪些服务。

在变幻莫测的经济形势面前，企业最大的问题之一是，现有员工能否帮其渡过成功所必须经历的人员调整。尽管企业往往更看重公司短期财务结果，而非员工长期福利，但员工才是让企业得以交付产品和服务的根脉，没有他们就没有股东收益可言。米其林和诺基亚的案例告诉我们，公司应该相信，即使在已知失业的情况下，员工仍然能表现良好。对企业来说，慎重规划人员调整，不要下意识选择裁员，是在技术变革和竞争加剧的时代，渡过大变迁的更好方式。（牛文静 | 译   蒋荟蓉 | 校   钮键军 | 编辑）

桑德拉·苏凯尔是哈佛商学院Joseph L. RiceIII教职研究员，管理实践学教授。沙利尼·古普塔是哈佛商学院助理研究员。